Текст книги "Управление отделом продаж"

Решение относительно технологически сложного IT-комплекса в клиентской компании могут совместно принимать самые разные специалисты, включая компьютерных аналитиков, представителей сервис-центров, сотрудников отдела снабжения и других. Все звенья закупочного процесса можно объединить в несколько категорий: инициаторы, пользователи, лица, влияющие на принятие решения, привратники, покупатели, лица, принимающие решение, и контролеры{20}20
  Donald W. Jackson, Jr., Janet E. Keith, and Richard K. Burdick. Purchasing Agents’ Perceptions of Industrial Buying Center Influence: A Situational Approach, Journal of Marketing (осень 1984). С. 75–83.


[Закрыть]. Все вместе эти звенья составляют закупочный центр – так называется вся цепочка специалистов, участвующих в процессе или влияющих на покупки того или иного товара. У компании American Airlines в Талсе, Оклахома, действует крупнейшая в мире база техобслуживания и оснащения. Механики пользуются широким спектром продукции, закупаемой фирмой у сотен поставщиков. В том или ином виде в таких закупках участвуют самые разные сотрудники American Airlines. Звеньями этого процесса являются:

• Инициаторы – это те, кто видит проблему, решение которой требует покупки нового продукта или услуги, или новую возможность и запускает закупочный процесс. Инициатором может быть почти любой человек на любом уровне организации. Например, в American Airlines стимулом для покупки новых машин способны послужить жалобы работников технических служб на устаревшее оборудование. Или, скажем, решение о замене оборудования инициируется в ходе стратегического планирования на уровне высшего руководства, которое ищет пути оптимизации расходов и повышения эффективности.

• Пользователи – сотрудники организации, которым предстоит работать с закупаемым товаром или приобретаемой услугой, также часто влияют на решение о закупке. Например, операторы сверлильных станков в American Airlines могут запросить, чтобы агент по закупкам приобретал буры у определенного поставщика, поскольку они дольше не затупляются. Пользователи часто выступают инициаторами закупки, поэтому одни и те же сотрудники могут выполнять несколько ролей в закупочном процессе.

• Лица, влияющие на принятие решения, предоставляют информацию для оценки вариантов продуктов и поставщиков и часто играют ведущую роль в определении спецификаций и критериев для принятия решения о закупке. Обычно среди таких специалистов технические эксперты из разных подразделений, в том числе и непосредственные пользователи продукта. Например, в American Airlines бортинженеры или пилоты часто влияют на решения о закупках, руководствуясь опытом работы с разными поставщиками.

• Привратники контролируют поток связанной с процессом закупки информации, которая поступает к другим участникам. Привратник может отслеживать данные, которые получают агенты по закупкам в организации, продавцы в компаниях-поставщиках и другие участники отделов продаж и закупок. Они контролируют объем сведений, которые попадают к лицам, принимающим решение. Часто в роли привратников выступают сотрудники IT-подразделения, поскольку они располагают информацией, имеющей ключевое значение для принятия решений в компании. Есть два типа привратников: сито (например, в American Airlines это секретари, которые принимают решение о том, кого из звонящих переключать на руководителя или агента по снабжению) и фильтр (в American Airlines – агент по снабжению, получающий предложения от трех разных компаний и решающий, что сообщить коллегам в закупочном центре о каждой из них. Он фильтрует информацию, решая передать дальше какую-то часть, но не полный ее объем, и тем самым может повлиять на принимаемое решение).

• Покупатели – люди, которые фактически общаются с организацией продавца и размещают заказ. В большинстве компаний покупатели уполномочены вести переговоры о закупках. В некоторых случаях им предоставлена значительная свобода, и они могут действовать на свое усмотрение. В других ситуациях они ограничены техническими спецификациями и контрактными требованиями, которые определяют технические эксперты и высшее руководство. В American Airlines уровень полномочий при совершении закупок зависит от объема и типа приобретаемых наименований товара. Как и во многих организациях, иногда решение передается закупочному комитету, который может либо провести голосование, либо выработать согласованную позицию в отношении поставщика или товара.

• Лица, принимающие решение, уполномочены выносить окончательные решения о закупках. Иногда этим правом наделен покупатель, но часто оно сохраняется за теми, кто работает на высоких руководящих должностях. Когда American Airlines заказывает полную установку и апгрейд всей компьютерной системы, окончательное решение, вероятно, принимает исполнительный директор или совет топ-менеджеров.

• Контролеры – сотрудники, определяющие бюджет закупки. Иногда бюджет формируется независимо от закупки, например, административный сотрудник American Airlines в Талсе может получить средства на офисное оборудование, выделенные головным офисом в Форт-Уорте в начале финансового года. В этом случае, если потребуется заменить копировальную машину или возникнут другие неожиданные расходы, стоимость покупки не должна выйти за рамки бюджета. В других ситуациях котролером может быть инженер или линейный менеджер, который стремится не выйти за пределы сметы при планировании профилактических работ.

Примерное число сотрудников в закупочном центре – от трех до 12. Каждый из них может участвовать в принятии решений и в разной степени оказывать на него влияние{21}21
  Richard G. Jennings and Richard E. Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee: Implications for Industrial Marketing, Industrial Marketing Management 24 (ноябрь 1995). С. 411–419.


[Закрыть]. Например, в American Airlines сотрудники инженерного отдела, службы контроля качества и подразделения R&D часто влияют на разработку спецификаций и критериев, которым должен соответствовать новый товар, а агент по закупкам играет ведущую роль, когда приходит время выбирать одного из нескольких поставщиков.

Состав и размер закупочного центра различается в зависимости от степени воспринимаемого риска, который, по мнению компании, связан с приобретением конкретного товара. Обычно масштабы риска не очень велики, и влияние агента по закупкам на процесс возрастает, если заказы на ранее приобретавшиеся наименования размещаются повторно, в отличие от ситуаций, когда что-то покупается впервые либо покупка товара представляется более рискованной, чем обычно{22}22
  Vince-Wayne Mitchel. Buy-Phase and Buy-Class Effects on Organizational Risk Perceptions and Reductions in Purchasing Professional Services, Journal of Business and Industrial Marketing 13, № 6 (1998). С. 461–471.


[Закрыть]. Воспринимаемый риск зависит от сложности продукта и ситуации, важности закупки, ее срочности и неопределенного мнения относительно эффективности товара. Таким же образом закупочные центры клиента чаще оказываются более представительными по составу, когда рассматривается вопрос о покупке сложного дорогостоящего товара, такого как компьютерная система{23}23
  Jennings and Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee.


[Закрыть].

Центры продаж и центры закупок

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, имеющие разные мнения и цели, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (отделов маркетинга, продаж, клиентского отдела, технических служб и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Как и клиентский центр закупок, структура сбыта должна работать согласованно, чтобы заказчик видел единую скоординированную позицию компании{24}24
  Mark A. Moon and Susan Forquer Gupta, Examining the Formation of Selling Centers: A Conceptual Framework, Journal of personal Selling & Sales Management 17 (весна 1997). С. 31–42.


[Закрыть]. Поскольку на разных этапах процесса закупки в нем действуют разные звенья закупочного центра, важная часть планирования продаж – определить, с кем следует связаться коммерческой службе, когда и кто в каждом случае это должен сделать, а также какие виды информации и формы ее подачи, скорее всего, окажутся полезными и убедительными для того или иного сотрудника закупочного центра.

Большое значение имеет создание в организации структуры для коллективных продаж, наилучшим образом соответствующей потребностям клиентов. Например, в одной из типичных структур продавец работает со всей остальной командой, для того чтобы строить взаимоотношения с клиентами. Часто в такую команду входят представители нескольких функциональных подразделений организации, в частности, R&D, производственного и финансового. Иногда команды, работающие с клиентами, устраивают офисы на территории заказчика или недалеко от его предприятий, и один или несколько сотрудников команды работают рядом с клиентом.

В Oracle, крупнейшем разработчике программного обеспечения для CRM, команды, ведущие основных клиентов вроде компании General Motors, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их подчинении находится глобальная команда продавцов, напрямую им подотчетная, кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы Oracle, чтобы решать задачи GM в любой точке мире. Такой подход создает матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют коллективные профессиональные знания на благо клиента.

Коллективные продажи также представляют определенные сложности в плане координации, мотивации и компенсаций. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж; это одна из главных тем его книги, которую он выпустил после выхода в отставку{25}25
  Louis V. Gerstner, Jr. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.


[Закрыть]. Коллективные продажи обходятся дорого и требуют значительных кадровых и управленческих ресурсов. Следовательно, командные подходы более целесообразны для самых крупных клиентов, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и требуется много контактов между разными функциональными подразделениями обеих компаний, чтобы были оправданны высокие издержки этой модели работы. Такого заказчика часто называют ключевым клиентом. Обычно для него выделяют специального сотрудника в отделе продаж – менеджера по работе с ключевыми клиентами, который взаимодействует с командой, отвечающей за обслуживание крупных и важных компаний.

Мы увидели, что разные звенья центра закупок могут воздействовать на процесс приобретения товара на разных этапах принятия решений. В связи с этим возникает вопрос, о каких этапах идет речь. Одна из распространенных моделей включает семь стадий, которые проходят организации в принятии решений о покупке:

1. прогнозирование или признание наличия проблемы или потребности;

2. определение и описание характеристик и количества требуемых наименований товара;

3. поиск и отбор потенциальных поставщиков;

4. получение и анализ коммерческих предложений;

5. оценка предложений и выбор поставщиков;

6. выбор параметров заказа;

7. оценка результатов и обратная связь{26}26
  Wesley J. Johnson and Jeffrey E. Lewin. Organizational Buying Behavior: Toward an Integrative Framework, Journal of Business Research 35 (январь 1996). С. 1–15.


[Закрыть].

Данные этапы принятия решений о корпоративных закупках отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Этапы принятия решений о корпоративных закупках

Первый этап: прогнозирование или признание наличия проблемы или потребности

Многие закупки организации обусловлены требованиями производственных процессов, политикой товарных запасов и повседневной деятельностью. В таких случаях возникает производный спрос как следствие покупательского спроса на продукцию и услуги, которые выпускает и продает сама компания. Например, спрос на чемоданы отчасти является производным от спроса на авиаперелеты, поэтому, когда люди перестают путешествовать, отдел сумок и чемоданов в универмаге Macy’s остается без посетителей, а ведущий производитель, компания Samsonite, теряет клиентов. Ввиду такой природы производного спроса рынки организационных закупок могут быть достаточно неустойчивыми, потому что небольшое изменение на рынке может привести к значительным колебаниям в уровне продаж компании.

К осознанию потребности в том или ином товаре или услуге компанию могут подвести самые разные ситуации. В некоторых случаях выявление потребности может быть почти автоматическим – например, когда компьютерная система сети Walmart сообщает, что запасы той или иной позиции сократились ниже уровня дозаказа. Потребность может возникнуть, когда обнаруживается более удобный способ работы – например, механик на базе American Airlines предлагает более эффективную схему ремонта, чем принята на данный момент. Новые потребности способны возникнуть и тогда, когда основное направление деятельности меняется, когда высшее руководство решает запустить новую продуктовую линию. Например, Procter & Gamble представила новые отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, которые в супермаркетах продавались значительно дороже, чем любые другие продукты Crest, так как компания стремилась выйти в сегмент профессиональных средств по уходу за полостью рта, что позволило бы поднять уровень продаж и прибыли на единицу продукции. Во всех этих ситуациях определить потребности и инициировать закупки могут самые разные сотрудники, в том числе пользователи, технический персонал, руководство высшего звена и менеджеры по снабжению.

Второй этап: определение и описание характеристик и количества требуемых наименований товара

В организационных закупках типы и количество приобретаемых товаров и услуг обычно определяются спросом на продукцию самой фирмы, требованиями производственного процесса и деятельности компании. Следовательно, критерии, применяемые при выявлении необходимых материалов и оборудования, должны быть точными. Нужно точно оценивать и количественные параметры, чтобы не допустить избыточных запасов или, наоборот, простоя из-за отсутствия нужных компонентов. Таким образом, на данном этапе в процессе закупки могут участвовать технические специалисты и те, кто будет использовать заказанные материалы и оборудование.

Подразделению, которое использует закупаемые товары, и техническим специалистам недостаточно составить подробные спецификации. Они также должны довести до сведения других звеньев закупочного центра и поставщиков, что необходимо, в каких количествах и когда. Скажем, отделы проектирования и маркетинга Ford Motor Company принимают решения изменить характеристики внутренней отделки и электроники в выпускаемых компанией машинах. Это необходимо сообщить агентам по закупкам, чтобы поставщик, зачастую это Lear Corporation, мог начать процесс замены комплектующих, которые приобретает Ford, чтобы удовлетворить взыскательных покупателей.

Третий этап: поиск и отбор потенциальных поставщиков

Когда компания точно определила необходимый тип продукции, начинается поиск потенциальных поставщиков. Если такой товар уже закупали, то поиск может свестись к выбору из одной или нескольких фирм, опыт работы с которыми был удовлетворительным. С точки зрения специалиста одно из преимуществ продаж, основанных на отношениях, состоит в том, что уровень осведомленности и доверия между компаниями покупателя и продавца зачастую означает, что продавец получает возможность в первоочередном порядке предложить свои условия на поставку новых необходимых позиций, и в этом случае этап поиска потенциальных поставщиков можно пропустить.

Исторически Ford Motor Company, например, ориентируется на концепцию единого поставщика, когда это возможно, чтобы свести к минимуму изменение в качестве исходных ресурсов. Такой подход прочит хорошие перспективы Lear Corporation всякий раз, когда Ford объявляет об изменении спецификаций в моделях, для которых Lear поставляет комплектующие. Когда в закупку включена новая позиция либо она является сложной и дорогостоящей (то есть с продуктом связаны определенные риски), компании-покупатели часто ищут нескольких потенциальных поставщиков, чтобы выбрать наилучший вариант продукта и самые благоприятные условия.

Четвертый этап: получение и анализ коммерческих предложений

Когда определены потенциальные поставщики, покупатель запрашивает у каждого из них конкретные предложения. Если речь идет о часто приобретаемой, стандартной или технически простой позиции (например, о гвоздях или бумаге для копировальной машины), этот процесс вряд ли займет много времени. Покупатель просто посмотрит каталоги нескольких компаний или сделает несколько телефонных звонков. В случае с более сложными и дорогостоящими товарами и услугами у каждого потенциального поставщика могут затребовать подробную коммерческую презентацию и письменные коммерческие предложения. Правительственные или другие институциональные покупатели почти всегда обязаны принимать заявки официально.

Пятый этап: оценка предложений и выбор поставщиков

На этой стадии процесса закупочный центр оценивает, насколько приемлемы для фирмы различные предложения и потенциальные поставщики. Кроме того, компания-покупатель и один или несколько потенциальных продавцов обсуждают различные аспекты сделки. В конечном итоге компания выбирает одного или нескольких поставщиков и подписываются соглашение о покупке.

Обычно в организации-покупателе оценивают предложения и выбирают поставщика сотрудники отдела закупок (закупщики). Как бы то ни было, другие звенья закупочного центра, например, технический и административный персонал, также могут сыграть определенную роль в выборе, особенно если покупка сложная и дорогостоящая.

Какими критериями руководствуются закупочные центры при выборе поставщика? Поскольку организационные закупки – это в значительной степени рациональный процесс принятия решений, можно рассчитывать, что самыми важными будут рациональные критерии, например, связанные с добавленной стоимостью продукта, предлагаемым сервисом и т. п. Повлиять на закупки могут и эмоциональные факторы, и личные связи, ведь в корпоративных закупках, как и в розничных на рынке B2C, участвуют люди. Ряд различий между закупками в сфере В2В и В2С приводится в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Сравнение подхода к покупке в потребительском и организационном сегменте

В разных компаниях и в зависимости от типов приобретаемых товаров и услуг относительная значимость того или иного критерия отбора может варьироваться. Например, применительно к технически сложным продуктам важнее качество, а цена и клиентское обслуживание приоритетны, когда речь идет о стандартизированных нетехнологичных позициях, то есть о массовой продукции. К счастью, в сфере продаж, основанных на отношениях, компании делают все, чтобы клиенты не смотрели на цену как на единственный определяющий фактор выбора поставщика. Напротив, в силу того, что заказчики уже хорошо знают вашу компанию и продукт, они гораздо лучше понимают ценность приобретения необходимых позиций именно у вашей компании, а не у одного из конкурентов, с которым у них нет давних взаимоотношений.

Шестой этап: выбор параметров заказа

Пока выбранные позиции не доставлены организации-покупателю, они не приносят ей пользы. Следовательно, после размещения заказа у поставщика отдел снабжения пытается увязать поставку товара с потребностями организации. После доставки также требуется провести ряд внутренних процедур. Товары нужно принять, проверить, оплатить и внести в складские ведомости. С этими операциями связаны некоторые дополнительные издержки, которые могут быть неочевидны для компании-покупателя. Розничные компании стали довольно настойчиво требовать у своих поставщиков оплаты этих расходов, взимая с продавцов плату за вход, или плату за полку. Это суммы, которые требует розничная компания за право войти с новой позицией в ее информационные системы и включиться в ее систему дистрибуции. Оплачивать эти взносы накладно для производителей – нередко крупные ретейлеры устанавливают планку в несколько тысяч долларов за каждую позицию, попадающую на склад.

Седьмой этап: оценка результатов и обратная связь

На данном этапе критическое значение имеет грамотный follow-up. После доставки товара клиент оценивает как сам продукт, так и уровень обслуживания поставщика, проверяет товары на соответствие спецификациям, указанным в договоре. Позже он на практике выясняет, насколько приобретенный товар соответствует ожиданиям. Работа поставщика оценивается и по таким критериям, как соблюдение сроков доставки, качество продукта и уровень послепродажного обслуживания. Во многих организациях подобная оценка является формализованной процедурой, предусматривающей письменные отчеты от использующего товар подразделения и других лиц, занимавшихся покупкой. Отдел снабжения сохраняет эту информацию, чтобы использовать ее при оценке коммерческих предложений и отборе поставщиков во время следующих закупок.