Текст книги "Управление отделом продаж"

1. Опираясь на материал данной главы, рассмотрите преимущества и недостатки создания собственного отдела продаж в сравнении с привлечением внешних агентов.

2. Как Сьюзан следует построить службу сбыта в Satin Organic Products? Почему?

Аньес Клондайк в восторге. Как директор по продажам компании Blue Tern Mills, крупнейшего производителя традиционных соленых снеков (орешков, чипсов и крекеров), она знает, что в разработке новых продуктов кроется источник жизненной силы бизнеса. Но сообщение, которое она утром получила от исполнительного директора Макса Пью, невероятно обрадовало ее. Макс написал о том, что Blue Tern завершила сделку по поглощению бренда зерновых продуктов и диетических снеков Hello. Примерно через шесть месяцев Blue Tern начнет продавать продуктовый ряд, который раньше предлагали представители производителя.

Во второй половине дня Аньес позвонил Макс, чтобы обсудить подготовку к продаже новой линейки. Отдел продаж Blue Tern организован по географическому принципу, и каждый сотрудник занимается всем ассортиментом из 211 снеков. Проблема в том, что с появлением Hello к ассортименту добавится 117 новых позиций, причем многие из них продаются через другие точки. Например, обе марки могут быть представлены в супермаркетах, аптеках и дискаунтерах, но линейка Hello также распространяется через магазины диетических продуктов, некоторые спортклубы и по Интернету. Аньес поняла, что ей предстоит серьезная задача по реорганизации службы сбыта.

Макс попросил подготовить и через две недели представить ему план организации продаж обеих линеек. Аньес пригласила на совещание Алана Норра, регионального менеджера продаж Blue Tern на Западном побережье, и Пенни Пагсли, директора по продажам Hello, чтобы обсудить с ними переход к новой оргструктуре продаж. Пенни готова сотрудничать, поскольку при покупке компании ей обещали вакантную должность регионального менеджера на Восточном побережье в Blue Tern.

Важные факты об оргструктуре продаж компании:

1. она выстроена по территориальному принципу, в ней заняты 212 продавцов, 20 окружных менеджеров и два региональных руководителя;

2. каждый из сотрудников продает всю линейку Blue Tern розничным компаниям любого типа;

3. специалистов по работе с ключевыми клиентами в компании нет.

Макс четко дал понять, что выделит средства под любые изменения, которые будут рекомендованы, в том числе для найма новых продавцов, если это необходимо в связи с прогнозируемым дополнительным объемом продаж линейки Hello. Основной вопрос, разумеется, в том, является ли оптимальным в новых условиях принятый в компании территориальный подход к организации продаж.

Участники ролевой игры

Аньес Клондайк, директор по продажам Blue Tern Mills.

Алан Норр, региональный менеджер продаж Blue Tern на Западном побережье.

Пенни Пагсли, директор по продажам Hello Healthy Grain Foods и будущий региональный менеджер продаж Blue Tern на Восточном побережье. Обратите внимание, что в задачи Пенни прежде входило руководство сетью внешних представителей (у Hello не было собственного отдела продаж).

Задание

Разделитесь на группы по трое, чтобы каждый из участников взял на себя роль одного из персонажей. Гендерный состав группы неважен. Прежде чем разыграть совещание Аньес, Алана и Пенни, продумайте порознь возможную организационную модель отдела продаж Blue Tern и план на переходный период, который позволит провести требуемые изменения. Помните, что Blue Tern должна быть готова продавать обе линейки продукции через шесть месяцев. Затем все вместе устройте совещание. Обсудите ваши соображения, взвесив все за и против для каждой из структур вашей организации. По итогам переговоров совместно решите, какой тип организации больше всего соответствует целям компании, и перечислите основные аспекты реализации требуемых изменений так, чтобы переходный период в работе с клиентами прошел настолько гладко, насколько возможно.

Парижское издательство Fondren Publishing, Inc. занимает ведущие позиции на рынке журналов, посвященных науке и технологиям. В его портфеле более 2000 изданий – они выходят в печатном виде и в электронной форме. Основную клиентуру составляют организации, которые собирают научный контент из нескольких источников, создают собственный продукт и перепродают индивидуальным потребителям. В меньших объемах Fondren продает свою продукцию напрямую индивидуальным клиентам, в том числе университетам, библиотекам, профильным сообществам / ассоциациям (например, Обществу экологов) и частным лицам (профессорам, ученым).

Отдел продаж Fondren очень активен и компетентен, некоторые сотрудники работают в компании уже целых 17 лет. Традиционно продажи в ней организованы по территориальному принципу: у компании 14 регионов сбыта, в том числе шесть в США, четыре в Европе и четыре в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Самый крупный клиент компании – нью-йоркская AcademCo., которая в своем сегменте контролирует 35 % рынка и обеспечивает 20 % выручки от реализации Fondren, поэтому работающая с этим клиентом региональная команда на северо-восточном направлении особенно многочисленная.

На прошлой неделе было достигнуто соглашение о слиянии Fondren с другим журнальным издательством, Bronson & Sons, находящимся в Брюсселе, Бельгия. Bronson & Sons специализируется на медицинских изданиях, в результате сделки к портфелю Fondren добавится 750 новых журналов. Клиентов, приобретающих журналы для коммерческого использования, у Bronson гораздо меньше, чем у Fondren, компания в основном работает с прямыми потребителями – университетами, обществами и частными лицами. Рыночный сегмент Bronson до последнего времени был представлен исключительно Европой без разделения на конкретные участки сбыта.

Несмотря на то что речь идет о слиянии, Fondren получила контрольный пакет в Bronson и присоединила его продукцию к имеющемуся портфелю под наименованием Fondren. Руководство Fondren планирует совещание, на котором нужно принять решение о структуре объединенной компании, в том числе о модели отдела продаж. Эту реструктуризацию хотят использовать для улучшения качества обслуживания клиентов. На данном этапе отдел по обслуживанию клиентов с помощью телефонных операторов занимается имеющимися и новыми подписками (продление, смена адреса и т. д.). IT-отдел Fondren планирует новую систему обслуживания клиентов и исполнения заказов, которая позволит фиксировать и отслеживать информацию о заказчике, а также поддерживать определенные клиентские функции через веб-интерфейс.

До недавнего времени первичными продажами занимались торговые представители, затем клиента передавали службе поддержки для дальнейшего сопровождения. Альенор Куантро, директор по обслуживанию клиентов и исполнению заказов, обдумывает схему, в которой представители службы поддержки могут дополнительно увеличивать продажи за счет дополнительных предложений и кросс-продаж в ходе общения с клиентами.

Вопросы

1. Как стоит Fondren выстроить отдел продаж после слияния с Bronson? Почему? Каковы потенциальные преимущества и недостатки выбранной вами структуры?

2. Как Fondren работать с ключевыми клиентами? Почему?

3. Какой подход к продажам может избрать Fondren для координации коммерческой работы с отделом обслуживания клиентов и исполнения заявок?

Baldauf, Artur and Nick Lee. International Selling and Sales Management: Sales Force Research beyond Geographic Boundaries. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 211–218.

Bradford, Kevin D., Goutam N.Challagalla, Gary K. Hunter, William C. Moncrief. Strategic Account Management: Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 41–56.

Lacoste, Sylvie. Vertical Coopetition: The Key Account Perspective. Industrial Marketing Management 41 (май, 2012). С. 649–658.

Sullivan, Ursula Y., Robert M. Peterson, and Vijaykumar Krishnan. Value Creation and Firm Sales Performance: The Mediating Roles of Strategic Account Management and Relationship Perception. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 166–173.

Terho, Harri, Alexander Haas, Andreas Eggert, and Wolfgang Ulaga. It’s Almost Like Taking the Sales out of Selling – Towards a Conceptualization of Value-Based Selling in Business Markets. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 174–185.

Глава 5
Стратегическая роль информации в управлении продажами

Информационные технологии (IT) стали самым заметным новшеством на рынке за последние 30 лет. Пройдя путь от простейших терминалов до компьютера на каждом столе, как мечтал когда-то Билл Гейтс, ПК и сопутствующая инфраструктура проникли во все сферы бизнеса XXI века.

Но компаниям не всегда удается объективно оценить возможности IT. Как и многое другое, компьютеры – это лишь очередной инструмент, упрощающий работу, пусть и довольно мощный. Когда в конце XIX века на рынке появились кассовые аппараты, владельцы магазинов поняли, что они важны для контроля важного для того времени бизнес-процесса – учета и аккумулирования денежных поступлений. Когда в середине XX века началось производство копировальных машин, компании быстро оценили их возможности применительно к другому бизнес-процессу – воспроизводству печатных материалов.

IT-революция в конце XX века принесла принципиально новые бизнес-инструменты. Компании зачастую не только хотят, чтобы информация помогала совершенствовать работу, но и рассчитывают, что она изменит их модель бизнеса. Возможно, из-за существенных финансовых вложений в IT руководители отделов продаж часто предполагают, что технологии решат все проблемы. Без сомнений, завышенные ожидания – одна из причин, по которым огромное количество CRM-систем не оправдывают возложенных на них надежд. Таким образом, IT лучше рассматривать как средство ведения бизнеса, а не как нечто, способное полностью его трансформировать.

Сотрудники передовых отделов продаж с этим согласны. Они понимают, что, за редким исключением, специалисты по сбыту не могут изменить подход клиентов к закупкам. Успех в торговле зависит от способности продавцов удовлетворять потребности клиентов на каждом этапе процесса покупки независимо от того, какие при этом используются инструменты. Сначала отдел продаж решает, как вести дела, а затем уже компания приобретает средства IT, которые будут выполнять необходимые функции.

Это не говорит о том, что передовые отделы продаж пренебрегают технологиями. Напротив, они массово инвестируют в программное обеспечение и инфраструктуру, повышающие эффективность и производительность работы продавцов. Успешные компании тратят миллионы на CRM-системы – они действительно нужны для того, чтобы упорядочить ресурсы и бизнес-процессы. Без высококачественных технологий нельзя обеспечить должный уровень персонализации, внимательный подход и стабильность, благодаря которым компании становятся первоклассными поставщиками.

Таким образом, информация и информационные технологии относятся к наиболее ценным активам, находящимся в распоряжении отделов продаж и их руководителей. При правильном внедрении и использовании они могут значительно повысить производительность подразделений сбыта и оказать большое влияние на то, как клиент воспримет процесс закупки. Задача руководителей отделов продаж и IT – внимательно подходить к использованию информационных и смежных с ними технологий, чтобы они оказали положительное воздействие на сбыт, а не стали преградой для результативной и эффективной работы продавцов.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

Менеджеры по продажам выступают одновременно как потребители и создатели информации. Их роль применительно к ее генерированию, анализу и распространению жизненно важна для реализации маркетинговой и сбытовой стратегии компании и успешной работы специалистов по сбыту. От того, насколько грамотно менеджеры отдела продаж используют информацию, зависят важные решения на всех уровнях организации.

В этой главе рассматриваются несколько основных направлений работы менеджера в сфере управления информацией, в частности прогнозирование продаж, установление цен, определение территорий сбыта, а также анализ продаж для принятия управленческих решений. Прочитав данную главу, вы сможете:

• объяснить различия между емкостью рынка, потенциалом продаж, прогнозом продаж и торговой квотой;

• составить представление о различных методах, используемых для прогнозов продаж;

• описать процесс установления торговых квот;

• рассказать о разных типах торговых квот, используемых в управлении продажами;

• рассказать о разных подходах к определению размеров отдела продаж;

• описать процесс проектирования участков сбыта;

• понять значение анализа продаж для принятия управленческих решений;

• проводить анализ продаж.

Как уже было сказано, информация – тот ресурс, благодаря которому работает механизм принятия управленческих решений, и управление продажами в этом смысле не исключение. Руководители отделов продаж должны принимать решения и составлять планы, которые влияют на все сферы деятельности компании. Одна из таких сфер, прогнозирование продаж, напрямую связана с общим анализом рыночных возможностей.

Прогнозирование продаж – одно из самых важных направлений использования информации руководителями отделов сбыта. Создаваемые ими прогнозы продаж становятся неотъемлемой частью деятельности компании по планированию и разработке стратегий. Без качественных прогнозов продаж компании не способны осуществлять инвестиции в соответствии с рыночными возможностями. Директорам по продажам необходимо владеть разными подходами к прогнозированию и понимать: важно применить нескольких разных методов, перед тем как выбрать окончательный вариант прогноза и представить его компании.

Руководителю отдела продаж прогноз помогает оценить спрос для каждой территории сбыта в отдельности и, соответственно, установить торговые квоты для каждой из них и для каждого продавца. Квоты имеют большое значение для компании в целом и для каждого продавца в частности. Для компании планы сбыта за определенный период работы – конкретное отражение прогноза продаж, поэтому высшее руководство тщательно отслеживает успехи компании в выполнении плана. Для каждого из сотрудников в плане продаж отражены конкретные цели, которых нужно достичь на определенной территории сбыта. Как правило, большая часть вознаграждения зависит от выполнения плана продаж (торговых квот). Поскольку его роль столь велика, руководители должны обязательно использовать доступную им информацию и следить, чтобы квоты определялись точно и добросовестно.

Другое важное направление использования информации – определение оптимального размера отдела продаж. Для этого существует несколько количественных аналитических методов. Когда размеры отдела определены, руководители переключаются на проектирование торговых участков. Наконец, от информации зависит анализ продаж.

В этой главе мы рассмотрим каждое из указанных стратегических направлений использования информации и опишем, как руководители отделов продаж могут применять ее для принятия решений.

Для анализа рыночных возможностей необходимо понимать различия между емкостью рынка, потенциалом продаж, прогнозом продаж и торговой квотой. Потенциал (емкость) рынка – это оценочный показатель продаж того или иного товара или группы товаров либо услуги на данном рынке для всей отрасли за заданный период при идеальных условиях. Рынок – это совокупность потребителей на конкретной территории.

Потенциалом продаж (сбыта) называется доля от общей емкости рынка, на которую конкретная компания может обоснованно рассчитывать. Потенциал рынка определяет максимально возможный уровень сбыта для всех продавцов товаров или услуг при идеальных условиях, тогда как потенциал продаж отражает максимально возможную величину продаж для конкретной компании.

Прогноз продаж – это оценка продаж в денежном или натуральном выражении на конкретный период в будущем. Прогноз составляется для конкретной позиции или для всей продуктовой линейки, для рынка в целом или для любой его части. Важно, что в прогнозе указываются конкретный тип товара, группа потребителей, географическая зона и временной период продаж, его важными составляющими также являются маркетинговый план и программа продвижения. Если предлагаемый план меняется, то прогноз продаж также следует скорректировать.

Логично, что по ряду причин планка, отражаемая в прогнозах продаж, как правило, ниже, чем потенциал продаж компании. У компании может не быть необходимых производственных мощностей, чтобы реализовать потенциал в полном объеме, либо сеть распространения может быть недостаточно развитой, либо финансовые ресурсы могут быть ограниченны. По тем же причинам прогноз продаж для отрасли обычно ниже потенциала рынка.

Торговые квоты – это целевой уровень продаж, задаваемый той или иной сбытовой единице. Такой единицей, в частности, может быть отдельно взятый продавец, дилер, дистрибьютор, торговая территория, филиал, регион или округ. Для каждого сотрудника на территории сбыта также может быть установлен целевой показатель продаж на следующий год. Квоты обычно являются главным измерителем индивидуальной коммерческой активности. Они устанавливаются на конкретные периоды и могут детализироваться, например, это может быть объем продаж конкретной позиции конкретному покупателю для продавца Дж. Джонса на июнь.

Рисунок 5.1. Емкость рынка, потенциал продаж и процесс прогнозирования

На рисунке 5.1 представлено, как соотносятся показатели потенциала рынка и продаж, прогноз и квоты. Обычно процесс начинается с оценки экономических условий – иногда это просто приблизительная оценка ближайших перспектив. Затем с имеющейся первичной оценкой отраслевого потенциала и позиции на рынке можно примерно подсчитать потенциал продаж компании. Из него, в свою очередь, выводится прогноз продаж, при этом показатели часто устанавливаются на уровне прошлого года. Затем первоначальный прогноз сопоставляется с целями планируемой маркетинговой деятельности. Если маркетинговая программа потенциально должна привести к достижению данных целей, то ее, как и прогноз продаж, принимают, но так бывает редко. Обычно приходится перекраивать маркетинговую программу и пересматривать прогноз продаж несколько раз.

Иногда требуется пересмотреть и цели, но в конечном итоге этот процесс должен привести к соответствию прогноза (или расчетного уровня продаж) и целей. После этого прогноз продаж используется как источник данных при установлении индивидуальных квот. Кроме того, он служит основным источником информации при верстке бюджетов для разных функциональных направлений.

Прогноз продаж – один из самых важных источников информации в арсенале руководства и центральное звено многих аспектов планирования. Высший менеджмент использует его для распределения ресурсов между функциональными подразделениями и для контроля деятельности компании. Финансовому отделу он необходим, чтобы прогнозировать денежные потоки, определять объем капиталовложений и операционных бюджетов. Прогноз продаж помогает уточнять объем производства и графики работ, а также контролировать запасы. Кадровые службы с его помощью рассчитывают потребность в персонале и используют его как аргумент в коллективных трудовых спорах. Отделы закупок на основе прогноза продаж планируют потребности организации в материальных ресурсах и сырье, маркетологи составляют маркетинговые и сбытовые программы, а также распределяют ресурсы между разными направлениями деятельности компании. Важность точного прогноза продаж возрастает, когда организации необходимо координировать свою работу на глобальном уровне.

Прогноз продаж также имеет фундаментальное значение для планирования и оценки работы в области личных продаж. Руководители используют его помимо прочего для определения квот, в качестве исходной информации для планирования вознаграждения и оценки продаж.

Поскольку руководители отделов продаж в процессе принятия решений очень нуждаются в прогнозах и сами играют важную роль в их составлении, они обязательно должны владеть соответствующими методами. На рисунке 5.2 представлены рассматриваемые в этой главе субъективные и объективные методы{70}70
  For a discussion of some other, less common forecasting techniques, see Spyros Makridakis, Steven C. Wheelwright. and Rob J. Hyndman. Forecasting: Methods and Applications. New York: John Wiley & Sons, 1997.


[Закрыть].

Рисунок 5.2. Классификация методов прогнозирования продаж

У каждого из методов есть свои преимущества и недостатки, которые описаны в таблице 5.3, и не всегда очевидно, каким из них следует воспользоваться{71}71
  См. также статью David M. Georgoff and Robert Murdick. Manager’s Guide to Forecasting Harvard Busmen Review 64 (январь – февраль 1986). С. 110–120, которая включает таблицу, сравнивающую 20 методов прогнозирования по 16 критериям.


[Закрыть]. Решение, скорее всего, будет зависеть от этапа развития компании, наличия данных о продажах за прошлые периоды и от предполагаемой цели составления прогноза.

Таблица 5.3. Основные преимущества и недостатки разных методов прогнозирования продаж

Субъективные методы прогнозирования продаж

Субъективные методы прогнозирования не предполагают использования сложных аналитических подходов при разработке прогноза.

Ожидания пользователей

Метод прогнозирования продаж на основе ожиданий пользователей также известен как анализ намерений покупателей, потому что в его основе лежат их ответы на вопросы относительно того, какие товары они готовы приобрести.

Результаты анализа ожиданий пользователей могут по значению быть ближе к потенциалу рынка или потенциалу продаж, чем к прогнозу продаж. На самом деле группам потребителей сложно предсказать коммерческую работу компании или отрасли в целом. Скорее, их оценки отражают предполагаемый уровень их собственных потребностей. С точки зрения продавцов, они выступают мерилом рыночных возможностей, доступных в конкретном пользовательском сегменте.

Мнение продавцов

Как можно судить из названия, прогнозирование на основе мнения продавцов в качестве исходных данных опирается на суждения участников внешней службы сбыта. Каждый из них указывает, сколько рассчитывает продать за прогнозный период, затем эти оценки обычно корректируются на нескольких уровнях управления: их проверяют, обсуждают и иногда меняют руководители филиалов и вышестоящие руководители, после чего окончательные цифры утверждает штаб-квартира компании.

При этом методе прогнозирования организации обычно используют данные за прошлые годы, чтобы подтвердить или опровергнуть точность оценок продавцов. По разным причинам специалисты по сбыту могут быть заинтересованы в том, чтобы занизить или завысить тот уровень, которого они рассчитывают достичь в прогнозный период. Например, если квоты устанавливаются по прогнозу продаж, то есть вероятность, что продавцы занизят цифры, стремясь скрыть реальные возможности и получить более низкие квоты. Впоследствии, когда будут известны результаты продаж, будет создаваться видимость, что такие сотрудники перевыполнили план. Иногда, если продукция компании в дефиците (например, на быстро растущем рынке не хватает материалов) либо предлагается покупателям в ограниченных количествах (в рамках краткосрочной акции), продавцы могут завышать оценки в надежде получить больший объем дефицитного товара.

Мнение руководителей компании

Прогнозирование на основе мнения руководителей компании (или экспертов) построено на формальном или неформальном опросе ключевых руководителей, прежде всего подразделений продаж. Объединяя индивидуальные оценки, компания разрабатывает прогноз продаж. Иногда это делается путем вычисления средней оценки, в других случаях мнения руководителей выносят на коллективное обсуждение, чтобы прийти к консенсусу. Исходные точки зрения могут отражать исключительно внутренние ощущения руководителя относительно перспектив фирмы, однако его мнение может быть основано и на фактическом материале, и на прогнозе, подготовленном при помощи других методов.

Метод Дельфи

Это одна из методик, позволяющих контролировать коллективное влияние на получение экспертных оценок для более точного прогнозирования. Вместо прямого очного обсуждения среди экспертов, участвующих в разработке прогноза, используется итеративный (многоэтапный) подход с повторными измерениями и контролируемой анонимной обратной связью{72}72
  C. I. Jain. Delphi-Forecast with Experts’ Opinion. Journal of Business Forecasting 4 (зима 1985–86). С. 22–23.


[Закрыть]. Каждое звено готовит свой прогноз, применяя любые доступные ему факты, цифры и общие сведения о среде. Затем все прогнозы собирают, тот, кто руководит процессом, готовит анонимную сводку и раздает ее всем участникам опроса. Обычно в ней перечислены все прогнозные цифры, средняя величина (медиана) и некий общий показатель разброса оценок. Часто тех, чьи начальные оценки не вписались в серединный диапазон, просят объяснить их мнения и включают эти пояснения в сводку. Участники анализируют ее и предлагают пересмотренные прогнозы, а затем процесс повторяется несколько раз. Метод основывается на том, что при повторном вычислении диапазон оценок будет сужаться и они будут приближаться друг к другу, а совокупная коллективная оценка или медиана будет постепенно смещаться к правильному результату.

Объективные методы прогнозирования

Объективные методы прогнозирования обычно основываются на более сложных количественных аналитических подходах.

Рыночное тестирование

В типичном случае методика рыночного тестирования предполагает сбыт продукта в нескольких репрезентативных географических регионах, чтобы оценить, насколько успешно он продается, и затем распространить положительный опыт на рынок в целом. Часто так поступают с новым товаром или усовершенствованной версией старого.

Многие компании считают рыночное тестирование решающим показателем реакции потребителей на новый продукт и индикатором его рыночного потенциала. Данные A.C. Nielsen свидетельствуют, что примерно три из четырех товаров, которые прошли рыночное тестирование, достигают успеха, а четыре из пяти не протестированных (80 %) терпят неудачу. Несмотря на это у данной методики есть несколько недостатков:

• тестирование рынка сложно осуществить, и оно больше подходит для потребительских, а не промышленных товаров;

• процесс тестирования может быть довольно долгим;

• поскольку продукт проходит тестирование, он может получить на экспериментальной стадии больше внимания, чем в условиях полноценного рынка, что способно привести к нереалистичной оценке его потенциала;

• тестовые продажи заметны для конкурентов, они подтверждают, что компания готовится к запуску нового продукта, следовательно, дают заинтересованным фирмам время подготовить ответные действия до полноценного выведения товара на рынок.

В целом рыночное тестирование может быть очень успешной техникой прогнозирования продаж, но прибегать к ней стоит только в том случае, если руководство оценило все ее положительные и отрицательные стороны.

Анализ временных рядов

Прогнозирование продаж с помощью анализа временных рядов построено на оценке данных за прошлые периоды. Степень сложности этого анализа может в значительной степени варьироваться. В самом простом варианте считается, что объем продаж на будущий год будет равен объему продаж текущего года. Такой прогноз может быть достаточно точным для сложившего зрелого рынка, который почти не растет и не подвержен колебаниям. Тем не менее во всех прочих ситуациях нужно использовать более сложные подходы к анализу временных рядов. Ниже рассматриваются три из этих методов: скользящей средней, экспоненциального сглаживания и декомпозиции{73}73
  Peter J. Brockwell and Richard A. Davis. Introduction to Time Series and Forecasting. New York: Springer– Verlag, 1996.


[Закрыть].

Метод скользящей средней

Метод скользящей средней по сути достаточно прост. Возьмите прогноз, согласно которому объем продаж в будущем году будет равен текущему. Такая оценка может быть крайне ошибочна, если от года к году наблюдаются значительные колебания в уровне продаж. Чтобы все учесть, можно рассчитать средний показатель объема продаж за определенный период, например за последние два, три года, пять лет или за любое другое количество времени, и получить усредненное значение количества проданного товара. Число учитываемых наблюдений при расчете выбирается обычно методом проб и ошибок. Проверяются разные интервалы, и тот из них, который дает самые точные прогнозы на экспериментальных данных, применяется для разработки прогнозной модели. После выявления он остается неизменным. Термин скользящая средняя означает, что с появлением каждого нового наблюдения рассчитывается и используется новое значение.

Таблица 5.4. Пример прогноза по методу скользящей средней

Рисунок 5.5. График фактических и прогнозных продаж с использованием скользящей средней

В таблице 5.4 показан пример прогноза на основе скользящей средней с периодом наблюдений в 16 лет и прогнозные оценки за несколько лет, определенные с помощью двух– и четырехлетней скользящих средних. На таблице 5.5 результаты показаны графически. Значение 4305 для 2000 года, рассчитанное по двухлетней скользящей средней, является средним между продажами 1998 года (4200) и 1999 года (4410). Таким же образом прогноз на 2013 год в размере 5772 единиц по четырехлетней скользящей средней определяется как средняя величин продаж за четыре года – с 2009 по 2012-й. Очевидно, что для применения четырехлетней скользящей средней по сравнению с двухлетней требуется больше данных. Это важно учитывать при прогнозировании объемов продаж для нового продукта.

Экспоненциальное сглаживание

В методе скользящих средних каждое из последних n значений в прогнозировании следующего имеет равный вес, где n – количество лет в интервале подсчета. Таким образом, когда n = 4 (для четырехлетней скользящей средней), каждому значению за последние четыре года в прогнозировании продаж на следующий придается равный вес. При использовании четырехлетней скользящей средней значения пятилетней давности и более ранние имеют нулевой вес.

Экспоненциальное сглаживание – одна из разновидностей метода скользящей средней. Но вместо равного веса для всех участвующих наблюдений при выведении прогнозного значения в этой модели более поздним наблюдениям придается больший вес. Самые последние наблюдения содержат больше всего информации о том, что может произойти в будущем, и логично, что им должно быть придано большее значение.

Ключевое решение при использовании экспоненциального сглаживания касается выбора коэффициента сглаживания α, который принимает значения от 0 до 1. Высокие величины α придают большой вес последним значениям и меньший – отдаленным; при низком уровне α, напротив, больший вес получают более давние значения. Если продажи меняются медленно, то хороший результат дают невысокие показатели α, высокие стоит использовать, чтобы прогнозные показатели быстрее откликались на изменения. Конкретную величину α обычно определяют эмпирически, пробуя разные значения, и в итоге принимается то из них, при котором на данных за прошлый период ошибка прогноза оказывается минимальной.