Текст книги "Управление отделом продаж"

В начале этой главы подчеркивалось, что продажи должны быть выстроены как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура четко определяет, какие руководители отвечают за те или иные управленческие функции. Она также обеспечивает эффективную интеграцию и координацию коммерческой работы всей компании.

Два важнейших вопроса, на которые нужно ответить при проектировании эффективной вертикальной структуры продаж, таковы:

1. сколько должно быть уровней руководства продажами?

2. сколько человек должно быть в подчинении у каждого руководителя, то есть каков его диапазон контроля?

Эти вопросы взаимосвязаны. Чем больше диапазон контроля, тем меньше управленческих уровней и тем меньше требуется менеджеров.

Что касается оптимального диапазона контроля и количества вертикальных уровней иерархии, на этот счет существуют разные точки зрения. Некоторые менеджеры думают, что получают больший контроль и лучший отклик, когда структура продаж более плоская – с небольшим числом ступеней иерархии. Они утверждают, что когда между высшим руководителем и рядовыми сотрудниками не очень много промежуточных звеньев, это улучшает коммуникацию и позволяет осуществлять управление напрямую. Но есть и мнение, что такая оргструктура ограничивает коммуникации и возможности руководителя, поскольку требует большого диапазона контроля.

Плоская модель организации с большим диапазоном контроля со стороны руководителя отличается более низким уровнем административных издержек из-за небольшого числа руководящих позиций. Некоторые, однако, считают, что это не экономия, а только видимость, потому что вызванное этим снижение управляемости продаж может привести к падению эффективности и производительности.

С учетом вышеперечисленных разночтений трудно однозначно определить необходимый диапазон контроля и количество управленческих уровней для организации. Тем не менее можно руководствоваться несколькими общими принципами. Диапазон контроля должен быть меньше, а руководителей должно быть больше, когда:

1. продажи компании сложны;

2. влияние результатов каждого продавца на прибыль велико;

3. в отделе продаж работают высокооплачиваемые профессионалы.

Другими словами, чем сложнее и важнее работа подразделения сбыта, тем больше поддержки и контроля со стороны руководителей необходимо.

Кроме того, диапазон контроля на более высоких уровнях управления должен быть эже, так как высшему руководству необходимо больше времени для анализа и принятия решений. Непосредственные подчиненные вышестоящих руководителей, кроме того, обычно решают более сложные задачи и нуждаются в более серьезной поддержке и активной коммуникации, чем рядовые сотрудники.

Помимо решения о количестве подчиненных у руководителей подразделений сбыта возникает вопрос, какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя. На каком уровне организации принимаются решения о найме, увольнении и аттестации? В некоторых структурах руководители первого уровня или окружные менеджеры сами комплектуют штат своих отделов, тогда как в других трудоустройство и увольнение персонала относятся к более высоким уровням компетенции.

По общему правилу, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует. В компаниях, где работают продавцы с небольшой заработной платой, выполняющие типовые функции и мало влияющие на итоговую прибыль, полномочия найма и увольнения обычно возлагаются на их непосредственных руководителей. Если же сотрудники – профессионалы, от которых зависит прибыль, решающие сложные коммерческие задачи, то их прием на работу и увольнение – компетенция руководителя более высокого уровня. Это особенно касается тех компаний, в которых отдел продаж рассматривается как тренировочная площадка для будущих директоров по сбыту или маркетингу.

Коммерческие функции

Наряду с управлением и формулированием принципов работы немало руководителей, особенно полевых, и окружных менеджеров продолжают активно заниматься продажами. Поскольку многие из них получили назначение после того, как доказали свою компетентность и эффективность на позициях продавцов, работодатели часто не хотят терять их в этом качестве и, соответственно, позволяют им после продвижения по службе продолжать вести по крайней мере нескольких крупных клиентов.

В некоторых компаниях руководителям поручают работать с ключевыми клиентами, что предпочтительно и для них самих: они не желают лишиться возможности получать комиссии и прямого контакта с рынком, который устанавливают при активной коммерческой деятельности. Однако опасность ситуации заключается в том, что иногда менеджеры слишком много времени уделяют продажам и недостаточно – руководству подчиненными. Соответственно, некоторые компании ограничивают собственно коммерческую деятельность для менеджеров. Особенно это касается крупных организаций, где координация и контроль огромного штата сотрудников требуют повышенного внимания руководителей.

Смежные функции

Многие компании работают на рынках, где необходим высокий уровень обслуживания. Например, поставщики оборудования должны оказывать услуги по его установке и профилактическому ремонту, производители модной одежды – обеспечивать быструю обработку заказов и доставку, а продавцы электронных компонентов – уникальный дизайн и инженерные услуги. Для эффективной конкуренции сервис должен быть интегрирован с другими маркетинговыми и сбытовыми функциями компании{68}68
  Barry Farber and Joyce Wycoff. Customers Service: Evolution and Revolution, Sales & Marketing Management (май 1991). С. 44–51.


[Закрыть].

С организационной точки зрения вопрос заключается в том, должны ли у руководителей отделов продаж быть полномочия, касающиеся таких видов деятельности. Ответ зависит от конкретной функции и от того, каковы покупатели компании и их потребности. Обработка и сопровождение заказов – не очень заметные, но важные смежные с продажами функции. В одних компаниях их исполнители подчиняются руководителю сбытового подразделения, тогда как в других – руководителям прочих подразделений, например контролирующих складские запасы или осуществляющих управление данными. Обычно чем важнее оперативность выполнения заказов и доставки, тем важнее для руководителей отделов сбыта возможность контролировать эту функцию в пределах своей компетенции.

Ремонт и техническое обслуживание в одних организациях подконтрольны отделу продаж, а в других – производственному отделу. Эти функции чаще всего находятся в ведении продавцов, когда последние играют важную роль в привлечении и удержании клиентов. Особенно это верно в тех случаях, когда, прежде чем может состояться продажа, продукт проектируется или модифицируется в соответствии с техзаданием заказчика.

Возможность продаж без предоплаты почти всегда относится к компетенции финансового или казначейского отдела и редко подотчетна работникам сбыта, так как у продавцов и их руководителей может возникнуть искушение проявить излишнюю щедрость к клиенту, лишь бы заключить контракт.

В компаниях, где сопутствующие функции не подконтрольны напрямую отделу продаж, удобно использовать коллективный подход, по крайней мере в работе с крупными клиентами, при которой издержки окупаются. Хотя руководитель отдела продаж формально не уполномочен контролировать действия работников других подразделений, он может координировать работу полевых продавцов.

Влияние новых технологий

Многие высказанные выше соображения о диапазоне контроля и управленческой компетенции руководителей отделов продаж нужно принимать с той оговоркой, что вертикальная структура организации в дальнейшем будет меняться под влиянием постоянного и стремительного развития новых средств коммуникаций и технологий обработки информации. В компаниях понимают, что для максимальной отдачи от каждого сотрудника необходимо снабжать персонал новыми решениями. В использовании технологий компании прошли путь от средств повышения эффективности (программ тайм-менеджмента, баз контактов, формирования коммерческих предложений) до обсуждавшихся в главе 3 CRM-систем с возможностями сопровождения всего процесса приобретения и удержания клиента. Сегодня соцсети, такие как Facebook и Twitter на потребительском рынке, а также LinkedIn в бизнес-секторе, открывают новые перспективы коммуникаций с покупателями.

Вспомогательный персонал и аутсорсеры

Многие сбытовые организации помимо продавцов в определенной степени задействуют в продажах и других сотрудников. Руководители подразделений, смежных с отделом продаж, выполняют ограниченный круг специальных функций, но у них нет широких компетенции или полномочий в этой области. Обычно они решают задачи, требующие специальных знаний или навыков, и помогают собирать и анализировать информацию, необходимую продавцам для принятия решений. Таким образом, самые распространенные обязанности, выполняемые вспомогательным персоналом в структуре продаж, – привлечение и обучение кадров и анализ продаж. Типичная линейно-функциональная сбытовая организация представлена на рисунке 4.6.

Рисунок 4.6. Линейно-функциональная организация продаж

Если осмысленно подключать к работе вспомогательный персонал, то благодаря преимуществам, которые дает разделение труда, отдел продаж может работать с меньшим числом руководителей. Так можно повысить эффективность службы продаж, снизив при этом издержки. Кроме того, позиции в смежных подразделениях могут использоваться как тренировочная площадка для будущих топ-менеджеров.

В то же время привлечение вспомогательного персонала оправданно только при обширной структуре продаж, когда у таких специалистов достаточно работы. Все чаще, однако, даже самые крупные компании задаются вопросом, целесообразно ли содержать целый штат специалистов, и передают некоторые функциональные должности на аутсорсинг – в частности, это касается рекрутинга, тестирования и обучения персонала. Объяснить эту тенденцию можно так же, как и ту, которая обсуждалась выше применительно к выбору между штатными продавцами и внешними агентами. Те функции, которые не связаны напрямую с основным профилем компании, то есть не требуют специализированных ресурсов, часто могут более эффективно и продуктивно выполнять внешние специалисты на контрактной основе{69}69
  Обсуждение достоинств и недостатков аутсорсинга в сфере продаж см. Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, and Greggor A. Zoltners. The complete Guide to Accelerating Sales Force Performance. New York: AMACOM, 2001. С. 34.


[Закрыть].

Иногда есть возможность выстроить отдел продаж с нуля. В этих условиях руководитель способен обойти возможные ловушки и изначально создать такую оргструктуру и культурную среду, которые максимально повысят шансы на успех. Вот шесть основных элементов для создания отдела продаж.

• Начните со стратегии. Определите миссию для ваших сотрудников сбыта, необходимые навыки продавцов и выгоды для клиентов.

• Определите персонал для будущей команды. Получите информацию от специалистов по кадрам и менеджеров, которые будут руководить новым штатом продаж.

• Задействуйте ваши сильные стороны. Ищите кандидатов в своем кругу, подключайте ваши деловые контакты, а также клиентов и поставщиков.

• Задействуйте СМИ. Статьи, в которых положительно отзываются о вашей бизнес-модели и руководящей команде, могут привлечь как клиентов, так и продавцов.

• Избегайте непредвиденных задержек с выплатой зарплаты. Если новая команда должна работать совместно с существующей службой продаж, рассчитывайте, как вы будете выплачивать вознаграждение и тем и другим сотрудникам. Не тратьте миллионы в погоне за копейкой.

• Обеспечьте персоналу поддержку. Работайте на встречах вместе с продавцами и покажите им, как представлять товар, делитесь опытом с помощью телеконференций.

Чтобы создать организацию, способную достигнуть высоких результатов, руководителям, формирующим новый отдел продаж, следует опираться на самый удачный опыт работы.

Несмотря на то что в этой главе были рассмотрены основные вопросы организации отдела продаж, некоторые связанные с ней аспекты остались неисследованными: сколько продавцов компании следует привлечь на работу, как их распределить по территориям сбыта, как выявить эти территории, какую планку продаж установить для каждой из них и стоит ли это делать? Ответы на эти вопросы зависят от характеристик рынков, на которых предстоит работать, их емкости и необходимых ресурсов. Соответствующие темы будут рассмотрены в главе 5.

В данной главе изучались важные вопросы организации работы в сфере продаж, рассматривались преимущества, которые может дать правильная структура отдела продаж, а также основные аспекты принятия решений относительно горизонтальной и вертикальной организации продаж.

Эффективная модель продаж должна отвечать трем критериям. Во-первых, она позволяет компании пользоваться преимуществами разделения труда. Во-вторых, она обеспечивает стабильность и непрерывность коммерческой деятельности компании – этого можно достичь, правильно организуя деятельность. В-третьих, она позволяет успешно координировать различные виды работ, выполняемых разными сотрудниками в отделе продаж и разными подразделениями компании.

Горизонтальная организация позволяет ответить на вопрос, как распределяются виды деятельности между звеньями отдела продаж. Первое, что предстоит решить, – привлечь к работе штатных сотрудников или предпочесть внешних исполнителей – представителей производителя или торговых агентов. При сравнительно небольших объемах продаж работа внешних агентов обычно обходится дешевле, чем деятельность собственной службы продаж. Тем не менее большинство руководителей считают, что сотрудники компании генерируют больший объем продаж и их легче контролировать.

При наличии собственного отдела продаж обычно выделяют четыре принципа его организации:

1. территориальный;

2. продуктовый;

3. клиентский;

4. функциональный.

Территориальный принцип – самый простой и наиболее распространенный. Его преимущества – низкий уровень издержек и четкая соотнесенность определенного продавца и покупателя. Основным недостатком данного подхода является то, что компания не использует возможности разделения труда и специализации.

Организация отдела продаж по продуктовому принципу позволяет продавцам хорошо узнать технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методики продаж определенных товаров. Это может быть выгодно, когда продукция технически сложна либо когда производственные мощности организованы в соответствии с производимой продукцией. Основной недостаток данной модели заключается в дублировании функций.

Когда отдел продаж организован по клиентскому принципу, торговые представители лучше представляют себе нужды и требования покупателей. Они чаще высказывают идеи для новых продуктов, находят новые маркетинговые подходы, которые способны заинтересовать тех или иных заказчиков. Однако такая схема тоже приводит к дублированию работ, а следовательно, к увеличению коммерческих и управленческих расходов.

Концепция функциональной организации отдела продаж предполагает, что сотрудники занимаются тем, что у них получается лучше всего. Так, целесообразно иметь отдельную службу по поиску новых клиентов и отдельную – по работе с имеющимися заказчиками. Тем не менее этот механизм бывает трудно реализовать на практике из-за сложностей с координацией.

Помимо выбора базовой структуры, компании необходимо определиться, как она планирует обслуживать ключевых клиентов. Три наиболее распространенных подхода таковы:

1. передача ключевых клиентов руководителям отдела продаж;

2. создание для работы с ними отдельного подразделения в рамках компании;

3. создание независимой службы сбыта для ключевых клиентов.

При определении вертикальной структуры продаж необходимо ответить на два вопроса: сколько в ней должно быть уровней управления и какое количество подчиненных должно быть у каждого руководителя? Ответы на них взаимосвязаны: чем больше диапазон контроля, тем меньше будет управленческих уровней.

Несмотря на то что трудно однозначно определить подходящий диапазон контроля для конкретной организации, он обычно должен быть меньше в тех компаниях, у которых функция сбыта достаточно сложна, велико влияние результатов каждого торгового специалиста на прибыль, а в штате работают высокооплачиваемые профессиональные продавцы.

Отдельный вопрос о построении вертикальной организации продаж: какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя, особенно если речь идет о найме, увольнении и аттестации подчиненных? Общепринятое правило, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует.

Запуск отдела продаж с нуля требует от руководителя наличия лидерских способностей, значительного опыта и качественной подготовки. Это может стать одной из самых перспективных задач в карьере, кроме того, позволить перенять лучший опыт работы, обойти возможные ловушки и создать высокоэффективную структуру, приносящую прибыль.

разделение труда и специализация

линейная организация

линейно-функциональная организация

продажи на аутсорсинге

представители компании-производителя

торговые агенты

анализ транзакционных издержек

территориальный принцип организации продаж

продуктовый принцип организации продаж

клиентский принцип организации продаж

функциональный принцип организации продаж

телемаркетинг

основные, или ключевые, клиенты

коллективные продажи

центр продаж

матричная организация

многоуровневые продажи

ко-маркетинговые партнерства

логистические альянсы

диапазон контроля

1. Intronics Corporation, производитель печатных плат, работает на рынке через 75 агентств. В большинстве из них клиентами Intronics занимаются в среднем по два агента, которые, кроме того, представляют еще семь-восемь других производителей, не являющихся конкурентами Intronics. В компании намерены отказаться от услуг агентов и создать собственный отдел продаж. Сколько продавцов, на ваш взгляд, Intronics нужно нанять на работу? Какими соображениями вы руководствуетесь при определении численности штата продавцов?

2. IBM, Xerox, P&G и многие другие фирмы провели реорганизацию, чтобы повысить качество обслуживания клиентов. Как глобальной компании перестроиться, чтобы максимизировать эффективность работы с наиболее важными клиентами? С точки зрения руководителя высшего звена, как бы вы определили самого важного клиента (по текущему уровню продаж, потенциалу продаж либо какому-то иному критерию)?

3. В этой главе упоминается теория анализа транзакционных издержек. Какую роль она играет в решении задействовать собственный отдел продаж, вместо того чтобы работать через внешних представителей?

4. Использование телемаркетинга привело к развитию внутреннего отдела продаж. Некоторые компании направляют стажеров на дистанционные, или телефонные, продажи в рамках подготовки к работе в поле. В других фирмах эта функция рассматривается как самостоятельная. Какова роль телефонных продаж? Чем они будут отличаться от внешних продаж? Будут ли отличаться компенсации и насколько? Как можно использовать соцсети и онлайн-инструментарий, чтобы дополнить возможности телемаркетинга?

5. LaMarche Enterprises выпускает техническую и нетехническую продукцию, и это деление положено в основу организации сбыта. Продажами технической продукции занимаются 175 сотрудников, сбытом остальной – 128 человек. В какой степени такое распределение должно влиять на:

а) наем на работу;

б) обучение продавцов;

в) вознаграждение;

г) наблюдение (супервизию);

д) диапазон контроля?

Возвращаясь домой после важной встречи в Satin Organic Products, Сьюзан Джонс думала о предстоящих задачах. За девять лет ее компания из небольшого производителя органического молока превратилась в одного из крупнейших поставщиков продуктовых супермаркетов, таких как Whole Foods и Trader Joe’s. За это время она и ее вице-президент по маркетингу Сэл Клермонт успешно справлялись со всеми торговыми задачами. Работая напрямую с покупателями, Сьюзан и Сэл зарекомендовали себя с лучшей стороны как заинтересованные партнеры, для которых важны качество продукции и отношения с клиентами.

Теперь перед Сьюзан стоит сложная задача. Они с Сэлом уже не смогут заниматься продажами самостоятельно – компания стала слишком большой, и ей необходимы торговые представители в поле. Пока, как показал анализ текущих и ближайших планов продаж, требуются семь человек: четыре сотрудника – для работы с ключевыми клиентами (Whole Foods и Trader Joe’s) и трое – для поиска новых покупателей в регионе, где развивается бизнес компании, – на Среднем Западе.

Обсуждая этот вопрос с Сэлом и другими коллегами, Сьюзан пришла к выводу, что у них есть два базовых варианта и неограниченное количество их комбинаций. Во-первых, можно нанять семь сотрудников в Satin Organic Products. Таким образом компания, скорее всего, получит определенные преимущества, но это и самый затратный вариант. Во-вторых, можно нанять внешних агентов, которые знают продовольственный рынок и клиентов. У этого варианта тоже есть свои положительные и отрицательные стороны.

Сьюзен понимает, что им с Сэлом нужно как можно скорее принять решение. Их крупным заказчикам необходимо больше услуг, кроме того, есть несколько потенциальных заказчиков, которым они не смогли уделить время из-за других обязанностей.