Текст книги "Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя"

4
Знайте ваших сотрудников – Тет-а-Теты

Manager Tools рекомендует проводить Тет-а-Теты с каждым из ваших подчинённых. Что такое Тет-а-Тет в Manager Tools? Это совещание, которое:

• запланировано;

• проходит еженедельно;

• длится 30 минут;

• проводится для каждого из ваших подчинённых;

• ставит проблемы сотрудника на первый план;

• предполагает ведение записей со стороны менеджера.

Давайте по очереди рассмотрим каждый из этих компонентов и обсудим, почему мы их рекомендуем.

Запланировано

Планирование Тет-а-Тетов означает установку регулярных встреч с каждым из ваших подчинённых так, чтобы сотрудник смог присутствовать на нём в одно и то же время каждую неделю.

Планирование таких встреч даже важнее их еженедельного проведения. Вот почему в нашем списке ему отводится первое место. Важнее планировать Тет-а-Теты, чем проводить их почти каждую неделю незапланированно. Суть их в том, что вы говорите подчинённым: «Вы всегда можете ко мне обратиться. Я всегда буду вкладывать усилия в развитие наших взаимоотношений». Если вы не планируете Тет-а-Теты, значит, буквально транслируете коллегам следующее: «Это может быть важно в течение какой-либо недели. Вы можете быть важны, но время дороже для меня. Не знаю. Давайте действовать по ситуации. Посмотрим, как пойдёт».

Сначала мы думали, что частота Тет-а-Тетов будет важнее их планирования, но ошибались.

Вот что показало наше исследование (результаты повторились три раза): если мы сравним две группы из 100 менеджеров, которые проводят встречи с подчинёнными, те из них, что планируют Тет-а-Теты, обходят (по результату и его сохранению) тех, кто не планирует, с большой разницей (в два или три раза). Более того, нужно отметить, что проводить встречи становится тяжело, если их не планировать.

Посмотрите на таблицу 4.1. Мы хотели выяснить, важно ли планировать Тет-а-Теты. Для этого мы сравнили две одинаковые по размеру группы менеджеров: планирующих и не планирующих встречи.

Первое, что мы узнали, – что проводить встречи один на один было в самом деле тяжелее, если они случались спонтанно. Нам нужно было оценить всего 119 менеджеров, планировавших Тет-а-Теты, чтобы выявить 100 из них, которые провели их.

ТАБЛИЦА 4.1

Запланированные Тет-а-Теты против незапланированных

Однако нам пришлось опросить более 500 менеджеров, заявивших, что они проводят встречи, чтобы выявить только 100 из них, проводившие их таким образом, что они имели достаточное значение. (Наши данные показывают, что если проводить Тет-а-Теты 85 % времени, вы получите ожидаемый результат и сохраните его. Если вы потратите меньше 85 % времени – то увидите ухудшения.)

Это кажется правдоподобным в контексте современных плотных менеджерских графиков. Если в вашем ежедневнике чего-то нет, значит, вряд ли этому будет уделено время. Если вы не будете планировать Тет-а-Теты, их просто не будет. (А у нас есть достаточно много историй подчинённых, говоривших нам: «Лучше бы он даже не говорил, что собирается их проводить. Он так и не провёл ни одного, а это ещё хуже, чем вообще не пытаться».)

Вот что нас поразило в результатах опроса. Даже если вы проводили встречи, но не планировали их, вы и близко не подобрались к тем улучшениям, которые могли бы произойти, если бы вы придерживались своего расписания.

Почему планирование так важно? Подчинённые, чьи менеджеры начали проводить Тет-а-Теты, рассказывают нам о двух ключевых вещах: (1) «Мой босс говорит, что я важен» и (2) «У меня есть время на подготовку».

1. «Мой босс говорит, что я важен»

Ваши подчинённые испытывают трудности при поиске времени на встречу с вами, так же как вы, когда хотите посоветоваться с боссом. Причина, по которой вы часто не можете выделить время на разговор с сотрудниками, состоит в том, что вы весь день находитесь на совещаниях, что, к сожалению, правда. Они понимают, что ваше расписание важно, но для них это помеха при получении ответов на вопросы, решении проблем и высказывании идей.

Когда вы говорите своим подчинённым, что у них будет запланированное еженедельно время, что бы ни случилось, вы ставите их на один уровень с остальными планами в вашем расписании, то есть вы делаете их тоже «важными».

Вы, возможно, думаете: «Но я правда считаю своих людей важными!» Я знаю это. Но есть разница в том, насколько важными вы их считаете и насколько важными они себя чувствуют. В какой-то момент фактически для всех подчинённых босс, у которого (а) нет на них времени и который (б) говорит «вы важны», становится похожим на человека, который говорит: «Люди – самый важный для нас актив». Во многих крупных фирмах такого рода девизы стали циничными шутками.

2. «У меня есть время подготовиться»

Вы могли думать, что у ваших подчинённых каждый день есть время на разговор с вами, когда останавливались около их рабочих мест, чтобы поболтать. Но они на это смотрят по-другому, согласно проведённым нами опросам среди подчинённых со всего мира. Когда вы останавливаетесь у их рабочих мест, вы болтаете, а затем обсуждаете то, ради чего вы заглянули к ним. Подчинённые это знают и не ждут, что ваша остановка предоставляет им открытую площадку для предложения идей, обсуждения проблем или трудностей.

Сотрудники также чувствуют дискомфорт, когда нужно завести речь о чём-то формальном или о чём-то, что требует планирования, пока вы стоите у их рабочего места. Некоторые темы предполагают, что нужно обдумать проблему и задать вопросы определённым образом. Большинство коллег не думает: «Босс сегодня подойдёт к моему месту; мне нужно подкинуть ему мысль, над которой я давно размышляю».

Подчинённые говорят, что запланированное на встречи с ними время в вашем ежедневнике позволяет им подготовиться к совещанию.

Множество менеджеров сопротивляется нашим рекомендациям по Тет-а-Тетам. Первый аргумент звучит так: «Что ж, это прекрасно, но я не могу придерживаться расписания – оно постоянно меняется». Но вот что показало наше исследование: перенос уже запланированного Тет-а-Тета на другое время ввиду каких-либо затруднений не оказывает значительного влияния на результат менеджера. Руководители, которые планируют, а затем передвигают встречи, часто достигают тех же улучшений в плане результата и сохранения кадров, как и менеджеры, чьё расписание более фиксированно и кто редко переносит Тет-а-Теты.

Возможно, ещё важнее то, что, по словам подчинённых, перенос совещания не имеет значения. Они понимают – планы иногда бывает нужно переносить. Но кроме того, они говорят, что, если вы приносите извинения («моё расписание слишком неустойчиво»), только чтобы не планировать Тет-а-Теты, они воспринимают это (хотите вы того или нет) как «я не буду проводить встречи».

Вы также можете думать: «Я слишком занят». Это рациональный ответ на очередное совещание в вашем без того плотном рабочем графике, но частично причина, по которой ваше расписание настолько переполнено, кроется в том, что вы не проводите достаточно времени, общаясь со своими подчинёнными. Вы слишком часто пользуетесь электронной почтой, поэтому возникает множество недопониманий.

Я знаю, что вы заняты и втиснуть пять часов совещаний (допустим, у вас 10 подчинённых) в расписание на текущую неделю или следующую почти невозможно. Вы наверняка будете правы, если скажете: «Это нереально».

Вполне честно. Но давайте проведём эксперимент. Посмотрите в свой ежедневник, но не на текущую неделю или следующую. Загляните на страницу, где будут записи через три или четыре недели. Там ведь почти ничего не написано? Ваше расписание «всегда забито», потому что в основном вы смотрите только, сколько у вас времени на текущей неделе. [На Эту Тему Есть Подкаст™. На самом деле их множество.] Вот как работает ежедневник: вы заранее заполняете только одну-две недели. Вы «всегда заняты», потому что ежедневное расписание (и, вероятно, всё время на этой неделе) всегда распланировано.

Это значит, что вы неэффективно работаете с ежедневником и не вносите в него сперва совещания, имеющие более высокий приоритет. Наши данные показывают, что время, проведённое с подчинёнными, – самое важное из того, что вы потратите на работе.

Сейчас у вас нет времени – это понятно, – но решение простое. Не начинайте планировать Тет-а-Теты, пока не найдёте время через три-четыре недели, когда вы сможете легко вписать их туда, где записей почти нет. О том, как и когда планировать Тет-а-Теты, мы поговорим, когда будем обсуждать, как их объявлять и проводить в главе 5.

И наконец, если вы поговорите с менеджерами, использующими Тет-а-Теты Manager Tools, они скажут вам, что не перестанут их проводить, потому что это очень важно.

Это приводит нас к Гарантии Тет-а-Тетов Manager Tools:

Если вы введёте в эксплуатацию Тет-а-Теты Manager Tools, мы гарантируем, что вы получите больше времени, чем потратите на них.

Да, вы прочитали верно. Количество времени, потраченного на Тет-а-Теты Manager Tools – на которые, как вы думаете, у вас нет времени сейчас! – на самом деле поспособствует появлению у вас большего количества времени на выполнение основной работы. Как это возможно? Вы завоюете большее доверие своих подчинённых. Они лучше будут знать, чего вы ожидаете, потому что будут чаще это от вас слышать, а значит, не станут задавать так много вопросов. Вас не будут так часто отвлекать решениями несрочных задач. Коллеги-подчинённые будут ждать, прежде чем обратиться к вам, если их вопрос не очень срочный. Вы когда-нибудь замечали, что вас всё время отвлекают тем, что, кажется, не заслуживает внимания и времени? Это ощущение вы начнёте испытывать заметно реже, как только начнёте проводить MTТТ.

Мы гарантируем это.

Проходит еженедельно

Лучше всего проводить Тет-а-Теты еженедельно. Самое простое объяснение этому – вы наверняка думаете о своей работе в недельных интервалах. (Согласно исследованию, окно составляет от трёх до пяти дней.) Вы думаете о дедлайнах текущей недели. Вы откладываете то, что должно быть решено на следующей неделе, даже если это отнимет у вас несколько часов работы. Вы, вероятно, знаете своё расписание на эту неделю и частично на следующую, но в большинстве случаев едва ли имеете представление о неделе, следующей за ней.

Ваши подчинённые по большей части работают таким же образом. Они думают об этой неделе, когда думают о работе. То, что произойдёт на следующей неделе, сейчас не особенно важно. Две недели от настоящего момента вообще кажутся каким-то «отдалённым будущим».

Раз в две недели

О чём будет говорить вашим подчинённым то, что вы будете проводить Тет-а-Теты раз в две недели? О том, что они имеют меньшую важность, чем то, над чем вы работаете сейчас? Мы сделали специальный опрос, и вот наиболее частый ответ: «Встреча с боссом раз в две недели, когда всё остальное носит еженедельный характер, ощущается так, как будто меня отодвигают на второй план».

Я не будут брать на себя вину за то, что выступаю против Тет-а-Тетов раз в две недели. (Оставлю это на ежемесячные встречи.) Если ваши результаты сопоставимы с нашими данными, вы добьётесь некоторых улучшений: получите около 25 % от того, на что надеялись. Зачем сохранять только 50 % времени при помощи проведения Тет-а-Тетов раз в две недели и терять 75 % их ценности? В этом нет смысла!

Вы можете решить проводить встречи длительностью в один час каждые две недели, потратив то же количество времени. Но это не будет работать так же хорошо. Наши данные показывают, что менеджеры, поступающие таким образом, получают ещё более низкий уровень согласия, чем те, кто отважился на часовые Теты каждую неделю, а такой результат не говорит ни о чём хорошем. Мы сделали вывод, что менеджеры, решившие, что у них нет времени на еженедельные встречи, поскольку они «слишком заняты», будут руководствоваться той же логикой, как и в случае с отменой до 50 % Тет-а-Тетов, проходящих раз в две недели.

Подчинённые вновь и вновь говорят нам, что предпочитают еженедельное общение. Это совпадает с ритмом их работы. Они говорят, что Теты раз в две недели в итоге оказываются слишком общими и менее актуальными.

Есть ещё один плюс проведения встреч каждую неделю, который будет утрачен, если вы решитесь на них только раз в две недели: значительное снижение случаев вмешательства. Если вы не проводите Тет-а-Теты, как и многие менеджеры, вас наверняка часто отвлекают подчинённые. У них есть «небольшой вопрос», или им просто «нужна минутка». И эта минута часто превращается в десять.

Таких вмешательств заметно поубавится, когда вы начнёте проводить со своими подчинёнными запланированные совещания на регулярной основе. (Отчасти поэтому мы гарантируем возврат свободного времени в расписание.) Сотрудники, опрошенные нами в ходе каждого теста, высказались о том, как теперь ждут встреч, чтобы поднять некоторые проблемы, задать вопросы. Если у них возникала проблема во вторник, а Тет-а-Тет назначен на утро четверга, они, скорее всего, подождут и выскажутся именно тогда. (Причина, по которой все вмешательства казались подчинённым такими срочными, в том, что они ждали так долго, как только могли.)

Если вы проводите Тет-а-Теты раз в две недели, то теряете преимущество ощутимого сокращения этих вмешательств. Подчинённые не могут ждать вас больше недели, чтобы решить свои проблемы. На моём опыте проведения Тет-а-Тетов по меньшей мере половина из них (а может, даже три четверти) начиналась со слов подчинённых: «Мой список на этой неделе (длинный или короткий)». Стало быть, они составляют списки. Если бы я не проводил встречи, каждая запись в списке была бы вмешательством или очередным электронным письмом.

Вот ещё одна проблема Тет-а-Тетов раз в две недели: если вы пропустите совещание, у вас уже будет всего одна встреча в месяц. В этом нет ничего хорошего, и вы поймёте почему.

Майк Озенн, соучредитель Manager Tools, пробовал проводить Теты раз в две недели, когда был руководителем. Майк работал в MCI в то время, когда её купила WorldCom и проходила через банкротство. В то время у него было 10 подчинённых, и он проводил 30-минутные Тет-а-Теты каждую неделю. В неделю он тратил на них по пять часов. Затем его полностью захватила подготовка к банкротству и сопутствующая работа.

Ему нужно было освободить время в расписании, поэтому встречи он стал проводить раз в две недели, чтобы каждую последующую неделю освобождать пять часов. Он думал, что всё пошло хорошо, что взаимоотношения стабилизировались и поэтому его подчинённые не будут возражать против Тет-а-Тетов раз в две недели. Однако буквально за пару недель всё стало плохо. Он не только не получил пять свободных часов, но и начал больше времени проводить за решением ещё большего количества задач из-за отсутствия регулярной коммуникации с коллегами. Когда Тет-а-Теты проходили каждую неделю, люди не вмешивались в его работу постоянно. Подчинённым не нужно было постоянно привлекать его внимание. Всё то время, что он освободил для своего расписания, вся эффективность и крепкие взаимоотношения, помогавшие ему делать рабочий процесс мягким, просто испарились – всего лишь из-за перехода с еженедельных встреч на общение раз в две недели.

Предупреждаем: если у вас больше десяти подчинённых, то начать с Тет-а-Тетов раз в две недели будет неплохо. Постараться найти, скажем, 8 часов (16 раз по полчаса для 16 подчинённых) в неделю может быть слишком. Потратьте от 8 до 12 недель, чтобы получить 4 свободных часа в неделю, а затем перейдите на еженедельный режим. (Привычка делать упор на своё расписание подготовит вас к жизни руководителя, если вы к ней стремитесь.)

Более того, если вы читаете всё это и ваша команда намного больше 10 или 16 человек, наши решения будут для вас не такими эффективными. В одном из наших исследований у нас были менеджеры с 30 подчинёнными, но мы никогда не получали данных о командах численностью более 15. Как показывает опыт, менеджеры, имеющие 30 подчинённых, добиваются лучших результатов и его сохранения, когда проводят Тет-а-Теты даже раз в две или три недели. Эти результаты не настолько значительны, как результат менеджеров с более «привычным» предельным объёмом ответственности.

Я бы сказал, что если у вас настолько большая команда, то проблема в структуре организации, а не в менеджменте. И, я знаю, это не ваша вина. Если вам нужна помощь в определении нужного размера команды (извините, идеальных нет), у нас есть рекомендации. [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Ежемесячно

Мы призываем вас не проводить Тет-а-Теты ежемесячно. Мы ни разу не видели, чтобы ежемесячные встречи способствовали улучшению эффективности. В каждом случае результат и его сохранение оставались неизменными или ухудшались.

Представьте: кто-то сказал, что хочет выстроить с вами взаимоотношения, а затем добавил: «Только нужно успеть сделать это за 30 минут, раз в месяц».

Тут вы должны почувствовать что-то неладное. Нет смысла в совещаниях (взаимоотношениях), частота которых (ежемесячно) способствует избеганию этой цели.

А подчинённые их ненавидят. Они говорят нам об этом постоянно. Они знают, что не построят с вами никаких взаимоотношений и не достигнут доверия с вами. Никоим образом вы не сможете своевременно ежемесячно давать обратную связь. Люди говорят нам, что менеджеры перед ежемесячным Тет-а-Тетом перестают отвечать на их запросы и превращают их в миниатюрный анализ эффективности или плановое совещание, в одностороннем порядке.

Во всём мире существуют сотни СЕО, проводящих МТТТ. И проводят они их еженедельно. Разумеется, иногда эти руководители их пропускают. Но они не проводят их ежемесячно из-за того, что «слишком заняты». И вы не должны.

30-минутное совещание

Наши данные показывают, что 30 минут – это волшебное число для планирования Тет-а-Тетов. Нет никаких плюсов в большей длительности, так как это может вызвать снижение «уровня согласия». Менеджеры, проводящие встречи дольше 30 минут, хотят сделать как лучше, но чаще их отменяют – так часто, что подчинённые делают определённые выводы.

Вам не нужно выделять на общение больше 30 минут – в еженедельном выражении, – чтобы получить пользу от Тетов. Может показаться, что нужно, но наши данные говорят, что их ценность может оказаться не такой, какую вы ожидали.

Дважды когда мы тестировали 45-минутные и даже часовые встречи, то не получали больше улучшений, чем при 30-минутных. С другой стороны, уровень согласия снизился: вероятность отмены совещания или сокращения времени его проведения существенно увеличилась.

Мы также испытали Тет-а-Теты, длившиеся менее 30 минут, и результат также ухудшился. Множество раз люди ссылались на то, что было «слишком мало времени». И менеджеры, и подчинённые сказали, что когда 20-минутный Тет-а-Тет начинался позже, его ценность снижалась. [Мы знаем, что многие совещания начинаются поздно. На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Что касается «согласия» (процент, соотношение количества проведённых вами встреч с количеством запланированных), наши данные показывают, что 85 % случаев согласия выступают в роли разграничителей между желаемым результатом и меньшим. Менеджеры, проводящие по меньшей мере 85 % запланированных Тет-а-Тетов в течение нескольких месяцев, добиваются подобного результата и его сохранения, как и те менеджеры, которые проводят 100 % запланированных совещаний. Как только процент станет меньше 85, вероятность добиться желаемых результатов будет меньше. Если процент будет меньше 50, лучше прекратить проводить встречи в угоду пользе (меньше затрат) и времени.

Изучив порядок проведения совещаний, мы также узнали, что лучше провести плотное собрание, которое будет длиться 30 минут, чем ненапряжённое, запланированное на час, но из которого полезными будут только 40–45 минут. Если вы будете отводить на совещание слишком много времени, ваши подчинённые постепенно начнут хуже к ним готовиться и терять интерес. Более короткие, компактные и активные 30-минутные совещания заставят вас и коллег использовать их по максимуму и не пропускать. Кому нужно очередное часовое совещание, которое начнётся и/или закончится позже, из-за которого вы опоздаете на другую часовую встречу?

Есть одно исключение, которое я поддерживаю и рекомендую, потому что видел, как оно работает. Если вы старший руководитель, выделяйте на Тет-а-Теты один час. Один из моих клиентов, СЕО (да, СЕО нужно тоже руководить подчинёнными и проводить Тет-а-Теты), как-то сказал мне: «На Тет-а-Тет мне нужен час, и даже этого бывает мало. Мне ни за что не хватит 30 минут. Я просто не смогу каждую неделю успевать обсуждать со своими подчинёнными всё, что необходимо». Поэтому мой клиент выделил на это час. Мне кажется, это было разумно.