Текст книги "Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя"

Как зовут детей каждого вашего сотрудника?

Если вы попадаете в примерно 95 % опрошенных нами менеджеров, то не знаете всех этих имён. Немалая часть – наверное, процентов 40 – даже не знает, сколько детей у их коллег! Кстати, мы называем это «лакмусовой бумажкой» взаимоотношений с подчинёнными. [На эту тему есть подкаст.]

Разумеется, это не окончательный результат. Но большинство согласится с тем, что это резонный показатель – приблизительный расчёт. Задумайтесь: ваши близкие друзья знают имена всех ваших детей. Это одна из множества причин, по которым они могут называться близкими друзьями. Те приятели, что не так близки к вам, знают имена некоторых ваших детей. А знакомые, наверное, вообще не знают, есть у вас дети или нет.

Если вы провалили тест, подумайте вот о чём: почему вы думаете, что можете получить в процессе работы полную отдачу от человека, если вы не знаете имён самых дорогих для него людей? Говорим на собственном опыте: у вас это вряд ли получится. Если вы достаточно сообразительны и усердно работаете, то сможете обойтись и без этого, но упустите самый эффективный рычаг давления: доверительные отношения с теми, кем руководите.

Если вашей реакцией на прочитанное будет мысль: «Не уверен, что мне по душе вся эта фамильярность. Я не хочу дружить со своими подчинёнными», – то вы не один. Множество менеджеров работают со своей командой через e-mail, видят в себе скорее лидеров, а не управленцев или говорят себе: «Мной не нужно руководить, и я не хочу быть обязанным руководить своей командой; они сами должны знать, что нужно делать». Мы еще обсудим эту тему, но пока вот наша первая рекомендация: 30 минут в месяц проведённого вами времени с каждым из прямых подчинённых вряд ли сделают вас «друзьями».

Теперь давайте рассмотрим вторую часть упомянутой выше фразы: «Нет необходимости – я разговариваю с этими людьми всё время!» Многие менеджеры говорят нам это, когда мы рекомендуем им проводить со своими подчинёнными специально отведённое для этого запланированное время. Они постоянно находятся в процессе коммуникации посредством e-mail, текстовых сообщений и большого количества личных бесед. Вообще, им кажется, что они разговаривают со своими подчинёнными так много, что у них не остаётся времени на собственную работу.

Однако большинство менеджеров и не догадываются, насколько односторонними эти разговоры кажутся их собеседникам. Они не представляют, насколько мало влияние коротких разговоров на развитие взаимоотношений.

Подумайте вот о чём: если вы похожи на большинство менеджеров, то сидите близко ко всем членам команды. Если это так, то есть вероятность, что однажды, когда вы были за своим столом в офисе (или кубикле, или помещении), вам понадобилось поговорить с одной из коллег. Вы подумали о том, чтобы отправить электронное письмо, но затем поняли, что человек находится на своём рабочем месте, так что можно просто подойти и спросить её о том, что хотели. Вы также подумали, что мило поболтаете и поймёте, как у неё идут дела.

Поэтому вы подошли и спросили: «Есть минутка?» Какой же ответ вы услышали скорее всего? «Конечно!»

Что ж, ваша подчинённая ответила так не потому, что считает вас отличным человеком, а потому, что вы – её босс. Она понимает, что вы тут наверняка не для того, чтобы просто поболтать. Вы здесь, потому что вам что-то надо. Такой контекст – не самый лучший способ развития доверительных взаимоотношений. Вероятнее всего, всю вашу болтовню – «Как прошли выходные?», «Как супруг(а)?», «Как дети?» – сотрудники в определённой мере воспринимают как «бла-бла-бла-я-перейду-к-тому-почему-я-здесь-через-минуту-бла-бла-бла».

Я не пытаюсь сказать, что вам неинтересно, как коллега провёл выходные и как дела у его (её) супруги(а). Я знаю, что вам не всё равно, но у них о вашем «не всё равно» другое представление, не такое, как у вас (особенно если чаще всего вы задаёте такие вопросы перед тем, как попросить их о чём-нибудь).

Кроме того, вы не осознаёте, в какой мере разговор ведётся не только вами, но вашими планами и намерениями. Маловероятно, что сотрудники, когда вы останавливаетесь около их рабочего места, автоматически будут чувствовать себя комфортно при разговоре о чём угодно.

Позвольте мне поделиться с вами осознанием того, к чему я пришёл за все годы работы с сотнями тысяч менеджеров. Подчинённые не видят в вас милого человека. Я не говорю, что вы недружелюбный, – я верю, что вы как раз такой, и коллеги, наверное, в это тоже верят. Но видят они вас не таким. Они видят в вас своего босса. Это горькая правда, но о ней стоит помнить. Из-за вашей власти на этой должности люди не смотрят на вас так, как вы смотрите на себя.

Один из способов заметить разницу в восприятии – представить, что у подавляющего большинства из нас, менеджеров, есть знак на лбу. Его видят все подчинённые, и он говорит им: «Берегись. Я твой босс. Я могу тебя уволить». Когда от вас зависят чьи-то жилищные условия, предпочтения в еде и одежде, эти люди начинают смотреть на вас иначе.

Если вы в этом сомневаетесь, если считаете, что вся команда любит вас, а не боится, подумайте вот о чём: а сами вы говорите боссу абсолютно всё? Конечно же, нет.

Так же и ваши подчинённые не говорят вам всего – потому что вы их начальник. Даже если вы милейший человек из всех, кого вы видели по утрам в зеркале, даже если они и впрямь признают, что вы хороший парень, для них вы всё равно будете боссом, а власть искажает взаимоотношения.

Раньше группе менеджеров, которых обучала наша фирма, я показывал видеоролик, где менеджеры взаимодействовали с сотрудниками. Длился он всего минуту и состоял из 10-секундных нарезок, на которых два человека встречались в обычном коридоре какой-нибудь компании. Нарезки были специально подобраны так, чтобы в них были показаны менеджер и его подчинённый. Это было видео с камеры наблюдения, без звука, чёрно-белое. Менеджеры, смотрящие ролик, не знали людей, запечатлённых на нём, а те, кого запечатлели на видео, были одеты в соответствии со стандартным корпоративным стилем.

Мы проводили опрос по каждому десятисекундному клипу, который заключался в том, что нужно было догадаться, кто из людей менеджер, а кто подчинённый, основываясь только на поведении людей на видео, языку их тела и диалоговому взаимодействию (беззвучному).

Каждый менеджер в каждой группе практически всегда давал правильный ответ. Они могли сказать, кто менеджер, так же, как смогли бы вы. Менеджерская сила роли влияет на наше взаимодействие с членами команды.

Вероятно, когда вы разговариваете с подчинёнными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В головах подчинённых витает приблизительно такая мысль: «Я жду нового задания».

Чтобы выстроить доверительные взаимоотношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «всё время разговаривать с людьми». А доверие в отношениях играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Для того чтобы выстроить доверительные отношения между менеджером и подчинённым, нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.

В основном чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат, а также лучше сохранится команды.

Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчинённым, я меньше времени трачу на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить объёмных и регулярных отчётов. Несомненно, мне всё равно приходится проверять их работу и просить отчётности, но на это становится нужно всё меньше времени и мне, и сотрудникам. Значит, появляется больше времени на работу, которая приносит результат.

Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о её намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах возникновения задачи или её делегирования или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.

Думайте о себе и о вашей «команде» подчинённых. Слово «команда» я взял в кавычки, потому что вы с подчинёнными на самом деле не команда и, наверное, никогда не станете настоящей командой. Сегодня говорить так очень непопулярно, но тем не менее это правда.

Задумайтесь: вы когда-нибудь были участником команды, в которой один её член может выгнать другого? Вы можете сказать: «Ну, тренер моей школьной футбольной команды мог меня выгнать». Но тренер не был частью вашей «команды», не так ли?

Когда мы даём менеджерам схему организации, на которой изображены они и их прямые подчинённые, и говорим «Нарисуйте свою команду», обычно они обводят себя и своих подчинённых в круг как единое целое. Но когда то же задание мы даём подчинённым, они обводят в круг себя и своих коллег, а менеджера оставляют за его границами.

В этом нет ничего страшного, потому что в целом, хоть и говорят, что менеджеры и их подчинённые должны быть одной командой, быть настоящей командой на самом деле не нужно. Вам просто нужно найти ингредиент, делающий команды высокопродуктивными.

Доверие

Революционная книга Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита «Мудрость команд» много лет назад научила нас тому, что связующий и выдающийся элемент команд, которые по продуктивности превосходят другие, заключается в развиваемом и порождаемом друг в друге доверии. Чтобы группу подчинённых сделать более похожей на команду, нам нужно развить с ними доверительные отношения, невзирая на эффект власти положения.

Психологи говорят нам, что доверие начинается с коммуникации. Когда вы коммуницируете с окружающими, они оценивают ваше общение с ними по двум критериям: количеству и качеству. Количество – это частота коммуникации. Вы общаетесь больше с теми, кого вы считаете друзьями или верными коллегами, и меньше с окружающими людьми, с кем у вас не такие близкие и постоянные взаимоотношения. Качество нашей коммуникации определяется тем, насколько то, что мы говорим другим, представляет для них какой-то интерес.

Если вы хотите развить доверие и доверительные взаимоотношения со своими прямыми подчинёнными, вам нужно будет часто говорить с ними о том, что важно для них.

Видите в этом совете качественную и количественную составляющую? Вам нужно «говорить с ними часто»: это количественная составляющая. И вам нужно говорить с ними «о том, что важно для них»: это качественная составляющая. Надеюсь, вы понимаете, что говорить «я разговариваю с людьми всё время» недостаточно, потому что вы говорите с ними о том, что является важным для вас.

Кстати, во всей работе Manager Tools есть негласная установка: вы этичный, надёжный человек. Я много раз пытался написать рекомендации о том, как справиться с самонадеянными людьми, которые то здесь, то там хотят немного поиграть нечестно, немного соврать в отчётах, использовать окружающих и таким образом самим пробиться вперёд. Я не могу понять, как это сделать, так что не стану. Если вы – один из таких людей, то можете прекратить читать это прямо сейчас, потому что от меня вы рекомендаций не получите.

Прежде чем мы двинемся дальше и перейдём к обсуждению второй важнейшей функции, «разговору о продуктивности», важно будет отметить, что эти четыре функции не распределяются в равных долях. Их соотношение немного иное, чем 25 % общей ценности на каждую.

40 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, хорошо ли вы знаете своих подчинённых.

Всё верно: ваши взаимоотношения с подчинёнными, согласно всей проделанной нами работе и данным, которые удалось собрать, – наиболее важное из того, что вы можете сделать, чтобы повысить продуктивность и сохранить команду.

Будучи инженером из военной академии в начале карьеры, я не мог понять важности взаимоотношений и людей. И, честно говоря, я не хотел верить первичным данным, полученным нами в результате исследования менеджерского поведения. Мне бы хотелось, чтобы менеджмент был больше связан с производительностью (о которой мы скоро поговорим).

Но каждый раз, когда мы тестировали менеджеров на «разговор о продуктивности», при этом «не выстроив» взаимоотношения, результаты были плохими. Данные каждый раз говорили об одном и том же: самое важное, что ты, как менеджер, можешь сделать, – это выстроить доверительные отношения с каждым членом своей команды. Если вам это удастся, всё остальное будет проще. Если нет – сложнее, а результат будет снижаться.

Вторая важнейшая функция: разговор о продуктивности

Увеличится ли ваша продуктивность, если вы чаще будете слышать от босса о том, как вы работаете? Большинство профессионалов, когда им задают этот вопрос, единогласно отвечают «да».

Мы также спрашиваем их: «Если это будет производиться в вежливой и профессиональной форме, вы хотели бы получать большую обратную связь и внимание вашего босса и/или организации о ваших успехах на более регулярной основе, вне зависимости от того, будет ли она позитивной или негативной?»

Вновь ответом бывает единогласное «да». Многие на самом деле даже идут дальше и говорят: «Ей не нужно говорить мне о том, что я справляюсь хорошо! Если бы она просто в рамках работы поговорила со мной об ошибках, когда я их совершаю, это было бы здорово!» (Наши данные говорят, что исключительно негативный отклик на самом деле не работает в долгосрочной перспективе. Подчинённые начинают испытывать отвращение к начальникам за то, что они видят только отрицательное, даже если они только об этом и просят.)

Если вы хотите больше слышать от СВОЕГО руководителя о производительности, то должны знать, что ваши подчинённые хотят того же от вас. (В основном, чего бы вы ни хотели от босса, есть вероятность, что ваши подчинённые будут хотеть того же и от вас. Слишком многие начальники придерживаются небезопасной мысли: «Что ж, мой босс не хочет делать то, чего я хочу, но мои люди ЛЮБЯТ меня». Мне жаль, но, хоть такое и возможно, мы в Manager Tools едва ли с таким сталкивались.)

Итак, если вы такой же, как и большинство менеджеров, то не слишком часто говорите с членами команды о продуктивности. Вы свято уверены в том, что «они знают, что делают», или «если возникнет реальная проблема, я скажу, как ее решить», или «мне не нужно их хвалить, когда они всё делают правильно! Ведь они просто делают свою работу!». (О похвале и наказании мы поговорим позже.)

Если задуматься, на высшем уровне распространена коммуникация на тему производительности. Вероятно, вы когда-то обращали внимание на рекламу автомобилей представительского класса и могли заметить, что в ней всегда говорят (и это действительно так): «Ты можешь чувствовать дорогу, когда едешь». Это ощущение очень важно при вождении таких автомобилей: знать, что именно делает машина, как чувствуется дорога. Вам нужно только кое-что отрегулировать. Информация о дороге, которую даёт вам машина, – это обратная связь, передающаяся через машину вашим рукам (и, согласно мнению водителей, еще и вашему заду в водительском кресле).

Подумайте о профессиональном спорте: футбол, американский футбол, бейсбол. При прочих равных условиях, если вы такой же, как и большинство фанатов, то предпочтёте смотреть игру профессионалов, а не школьной команды (если только в ней не играет ваш ребёнок). Причина в том, что уровень игры будет выше. Вы хотите смотреть на то, что сделано хорошо – сделано мастерски. Иногда игра на высочайшем уровне сближается с настоящей красотой.

Это происходит благодаря спортсменам, играющим на высшем уровне, которым на протяжении всей карьеры дают обратную связь о их результатах. Шорт-стопы Главной лиги бейсбола и вторые бейсмены – лучшие в своём деле – всё ещё участвуют в весенних сборах и тренируются, тренируются, тренируются. Они оттачивают свою координацию и способность к командной работе благодаря повторениям: они совершают действие и обращают внимание на отзыв о нём. Один бейсболист однажды сказал, что, по его подсчетам, играл 5000 двойных игр каждую весну – 5000! – когда 150 побед за сезон было бы уже весьма выдающимся достижением. Зачем так много тренироваться? Они знают, что создание и использование получаемой ими обратной связи сделает их лучше, особенно если она имеет значение.

Даже технологии, используемые нами каждый день, основаны на информации о производительности. Каждая машина, с которой мы взаимодействуем – смартфоны, планшеты, автомобили, компьютеры, телевизоры, – обладает специальной встроенной схемой фидбека (отклика). Они постоянно самопроверяются на наличие недопустимых отклонений, отслеживают изменения в пределах допустимых значений, чтобы избежать выхода из строя.

Практически единственный вид человеческой деятельности, в котором обратная связь не моментальна, не частотна и не своевременна, – это менеджмент. Практически единственное пространство, где обратную связь не дают, не используют и не воспринимают как должное, находится между менеджерами и их прямыми подчинёнными. Мы говорим, что, как подчинённые, хотим обратной связи, но обычно она к нам так и не поступает.

Когда мы говорим о высокоэффективных сотрудниках, считающих своего босса выдающимся, продуктивная коммуникация возникает вновь и вновь как основополагающая причина. «Он говорит мне, как у меня получается…». «Когда у меня получается хорошо, он так и говорит». «Когда я ошибаюсь, он сразу же говорит мне об этом, и я двигаюсь дальше». «Мне вообще не нужно волноваться о том, где я сейчас нахожусь в рамках проекта, – она говорит мне об этом».

Я никогда не забуду, как один менеджер сказал мне: «Я не знал, что донесение информации о продуктивности было чем-то суперважным для достижения результатов. Я просто делал это, потому что мне хотелось. Поначалу мне это не нравилось, но это сработало, и я переступил через себя».

Если вы хотите высокой продуктивности, вам придётся говорить об этом со своими подчинёнными. Это важнее чего-либо другого, разве что кроме ваших с ними отношений.

30 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, насколько часто вы говорите о продуктивности со своими подчинёнными.

Это значит, что если вы построите отличные взаимоотношения с каждым из прямых подчинённых и будете регулярно говорить с ними о продуктивности, то преодолеете 70 % преград на пути к результатам и созданию своей команды.

Третья важнейшая функция: просите большего

Наши данные показывают, что, если вы хотите отличных результатов и высокого процента удержания сотрудников, вам нужно будет постоянно поднимать планку продуктивности. Недостаточно, согласно нашим наблюдениям, просто быть управляющим. Недостаточно принимать мнения подчинённых о «зоне комфорта». Недостаточно позволять сотрудникам «оставаться там, где они находятся сейчас».

Могу заверить, руководители вашей фирмы не думают, что кто-то должен вторгаться в их «зону комфорта» слишком часто. Начальство находится в состоянии постоянного стресса и того же ожидает от вас и вашей команды. Руководители имеют полное право так думать. Если ваша компания или индустрия растёт или меняется (а «меняться» – значит и «уменьшаться»), то меняется и каждая должность. Задача менеджера – узнать, что внешние перемены значат для его сотрудников, и направить их продуктивность в том направлении, в котором она будет удовлетворять потребностям организации.

Вы наверняка слышали фразу «я вымотан». Вы наверняка и сами её произносили. Что ж, вы можете удивиться: будучи менеджерами, мы должны выматывать своих подчинённых. Да, вы всё правильно прочитали. Вы должны создавать стресс.

Как это возможно? Ну чего большинство людей не знает о стрессе, так это того, что он бывает двух видов. Есть дистресс: именно это вы имеете в виду, когда чувствуете себя «вымотанными». Это уровень стресса, затрудняющий или препятствующий продуктивности. Вы перегружены, не можете ясно мыслить, чувствуете страх – а значит, не можете мыслить креативно и даже можете буквально ощущать себя «остолбеневшим».

Однако подумайте о стрессе как о непрерывном процессе (так и есть). Ниже «вымотанности» на уровне дистресса есть полезный уровень эустресса. Префикс эу- похож на префикс в словах «эйфория», «эвфония» и «эвдемонизм». Эустресс – это «позитивный» стресс, который помогает вам подготовиться, вдохновиться и настроиться на игру по-крупному. Вы ощущаете его как покалывание от предвкушения и нетерпения, как жар и решительность, сродни тем, когда ваша команда собирается в круг, и «Команда!» или «Вперёд!» перед игрой.

Идеальное пространство для максимальной отдачи/результатов ваших подчинённых находится где-то между дистрессом и эустрессом, почти за чертой страха, но не совсем. У них должно быть много энергии, но при этом необходимо отсутствие паники. Единственный способ узнать, где же проходит эта черта для каждого члена команды, – подвергнуть их дистрессу и выявить тот момент, когда они начнут терять эффективность. У каждого есть своя точка «убывающей доходности».

Сделать это можно, попросив большего.

Если вы неопытный менеджер, то наверняка сталкивались с подчинёнными, которые говорили: «Я доволен тем, где нахожусь сейчас». Множество новоиспечённых менеджеров входят в ступор от того, что среднестатистический сотрудник не хочет улучшать свои результаты и не желает повышения, однако по-прежнему «технически выполняет свою работу». То есть с горем пополам, но отвечает стандартным требованиям.

Как менеджеры, мы отвечаем не только за статус-кво, но и за повышение продуктивности всей команды. Лучший способ – сделать так, чтобы возросла продуктивность каждого ее члена. Если задач у команды становится всё больше (а если нет, могу заверить вас, что кто-то думает о том, чтобы их увеличить), вам необходимо получать от каждого больше, чтобы выполнять возросшие требования.

Итак, сотрудник говорит, что пока доволен тем, где он сейчас. Через год, впрочем, его работа изменится в достаточной степени – как и стандарты, потому что они постоянно повышаются, – а значит, его продуктивность будет падать относительно требований работы. На Эту Тему Есть Подкаст: Мой сотрудник не хочет перемен.

Эффективный менеджер всегда так или иначе требует большего. Быть эффективным менеджером – значит подстёгивать и вдохновлять своих сотрудников на большую продуктивность, даже когда они говорят, что не хотят, – потому что вы знаете, что организации нужно оставаться конкурентоспособной.

15 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, просите ли вы большего у своих подчинённых.