Текст книги "Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя"

Четвёртая важнейшая функция: делегирование

Manager Tools часто спрашивают: «Почему в вашей менеджерской троице четыре составляющие?» Что ж, дело не в том, что пара инженеров не умеет считать. И это уж точно не связано с маркетингом. (Нам ужасно плохо даётся маркетинг.)

Причина, по которой лозунг «делегируйте» является четвёртой составляющей «менеджерской троицы», состоит в том, что в то время, как первые три её составляющие создают ценность для команды, «делегируйте» создаёт мощность организации. Менеджеры – это те, кому приходится делегировать, а выгоду от этого получит организация. Перефразируя: вы можете получать результаты от своей команды только при помощи «менеджерской троицы», но делегирование создаёт потенциал для роста всей компании.

Что значит делегировать? Вот простой способ понять это. Предположим, есть задача, которую можете выполнить и вы, и ваш подчинённый. Обычно это делаете вы, но сотрудники, или по крайней мере один из них, МОГЛИ БЫ её выполнить. Возможно, не так хорошо, как вы, но достаточно качественно, чтобы работу приняли.

Если бы я вёл занятия «Менеджерская экономика 101», основываясь на ситуации, описанной выше, я бы сделал опрос: «Если эта ситуация имеет место быть, кому из вас двоих СЛЕДУЕТ выполнить эту задачу и почему?»

Ничего страшного, если вы не сможете с ходу дать ответ. Но в «Менеджерской экономике 101» есть правильный ответ. Задачу следует выполнить подчинённому, а не менеджеру, потому что это менее дорогой труд. Если мы можем достичь приемлемого качества с минимальными потерями, то, помимо случаев с наиболее важными вещами, которые делаем сами, мы должны так и поступить.

Почему это так? Потому что да, подчинённые – это менее затратный труд. Это не грубость, не оскорбление, тут ничего не нужно додумывать. Воспринимайте это так: если у вас был выбор нанять двух людей, работников определённой специализации, и вы знали, что они бы справились с работой примерно одинаково, вы бы взяли менее дорогого? Естественно.

Итак, множество подчинённых сказали бы: «Ну да, технически я обхожусь дешевле, но ведь не в этом всё дело. У меня есть своя работа! У меня нет времени выполнять поручения менеджера. Я уже занят».

Они правы, но это не защитная реакция на дополнительную работу. Почему? Потому что вопрос на самом деле не в том, занят человек или нет. Все сотрудники заняты, не так ли? Если пользоваться логикой «занятости», ни одну задачу нельзя будет передать кому-либо другому, а так можно с лёгкостью застрять в странном стазисе продуктивности (который, в силу связи между продуктивностью, прибыльностью и неизбежностью перемен, будет являться эквивалентом смертельной спирали для организации).

Возникает вопрос: в мире, где каждый занят слишком большим количеством задач, какая работа будет для организации наиболее ценной? Та, которую нам необходимо выполнить, верно? И, по большому счёту, тем больше важной работы в организации выполняется на более высоких уровнях. (Если вы разработчик ПО или бывший разработчик ПО, вас это, вероятно, будет раздражать, но данные не поддержат ваше несогласие и утверждение, что именно ваша работа – вот что наиболее важно для компании.)

Для нас, менеджеров, это означает, что нам приходится учиться делиться своей работой (а поделиться мы могли бы, возможно, большей её частью) с подчинёнными.

Есть одна ещё более важная причина (хоть и организационного плана), по которой нам необходимо научиться делегировать, но об этом мы поговорим в другой главе.

15 % эффективности четырех важнейших функций заключено в делегировании.

* * *

Вот и вся «менеджерская троица».

Четыре важнейшие функции, которые может выполнять менеджер, чтобы добиваться результата и сохранять свою команду:

1. Знать своих подчинённых.

2. Разговаривать о продуктивности.

3. Просить больше.

4. Делегировать.

3
Эффективные приёмы, которым можно обучить

Вы наверняка заметили, что я ещё не говорил о ядре Manager Tools: Тет-а-Тетах, обратной связи, коучинге и делегировании. Всё потому, что вам не обязательно использовать наши инструменты, чтобы стать отличным менеджером.

Вам не нужно использовать Тет-а-Теты, обратную связь, коучинг или делегирование, чтобы достигать великолепных результатов и сохранять свою команду. Техники, описанные в этой книге, как и подкасты, и работа с клиентами со всего света, – не единственный способ выполнять четыре важнейшие функции: знать своих подчинённых, говорить о продуктивности, просить большего и делегировать.

Но, определённо, вы сможете достичь выполнения этих функций благодаря вашим собственным методам, с использованием подходов, которые вы по ходу развития карьеры разработали сами. Вы не «должны» пользоваться нашими подходами к Тет-а-Тетам, чтобы узнать людей получше. Вы не «должны» использовать наш подход к обратной связи, чтобы говорить о продуктивности и так далее.

Если у вас есть свой метод и с его помощью вы достигаете выполнения четырёх важнейших функций, что приводит к отличным результатам и сохранению команды, вы молодец. Почти. К сожалению, добиваться выполнения четырёх важнейших функций и двух ваших основных обязанностей – недостаточно.

Как бы вы ни руководили, всегда должна быть возможность обучить других людей вашим управленческим методам, поведению и философии. И это должно быть безопасно.

Что это значит? Это значит, что вам нужно уметь учить других делать то, что делаете вы, и вы должны быть в состоянии продолжать применять те же самые обучающие методы и внешне заметные навыки и умения в разных ролях, в разных организациях, при разных экономических условиях, где бы вы ни были, на протяжении длинных отрезков времени.

Представьте следующий сценарий, подтекст которого достаточно распространён в организациях повсеместно. Предположим, вы – менеджер по технологическому проектированию на производственном предприятии. У вас в подчинении есть четыре технолога. Ваша команда анализирует процессы обработки и производства в масштабах всего завода, придумывая способы лучше и быстрее производить конечный товар высокого качества.

Один из ваших подчинённых работает очень хорошо. Он может решить большинство проблем, по крайней мере, так же хорошо, как и другие участники команды, а часто даже лучше. Но, к несчастью, он считает себя «очень закрытым человеком», особенно в отношении того, что касается его работы. Когда вы просите его придумать решение проблемы, он обычно уходит в кабинет, закрывает дверь и работает над ним в одиночку на протяжении одного-двух дней, в зависимости от рода проблемы. Он не станет просить вас о помощи, о совместной работе и не поделится своими черновиками. Он просто придумает решение.

Если у вас возникнут вопросы по поводу того, как он это сделал, сотрудник скажет: «Я не могу точно описать. Я просто думаю над этим какое-то время, а потом решение само приходит ко мне». Когда вы на собрании попросите его поделиться своими концепциями, он пожмёт плечами и скажет: «Просто я делаю так. Другим это может показаться бессмысленным». Когда вы попросите его обучить нового члена команды, он скажет ему: «Не думаю, что я могу научить тебя многому из того, что умею делать сам. Просто я такой человек».

Я полагаю, вы не сможете это терпеть очень долго. В самом деле, недостаточно просто делать работу. Любой из команды должен уметь говорить о ней, обсуждать и объяснять, а в случае необходимости – защищать. Если что-то идёт не так, вам придётся попросить его выполнить те же действия ещё раз, шаг за шагом, чтобы выявить корень проблемы.

Мы не задумываемся над этим слишком часто, но то, как человек выполняет свою работу, важно в той или иной мере. От людей, занимающихся финансами, например, мы ждём, что они смогут объяснить нам числа, вписанные ими в книгу учёта, и почему они это сделали. От инженеров мы ждём готовности подробно объяснить выбор определённого плана или материала. Мы считаем, что разработчики должны снабжать свой код комментариями, чтобы другие могли запустить его отладку. Мы ожидаем, что маркетологи могут объяснить выбор определённой кампании по сбору данных.

Но почему-то под этот стандарт мы не подгоняем менеджеров. Почему-то при учете работы с людьми, системами, мотивацией, выплатами, выгодой, вознаграждениями и корпоративной культурой сам «менеджмент» остаётся своего рода мистической «чёрной магией». От менеджеров никто не ждёт рассказов о том, как они руководят. Когда я спрашиваю их об этом, они пожимают плечами и отвечают: «Я не знаю». Так делают хорошие менеджеры, с улыбкой на лице. Плохие говорят ещё: «Не то чтобы кто-то меня когда-то этому учил. Компания вообще, знаете, не очень-то нам помогает».

Иногда при работе с клиентами я слышу от них: «Меня никто никогда не учил. Я просто сам научился этому от предыдущих боссов». Когда же я говорю: «О, у вас были хорошие начальники, подававшие прекрасный пример, – это отлично», – они отвечают что-то вроде «Я этого не говорил…».

Какой же вывод мы можем сделать о самом важном системном поведении в каждой организации, которому большинство из нас научилось у других, кого никогда этому не учили и кто втайне беспокоился, что однажды это всплывёт и все узнают, что они на самом деле не знают, что они делали?

В Manager Tools львиная доля ответов, которую мы получаем на вопрос «Каков ваш подход к менеджменту?», состоит из «Просто я такой, какой есть» или «Такой уж я человек».

Подумайте, что это значит в следующей ситуации. Вы относительно сдержанный человек, технического склада ума, очень хорошо выполняющий свою работу. Фактически вы – тот, кто лучше всего выполняет технический контроль команды. Вы методичны, логичны, аккуратны и гордитесь качеством своей работы. На работе вы не очень социально активны, но у вас есть близкие друзья, с которыми вы проводите время дома, и они знают вас как хорошего друга, умеющего слушать.

Ваш босс, с другой стороны, полная ваша противоположность. Он как торговый агент. Общительный, приветливый, разговорчивый, с каждым знаком и комфортно чувствует себя перед толпой. Он знает, что больше всего любит заказывать в Starbucks каждый сотрудник. И он хороший менеджер. Временами немного неряшливый, конечно. Иногда он что-то начинает, но не заканчивает, однако при этом уделяет время всем членам команды. Он знает сильные и слабые стороны каждого. Он находчив. Он остаётся позитивным и умеет хорошо мотивировать.

Некоторое время назад ваш босс рассказал вам о том, как вы справляетесь с работой. Он сказал, что впечатлён вашим профессионализмом и ему понравилось, как вы работаете в команде. Он упомянул, что его руководитель подумал, что вы могли бы сами стать менеджером.

Вы сказали ему, что думали о следующих этапах своей карьеры, но у вас возникли вопросы. Вы спросили его: «Что делает вас хорошим менеджером?» Его ответ был таким: «Рад, что ты спросил! В основном, я уверен, всё из-за моего характера. Я общителен. Люблю людей и разговаривать с ними. Я смотрю на всю картину в целом. Не знаю; думаю, это своего рода дар».

После такого вы будете уверены, что никогда вам не бывать менеджером, потому что вы с боссом разные, как небо и земля. У вас нет этого «дара», и вы уж точно не «общительный». О вас не думали как о человеке, который способен поладить с любыми людьми, за исключением, может быть, друзей. Ваш начальник сделал так, что менеджмент теперь, кажется, зависит от личных качеств и черт характера, а не от поведения, навыков или способностей. Вы поверили в то, что нужно быть человеком определённого типа, о котором все говорят: «Вот она, душа компании».

Могу вас заверить, если СЕО или руководитель HR вашей фирмы узнали бы об этом разговоре, то наверняка разозлились. Они сказали бы: «Нам нужно, чтобы каждый эффективный человек думал о развитии своих навыков и влиял на как можно большее количество сотрудников фирмы. Мы не можем создать гетто «неменеджеров», потому что они не «такие, как ты». Наверное, не каждый хочет быть менеджером, но если кто-то хочет или рассматривает такую возможность, мы не должны демотивировать этого человека. Есть менеджеры, которые по своей натуре закрыты или даже стеснительны. Менеджмент – это результат и его сохранение, а не улыбки и знакомство с людьми. Естественно, это работа с людьми, но ее может выполнять каждый, имея нужные навыки и выполняя необходимые действия! Не замедляйте рост возможностей подчиненных, потому что они не такие, как вы! Наш главный информационный директор (CIO) не похож на директора по маркетингу (CMO) настолько, насколько могут не походить друг на друга люди с разными характерами, но – о чудо! – они оба справляются со своей работой! Один – интроверт, а второй настолько общителен, что даже надоедлив. И их сотрудники обожают на них работать. Мы не можем полагаться на вашу «личность». Это небезопасно».

То, как руководит эффективный менеджер, видно остальным, и этому можно научить. А эффективный менеджер может повторять базовые действия в любой ситуации, почти везде.

Причины тому закладываются в основу любой организации. Если мы не можем научить других, как руководить, организации станет труднее расти. Мы не сможем обучить «личности» и не сможем обучить «тому, чего я не знаю».

Когда бизнес или сервис организаций растёт, в какой-то момент начинает требоваться больше менеджеров. Если люди, которых рассматривали на повышение до новой, только созданной менеджерской роли, не научились руководить, они не преуспеют. И как только организация будет нуждаться в дополнительной эффективности, чтобы удержать темп своего роста, ей будет неоткуда взяться.

Чтобы удержать темп роста организации, понадобятся новые менеджеры, а чтобы они были, нужно их обучить заранее. В противном случае управленцы будут учиться на собственных ошибках – уже после назначения на новую должность. То есть в то время, когда организации нужны будут не новые, ещё слабые менеджеры, а такие, как уже имеющиеся – и даже лучше, – до того, как начнётся процесс роста. Новоиспечённым менеджерам нужно будет быть лучше, потому что по мере развития компании рост становится всё более затруднительным, таким образом, те же действия в более трудной ситуации породят меньшую производительность, когда нужна бóльшая.

Зная, что есть потребность в действенных навыках, которым можно обучить, я начал создавать фундамент для Manager Tools. Много раз я слышал, что менеджеры были недовольны своей продуктивностью. Они хотели стать лучше, но не знали как.

Менеджеры читали книги, но большинство из них были слишком туманными. В них были хорошие идеи, но люди не знали, что делать по прочтении книги. Я помню, что прочитал «В поисках совершенства»[2]2
  Книга бизнес-консультантов Тома Питерса и Роберта Уотермана Мл. – Прим. ред.


[Закрыть] перед тем, как покинуть службу в армии, и был одновременно взбудоражен от содержащихся там идей и разочарован тем, что книга не подсказала мне, что делать или как делать. Разумеется, она не была предназначена для руководителей небольшой группы людей. Но подходящих изданий я найти не мог. Так что прочёл ту, что читали все. Как вы уже, наверное, испытали на себе, о большинстве книг по менеджменту такое можно сказать и сейчас.

Я видел, что слишком многие менеджеры не могли добиться даже краткосрочного успеха или, если обстановка менялась, не могли адаптироваться. Из тех, кого сочли хорошими менеджерами, слишком многие не могли объяснить, почему они что-либо сделали или как они это сделали.

Поскольку я знал о четырёх важнейших функциях (и это не личность, не образование, не черты характера, не качества человека), я начал оттачивать методы и подходы, которые, как мне казалось, помогут менеджерам достичь их выполнения. Я разрабатывал модели, испытывал их и изучал результаты сотрудников – от контракторов до менеджеров. За почти семь лет я разработал четыре подхода, соответствующих четырём важнейшим функциям, которые мы называем «менеджерской троицей». Им мы обучали людей на протяжении двадцати лет.

Вот метод формирования Тет-а-Тетов Manager Tools (MTТТ) на примере работы с контракторами и менеджерами. Один генеральный менеджер крупного производственного предприятия обратился ко мне с просьбой о помощи. В его работе начали проявляться определённые проблемы. Он сказал, что это подразделение фирмы, входящей в список Fortune 500, начало быстро расти, и ему пришлось очень много работать над исполнением своего плана и попытками понять, куда всё двигалось. Его удивляли операционные ошибки и отсрочки. Он с трудом смог достигнуть целей, поставленных в последнем квартале, после предыдущих трёх-четырёх кварталов, когда он был уверен в том, что можно даже превысить свои прогнозы. Он думал, что его менеджеры – всего 426 человек, на всех уровнях – были перегружены техническими и логистическими системами, которые организации пришлось ввести, чтобы справиться с увеличивающимися объёмами.

Когда я опросил 30–40 менеджеров, чтобы узнать, что происходило, то услышал довольно негативные ответы на вопросы о коммуникации. Сотрудники низшего звена не слышали об изменениях до тех пор, пока их не заставляли мириться с ними. Менеджерам не сообщали о потенциальных изменениях на рынке, которые бы привели к изменению продукта, что, в свою очередь, спровоцировало бы функциональные изменения в данной сфере. Мало что было известно о некоторых попытках снижения расходов до тех пор, пока они не вступали в силу.

Мой клиент и я, мы оба читали «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и думали, что Тет-а-Теты могут быть отличной идеей для развития коммуникации. Мы взяли метод Энди и сделали так, чтобы менеджеры на каждом уровне проводили еженедельные 30-минутные индивидуальные собрания. Мы подумали, что им стоит получше узнать своих подчинённых и предоставить им регулярную, запланированную обратную связь для получения ответов на вопросы и решения проблем, а сами менеджеры смогут поделиться информацией о том, что происходит и, возможно, дать какие-то указания.

Чтобы всё упростить, мы решили разделить 30 минут на 15-минутные сегменты. Кроме того, мы организовали всё так, чтобы первым начинал говорить менеджер. Руководители ведь всегда первыми говорят на собраниях, так?

Это была катастрофа. Через три месяца мы перестали заниматься этим. Мы отслеживали результаты и другие различные факторы, и за такое короткое время – около 90 дней – мы уже увидели ухудшения там, где не хотели их видеть. Менеджерам, однако, в какой-то мере понравились такие собрания, но подчинённые их буквально возненавидели.

Когда мы спросили сотрудников, почему им не понравились организованные встречи, большинство ответов были такими: «Просто это очередная встреча с моим боссом», «Это совещание не для «нас», «Просто теперь я должен делать ещё больше».

Кроме того, мы узнали кое-что поразительное. Помните одну из двух главных причин, по которым менеджеры не хотят целенаправленно проводить время со своими подчинёнными на Тет-а-Тетах, потому что «я и так всё время разговариваю с этими людьми»? Что ж, по-видимому, это было не совсем так. Средняя продолжительность речи менеджера во время необязательного собрания с сотрудниками, с которым-они-и-так-всё-время-разговаривают, составляла 28 минут из запланированных 30. Они говорили, что не нуждались в том, чтобы проводить больше времени с ними, а потом просто начали забалтывать людей.

Почему подчинённые возненавидели эти совещания? Потому что им сказали, что это будут совместные собрания и что у них появится возможность выстроить сильные, доверительные отношения с их боссом. Очевидно, этого не произошло. И вообще, как вы думаете, что подумало большинство сотрудников, когда менеджер посмотрел на часы и сказал: «Ой, я потратил 28 минут. У вас есть для меня что-нибудь?» Конечно же, подчинённые говорили «нет», а это значило, что собрание проводилось для «него», а вовсе не для «них».

Несмотря на это, в полученных результатах мы нашли кое-что полезное. Один из старших руководителей, под управлением которого работали 24 менеджера, добился отличных результатов. Хотя большая группа испытывала ухудшения, он и его менеджеры улучшили свою эффективность и были в восторге от Тет-а-Тетов.

Когда мы расспрашивали этого человека и некоторых из его сотрудников, то обнаружили, что он слегка изменил организационные правила. По сути, он просто сказал: «Я ленивый и не хочу готовиться к очередному собранию, так что позволю подчинённым начать разговор вместо меня». Все менеджеры последовали его примеру.

Подчинённые пришли в восторг. Они отметили улучшения в своих взаимоотношениях с руководством за последние три месяца, в то время как люди из другой группы, в которой менеджеры начинали первыми, высказались об ухудшении отношений с начальниками. Менеджерам это тоже понравилось, потому что они могли продолжать работать над тем, над чем хотели, неделя за неделей.

Вот что может вас удивить: подчинённые, начинавшие говорить первыми на 30-минутных собраниях, говорили в среднем 28 минут – то же количество времени, что и менеджеры, начинавшие собрания первыми, из другой группы.

Ни при каких обстоятельствах любая из групп не может продолжать утверждать, что «мы уже достаточно поговорили», если при наличии возможности поговорить, несмотря на и без того плотное расписание, они могут наполнить повестку дня чем-то ещё.

Итак, помните, что подчинённый должен начать первым.

Затем мы расширили свою работу над Тет-а-Тетами и взялись за ещё более крупного корпоративного клиента. Эта организация представляла собой подразделение с 1100 менеджерами. Мы протестировали сырой эквивалент наших современных рекомендаций.

700 менеджеров мы поместили в тестовую группу, проводящую Тет-а-Теты (еженедельно, раз в две недели, раз в месяц). 400 менеджеров оказались в контрольной группе и продолжали руководить так, как делали это всегда. Им запрещалось проводить подобные встречи с работниками.

Исследование было запланировано на 30 месяцев. К сожалению и разочарованию, нам пришлось остановить тест по прошествии всего 19. По причине распространения через 18 месяцев после его начала документа (не имевшего отношения к самому тестированию), в котором содержалась информация о том, кто из менеджеров был повышен до определённой должности за последний год. Из 43 менеджеров, получивших повышение, 42 находились в группе испытуемых, и только один – в контрольной.

И хотя вы можете подумать, что это было подтверждением наших стараний и оправданием для продолжения или даже расширения мер, спустя месяц нам пришлось закрыть исследование. Почему? Потому что менеджеры из контрольной группы, которым тоже хотелось повышения, начали проводить собрания, а это исключало научный подход к нашему исследованию.

Однако 18 месяцев было вполне достаточно для получения результатов, которые мы надеялись увидеть. Результат и его сохранение среди менеджеров в тестовой группе увеличилось на 9 и 8 % соответственно. Результаты и сохранение среди контрольной группы увеличились незначительно – на 1 %.

То есть общий итог стал ещё лучше. Помните, что в тестовой группе была разная периодичность встреч (еженедельно, раз в две недели и ежемесячно)? Мы извлекли данные и получили интересную информацию.

Вот рейтинг увеличения результата и его сохранения:

1. Еженедельно – наибольшее улучшение результата и его сохранение.

2. Раз в дне недели – улучшение результата менее чем на 50 % при еженедельных Тет-а-Тетах.

3. Без Тет-а-Тетов – небольшое улучшение результата и его сохранение.

4. Ежемесячно – небольшое ухудшение результата и его сохранение.

Если результаты были включены в средний показатель группы (а так и было, потому что они также увеличивались), ежемесячные Тет-а-Теты понижали общее среднее значение в тестовой группе.

ТАБЛИЦА 3.1

Четыре особых подхода к четырём важнейшим функциям

Если бы мы не протестировали ежемесячные Тет-а-Теты (и, поверьте, мы не рекомендуем проводить их так, как мы), улучшение результата и его сохранение, продемонстрированное тестовой группой, было бы ещё выше.

Я объясню, почему это так, в следующей главе.

После стольких лет обучения подходам к проведению Тет-а-Тетов мы определили четыре особых метода, как показано в таблице 3.1.

Как я говорил раньше, это не единственный способ быть хорошим менеджером. У вас могут быть свои способы. Если вы добиваетесь результата и сохраняете свою команду, а вашим методам можно обучить и они безопасны, то поздравляем! Я подозреваю, что вы, как менеджер, очень редкий экземпляр.

Однако

• если вы на самом деле думаете, что не знаете, что делаете;

• если у вас нет собственной методики;

• если ваша техника – это ваша личность;

• если вы не можете обучить своей методике других;

• если вы не можете письменно описать свои методы;

• если вы не уверены, что можете воспроизвести эти техники и методики в другой компании/индустрии, –

то Manager Tools гарантирует вам:

Пользуйтесь Manager Tools, как показано здесь, и вы станете эффективным менеджером, то есть тем, кто добивается результатов и сохраняет свою команду.