Текст книги "Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании"

И ох как хочется этим недалеким, нелетающим людям (уж точно рожденным, только чтобы ползать) придать ускорение волшебным пенделем.

Очень часто в процессе изменения культуры руководителей посещают такие же революционно-экстремистские настроения: достать шашку и порубать всех. Это происходит, когда топ-менеджер не видит быстрого результата, на который рассчитывал, начиная изменения корпоративной культуры. И даже видя зафиксированные изменения, испытывает революционное неудовольствие, начинает метаться, постоянно меняя менеджмент и консультантов.

Один из рецептов действия в подобной ситуации сформулировал Уинстон Черчилль: «От неудачи к неудаче без потери энтузиазма».

И другой, от Мингьюра Ринпоче: «Принимать, отпускать и не сдаваться».

Шаг за шагом. Без потери энтузиазма.

Совет седьмой. Нас оценят потомки или «в одного»

Стратегическое мышление – дар редкий. Смешно ожидать благодарности и понимания от современников. Инвестируй в будущее, строй культуру и компанию на века. И да, тебя, великана, не всегда понимают пигмеи. Им не дано. Смирись и не жди благодарности. Не с кем разговаривать. Современники не поймут. Нас оценят потомки.

И вот этакий стратег строит новую культуру. Для людей. Без людей.

Руководитель, озабоченный состоянием корпоративной культуры, решает насадить на место старой, неэффективной новую. Он инфицирован концепцией правильной корпоративной культуры. Может, прочитал правильную книжку, а может, принял участие в зарубежной стажировке.

И руководство решается на трансформацию культуры: спускает ее в массы, внедряет, транслирует. Первые лица, идеологи преобразований, беспрерывно поливают все структурные этажи компании ценностными посланиями. Корпоративные СМИ рады стараться: ежедневные выпуски по радио и еженедельные публикации в корпоративной газете. Поступает распоряжение всем менеджерам компании: «В каждом выступлении перед первичными коллективами говорить о новых ценностях».

В итоге компания пропитана насквозь информацией о новой корпоративной культуре. Один нюанс: в эту историю не вовлекли сотрудников. С ними ничего не обсуждали, у них ничего не спрашивали. Им просто транслировали. Они – объект, вместилище чужих информации и эмоций. Сливная емкость.

Топ-менеджер крупной компании, выступая в большом зале перед сотрудниками компании о новых ценностях, в финале обращается к аудитории: «Все поняли, какие у нас ценности? Вопросы есть?!» И это обращение звучало так, что сотрудники в зале понимали: вопросов лучше не задавать. И только выйдя из зала в кафе и в курилку, дали волю своей «рефлексии». И компанию помянули, и того менеджера. Не по кодексу.

В результате подобных коммуникаций у сотрудников появляется «фига в кармане» и «камень за пазухой», а у компании – двойные стандарты.

Подлинным стартом процесса коммуникации новых ценностей становится поиск единомышленников в коллективе компании, которые примут новые ценности как свои и станут вместе с руководством их проводниками. Такие активисты называются амбассадорами, посланниками. Ибо, как говаривали Ильф и Петров, дело помощи утопающим – дело рук самих утопающих. Добавим от себя: в сотрудничестве с обществом спасения утопающих на водах (ОСВОД), то есть с корпоративным центром (КЦ).

Культура не внедряется, а прорастает. Смена инженерных метафор на садоводческие – это не просто фигура речи. Ведь чтобы «внедрить», нужно волевое усилие, а чтобы «вырастить» – терпение, забота и время. Сколько ни тяни морковку вверх за ботву, корнеплод от этого раньше времени не созреет.

Итак, седьмая ошибка – атаковать эту тему «в одного». Все сам да сам. Без команды не прорастет.

И последняя из ошибок – бояться ошибиться.

Джоан Коллинз: «Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг».

Мы представили советы, благодаря которым можно гарантированно «профакапить» культуру, а следом – и всю компанию. Список этот открытый, ибо глупость человеческая бесконечна. Поэтому дополните его вашим опытом и скелетами в шкафу. И турбулентность текущего периода позволит нам вместе быстро пополнить коллекцию.

И теперь, когда вы уже точно знаете, чего не надо делать (кто-то, возможно, даже отразился в зеркале представленных ошибок, узнал себя), обсудим, как может быть по-другому.

Вопросы и задания

1. Какие из приведенных в главе ошибок вам знакомы?

2. Вы встречались с этим в компании, в которой были сотрудником?

3. Какие другие важные управленческие ошибки, связанные с корпоративной культурой, вы могли бы назвать?

Руководителю:

1. Были ли вы сами автором одной из ошибок, представленных в этой главе? А возможно, и не считаете это ошибкой? Обсудим?

2. Что в культуре вашей компании должно измениться в кризисный период, а что остаться неизменным? Обсудите это с ядром (штабом, стратегической группой) вашей компании.

Ваши истории об ошибках в корпоративной культуре и сформулированные вами ошибки присылайте по адресу: [email protected].

Глава 2
Живая компания: приметы

В этой главе речь пойдет о живых: людях и организациях. И о приметах живого.

Ибо именно на выживание, закрепление полезных признаков в организационной эволюции и постоянное обновление и нацелена корпоративная культура. Развитая корпоративная культура – рецепт корпоративного долголетия.

И для меня эпитет «живая» выступает объемлющим, рамочным по отношению ко всем популярным ныне характеристикам продвинутых организаций и их корпоративных культур: «бирюзовая», «тиловая» (от английского teal) и т. п.

Сначала – живая. Это какая?

Живучесть организации

Компания похожа на живое существо. В какой-то момент она может потерять гибкость и начать стареть (этот жизненный цикл организации прекрасно описан у Ицхака Адизеса). И это грустная новость. Организации, как и люди, могут стареть и умирать.

Хорошая новость в том, что организация… не обязана умирать. Как минимум она способна переживать основателя и оставаться живой и молодой на протяжении десятилетий и веков.

В Европе есть сообщество компаний трехсотлетнего возраста. В мире десятки компаний, которым семьсот лет и более. В Японии, например, до сих пор существует компания, которая непрерывно работает с девятого века. Тридцать с лишним поколений ее владельцев управляли производством традиционных циновок.

Наблюдать старение компании – грустная картина. Как поисковая активность сменяется опасением «как бы чего не вышло». Часто этот этап в жизни компании понятен уже по офису компании: тяжелые массивные шторы на окнах, портреты основателей, солидная мебель. Картина маслом: все в прошлом. Руководители и сотрудники компании с гордостью рассказывают про то, какие великолепные люди стояли у истоков. Дальше – жалобы на изменившееся время, новые поколения и безумие рынка. Так приходит корпоративная старость.

Старея, компания теряет чувство рынка и клиента, инновационность. Внутренние процессы и отношения становятся важнее жизни за окном. Первый признак живых организаций – постоянный интерес к изменению ландшафта рынка, к новым запросам клиентов.

Душа организации

Нам всем знаком принцип экономии усилий: делая что-то постоянно, мы вырабатываем алгоритмы и шаблоны, позволяющие минимизировать расход энергии (ресурсов). Это мощный приспособительный механизм. И при этом мы превращаемся в робота определенных операций. Если вы управляете автомобилем, то через какое-то время уже не вы управляете транспортным средством, а ваш робот вождения. Параллельно с вождением вы можете заниматься чем-то другим: разговаривать с пассажирами в салоне или с коллегами по телефону, слушать радио, дамы успевают навести марафет. Я себя, особенно в момент погружения в рабочие задачи, ловлю на активизации робота общения: разговариваю с людьми на автомате, односложно отвечая «да-да». Мы экономим наши усилия, но давая волю роботам операций, теряем качество человеческого присутствия.

Все это в равной степени относится к современным компаниям. Со временем ряд функций формализуется и бюрократизируется. И этот необходимый приспособительный механизм на определенном этапе развития компании (позволяющий построить в компании регулярный менеджмент, масштабировать компанию и т. д.) со временем становится ограничением.

Одна из замечательных книг по управлению, написанная нашими современниками, консультантами по управлению Давидом Шустерманом и Михаилом Ивановым, называется «Организация как ваш инструмент». Книга блестящая, но сама формулировка в оглавлении уже не кажется столь бесспорной. Ведь если организация не более, чем мой инструмент, то я и отношусь к ней как к чему-то механическому, неживому. Очередной гаечный ключ «двадцать два на двадцать четыре».

Важна многомерность представления об организации. Которой мне повезло учиться у многих клиентов и коллег. В частности, у классика отечественного управленческого консультирования Аркадия Ильича Пригожина. Пониманием того, что организация одновременно и механизм, и организм, и политическая система, я в значительной степени обязан ему. Работа только в механической, инструментальной метафоре «как хорошие щвейцарские часы», «как немецкий автомобиль» является ограничением.

Мне часто приходится отстаивать менее очевидный тезис: у организации есть своя собственная душа, она не только инструмент породившего ее владельца. Как владелец (акционер) нескольких компаний я каждый раз с удивлением переживал этот момент: созданная тобой компания в какой-то момент начинает переживаться как «не твоя», как существо с собственной идентичностью. Многие успешные предприниматели, с которыми мне довелось работать, говорят о созданных ими компаниях как о равной им личности. Так о подросших чадах говорят родители.

А как думаете вы, уважаемый читатель?

Корректно ли говорить о компании как о живом существе?

Можно ли использовать понятие «душа организации»?

Живая вода организации. Будьте как дети

Живая организация постоянно любопытствует. Не успокаиваясь на достигнутом.

И важно, что эта неуспокоенность живет в ее лидере.

В качестве примера такого лидера приведу известного многим Славу Полунина. Многие из нас с вами выросли на его «асисяй», многие знакомы с его «сНежным шоу» (одно из самых гениальных представлений, которое мне когда-либо доводилось видеть). Как удается поддерживать это шоу постоянно живым, свежим, хотя первое его представление состоялось в далеком 1993 году? За это время шоу было показано по всему миру, в десятках стран, миллионам зрителей.

Желтая Мельница Славы Полунина (это местечко недалеко от Парижа, мастерская творчества) – одно из самых креативных пространств на Земле.

Один из рецептов, мне кажется, в самом Славе. Который живет как большой и любопытствующий ребенок. Он не боится посмеяться, поиронизировать над самим собой, признаться, что чего-то не понимает. Он постоянно превращает жизнь в игру, в приключение. Так, на Мельнице постоянно проводятся «цветные дни»: когда одежда, еда – все одного цвета (белого, синего) и надо проявить немалую изобретательность, чтобы стать частью этого цветного карнавала. Созданная Полуниным «Академия дураков» – продолжение этой же темы: чтобы быть живым, надо быть дураком, счастливым дураком.

Вот цитаты самого Славы Полунина[1]1
  Цит. по https://snob.ru/entry/167202/.


[Закрыть]:

Я как ребенок; сейчас счастлив – сейчас нет. Если несчастлив – лезу из кожи вон, чтобы это устранить. Это формула моего существования. Если чувствую, что я не в гармонии, не в радостном созидании, я воспринимаю это как болезнь. Болезнь может длиться неделю, год, я стремлюсь из нее выбраться. Это для меня ужас. Я не могу позволить себе быть несчастливым.

Если ты влюблен в свое дело, то слова сами из тебя выпрыгивают и щекочут всех вокруг. Ты переполнен и поешь, и вокруг все начинает петь с тобой. Тут секрет в том, что не нужно сразу прыгать далеко: достаточно ближайшей полянки. А когда ее спокойно освоишь, уже можно иногда забегать на следующую. Не надо сразу пытаться достигнуть бесконечного. Сразу можно только поставить цель – и пока ее не трогать. Пусть себе отдыхает, пока ты не вырастешь.

И снова вернусь к метафоре про живую и мертвую воду.

Мертвая – это та, что склеивает, связывает все в единое целое. Это структуры, формализованные процессы, протоколы и регламенты. Без этой формалистики не обойтись, она позволяет организации быть управляемой, предсказуемой, расти и масштабироваться.

Но если нет живой воды, вся структура остается мертвой, не способной к жизни.

Живая вода организации – это люди и это корпоративная культура.

Живая организация – это всегда любопытство, возможность удивиться самим себе, удивиться тому, что рядом. Увидеть за цифрами живого человека с его радостями и болями.

Часто эту непосредственность привносят руководители компании. Поэтому так важно детское в нас: умение удивляться снова и снова. Переживать эмоции и, осознавая их, получать новый импульс для развития дела.

Важная часть жизни руководителя – не дать забронзоветь самому себе. Остаться ребенком. Часто реализуя свои детские мечты. Ты мечтал ходить под парусом? Где твоя лодка?

Путешествуя и открывая новые грани в окружающем мире.

Влюбляясь и сохраняя состояние влюбленности. Один из секретов успеха Славы Полунина – это, конечно же, его жена Лена. Видящая, чувствующая, заботящаяся. Секретом и тайным источником жизни многих успешных людей являются любовь и поддержка семьи.

И эту детскую энергию – открытости, праздника, любопытства и любви – важно сохранить, культивировать в своей организации. В какой степени сотрудники вашей компании «full-on» – включены в полной степени: в свою работу и свою жизнь? Могут поделиться тем, что чувствуют (без риска быть одернутыми и наказанными)? Смеются ли в вашей компании (в том числе на серьезных совещаниях)? Смеются только над шутками первого лица? Как в вашей компании живут любовь и забота друг о друге?

Живые связи с клиентом

У любого живого организма есть связь с внешним миром, он щупает этот мир, воспринимает его и реагирует на изменения среды. А всегда ли организация чувствует своих клиентов, часто ли видит их, есть ли обратная связь? Во многих компаниях взаимодействие с клиентами устроено следующим образом: топ-менеджмент сидит в башне из слоновой кости, а куда-то на нижний этаж организационной пирамиды приходят клиенты компании. Высшее руководство не видит и не слышит их, лишь получает статистику от полевых сотрудников.

Одна из первых практик живой компании: топ-менеджеры непосредственно общаются с внешним миром, выходят «в поля».

Дирекция региональных продаж «Газпром нефти» реализовала проект «Идем на гембу». Идея заключается в том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гембу – место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Руководители на один день заменили рядовых сотрудников, выполняя работу операторов, заправщиков и управляющих АЗС. В результате было сделано около 1 тыс. предложений, позволяющих повысить эффективность работы сотрудников АЗС.

В одной технологической компании меня очень впечатлил опыт интервьюирования клиентов. Раз в полгода сотрудники разных подразделений идут в клиентские компании и в течение часа интервьюируют заказчиков. Они ничего не продают, а лишь спрашивают, как клиент относится к сервису их компании, какие есть вопросы, претензии, рекомендации, как меняются потребности и ожидания клиента. Встречаются две команды: первая – все, кто в клиентской компании оказывается потребителем продукции (от бухгалтера до специалиста по эксплуатации), и вторая – все, кто продукцию и сервис предоставляет. Таким образом исследуется интегрированный клиентский опыт, путь клиента. Кстати, в ходе таких встреч описываемая компания продает больше дополнительных сервисов, чем в ходе любой лобовой продажи.

Когда я бываю в командировках в других городах, часто спрашиваю людей: назовите, пожалуйста, пять мест великолепного сервиса (рестораны, магазины, такси, химчистки), в которые вы бы отвели гостя вашего города. Часто с ответами возникают затруднения. Называют две-три точки. Как правило, это именно те живые организации, о которых идет речь в этой главе. Они охотники за лучшими практиками, перенимая новые образцы клиентского сервиса в смежных индустриях, они становятся лучшими, бывают на слуху в своем городе и за его пределами.

Живая организация интересуется своим клиентом, исследует его путь. Командирует всех своих сотрудников «на гембу», «на передовую». Создает вместе с клиентом прототипы новых сервисов и продуктов (здесь крайне полезна методология дизайн-мышления). Стремится «превзойти ожидания». Создает прототипы новых продуктов (создает их с избытком) и мгновенно тестирует эти продукты, получая обратную связь от клиентов.

Эволюция представления о живой организации. Оранжевые vs зеленые

Представление о живой организации эволюционирует.

Легче всего эту эволюцию представить в языке спиральной динамики.

Представление об уровнях спиральной динамики связано с именами Клера Грейвза (автор концепции), Дона Бека, Кена Уилбера. Подробнее со спиральной динамикой можно познакомиться, например, по книге «Спиральная динамика на практике»[2]2
  Бек Д. и др. Спиральная динамика на практике. Модель развития личности, организации и человечества. М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть], в статьях Анатолия Баляева и Марка Розина.

Приведу ниже краткое описание кодов в изложении Дона Бека. Код – это система правил и норм. В целях краткости изложения приведу лишь описание «кодов первого порядка» (а с кодами второго вы познакомитесь самостоятельно).

БЕЖЕВЫЙ код возник 100 000 лет назад, его основная тема – исключительно выживание. Пища, вода, тепло, размножение и безопасность – вот приоритеты людей, живущих в дикой природе небольшими кланами (группы родственников) и использующих для выживания базовые инстинкты. Это пещерные люди на заре нашей истории.

В настоящее время сообщество исследователей спиральной динамики делает попытки восстановить характеристики БЕЖЕВОГО кода. ФИОЛЕТОВЫЙ код сформировался 50 000 лет назад, когда кланы превратились в группы людей, объединенных в племя и приверженных своим вождям, старейшинам, предкам, празднованиям, ритуалам и обычаям. Коренные жители Америки, австралийские аборигены, члены племени зулу из Африки и ирландские кланы – вот лишь несколько примеров таких групп.

КРАСНЫЙ код – импульсивный и эгоцентричный, он освободился от племенных уз примерно 10 000 лет назад для того, чтобы завоевывать, обманывать и доминировать над другими людьми в мире, воспринимаемом как джунгли, полные хищников. Вождь гуннов Атилла, Александр Македонский, Юлий Цезарь и Наполеон успешно создавали свои империи в мире, где до сих пор встречаются «сильные мужчины».

СИНИЙ код появился 5000 лет назад, когда главным мотивом людей стало служение высшей цели, истине или праведный путь. Носители СИНЕГО кода убеждены, что принуждение сообщества людей к определенным нормам поведения, базирующимся на вечных и абсолютных принципах, приносит стабильность и обеспечивает вознаграждение в будущем. В этот период зародились иудаизм, христианство и ислам. СИНИЙ – это базовый код для создания законов и порядка.

ОРАНЖЕВЫЙ код возник около 300 лет назад с развитием науки и европейского Просвещения. Индивидуумы, верившие в собственные силы и не боявшиеся риска, были убеждены, что изменения и прогресс – это естественные составляющие миропорядка. ОРАНЖЕВЫЙ код подталкивает людей к достижению общественного статуса и благосостояния с помощью конкуренции и поиска лучших решений. Пришествие этого кода ознаменовалось развитием свободных рынков, индустриализацией и появлением первых промышленных компаний, демократией и эмпирическими научными открытиями.

ЗЕЛЕНЫЙ код появился 150 лет назад. Его основная тема – поиск внутреннего мира и нахождение совместно с другими участниками такой формы общества, которая обеспечивает каждому социальную заботу. ЗЕЛЕНЫЙ, в отличие от ОРАНЖЕВОГО, знаменует переход от погони за статусом к эгалитарным и гуманистическим нормам поведения. Этот код подразумевает веру в то, что мы должны спасать отставших на пути к прогрессу и восстанавливать баланс природных ресурсов Земли. С появлением ЗЕЛЕНОГО кода возникли движения в защиту окружающей среды и за равноправие.

В каждом из нас и в наших организациях представлены все предыдущие уровни. Точно так же по спирали проходит развитие корпоративной культуры: от культуры выживания до культуры творчества.

Живые организации на оранжевом уровне корпоративной культуры – это стремление к максимальной эффективности, это культура успеха и достижения. Характеристика живой организации в данном случае – это поддержание высокой ориентации на клиента (все для клиента), на талантливых сотрудников (война за таланты), ориентация на эффективность (поиск явных и скрытых ресурсов эффективности), фокус на инновации (запуск механизмов поиска и реализации идей). Оранжевый код живой организации: ориентация на экспансию, на постоянное развитие, на рост прибыли и увеличение акционерной стоимости компаний.

При этом, конечно, оранжевый уровень понимает, что и разумная забота о сотрудниках выгодна организации. Известны так называемые хоторнские эксперименты, которые доказали, что люди ценят не столько изменения условий труда, сколько заботу о них, которая проявляется в этих изменениях.

Эксперимент был проведен в Чикаго на предприятиях Хоторна в 1924–1932 годах. Отсюда и название этих исследований. Ученые выясняли, какая зависимость существует между интенсивностью освещения, его изменением и производительностью труда. Весьма неожиданным оказался полученный результат. Выработка у рабочих с усилением освещения поднялась в испытательной комнате. Но производительность труда поднялась и в контрольной группе, где освещенность была неизменной. Потом освещенность понизили, однако производительность труда продолжала расти в обеих группах.

Исследования в дальнейшем были расширены. В число переменных были введены другие факторы: влажность, температура помещения и т. п. Опробованы были также различные сочетания пауз отдыха и рабочих часов. Выработка в результате всех этих изменений устойчиво возрастала (при отсутствии корреляции с изменением температуры или освещенности). В рабочей среде, кроме того, наблюдалось улучшение социального климата. Работники реагировали не на изменения условий труда, а на то, что к ним проявляли заботу и внимание (руководство и исследователи).

Что меняется на зеленом уровне корпоративной культуры? То, что Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» относит к бирюзовому, скорее, ближе к зеленому в языке классической спиральной динамики (в этой позиции мы едины с рядом российских экспертов). Важной и новой по отношению к оранжевому уровню оказывается культура согласия. Компания больше не ориентирована на принцип «пожрать все и всех». Организация понимается как часть экосистемы. Организация начинает чувствовать свои границы. Ключевыми становятся смысловые вопросы: «А что мы даем социуму? Кому и чему мы служим?» Социальная ответственность бизнеса и сотрудничество со средой становятся новой нормой.

Изменяется иерархия целей. Конечно, у владельца или у топ-менеджмента есть понимание ценности денег. В компании, безусловно, есть KPI, финансовые планы. Но для руководителей живой компании кроме денег есть еще и цели общественного служения: клиентом организации в широком смысле становится общество.

В августе 2019 года главы более 180 американских компаний, входящих в группу Business Roundtable, подписали совместное «заявление о предназначении корпораций» (цитирую российский Forbes). Его основная идея в том, что компании должны не только удовлетворять интересам своих инвесторов, но и работать над созданием «экономики, служащей всем американцам». Авторы заявления напомнили, что «принципы корпоративного управления» Business Roundtable публиковала с 1978 года. При этом во всех версиях документа, начиная с 1997 года, говорилось, что корпорации в первую очередь существуют, чтобы служить их акционерам. Однако это утверждение не соответствует тому, как видят ситуацию главы компаний, подписавшие обновленный документ.

Теперь в нем также говорится о необходимости «превосходить ожидания» клиентов и быть им полезными; об инвестициях в сотрудников, их образование и переподготовку; о честной и этичной работе с другими компаниями, будь они «маленькими или большими»; о поддержке сообществ, в которых работают компании, и окружающей среды. Пункт о важности увеличения «акционерной стоимости компаний» в новом списке значится последним.

Документ подписали, в частности, глава Amazon Джефф Безос, исполнительный директор American Airlines Даг Паркер и руководитель JPMorgan Chase Джеймс Даймон.

«Крупные компании инвестируют в сотрудников и местные сообщества, потому что знают, что это единственный путь к долгосрочному успеху» (Джеймс Даймон).

Заявление в высшей степени примечательное. Оно символизирует не только поворот в сознании корпоративной Америки, но и отражает то напряжение, которое существует между оранжевой и зеленой корпоративными культурами, образами живых организаций.

В частности, заявление подвергла критике американская некоммерческая организация Совет институциональных инвесторов. В пресс-релизе она заявила, что «ответственность перед всеми означает ответственность ни перед кем», а инвесторы – та позитивная сила, которая заставляет компании сфокусироваться на долгосрочной эффективности.

Мой тезис, предложенный в 2018 году, состоит в том, что в ближайшие 5–10 лет мы окажемся свидетелями дискуссии и интеграции оранжевой и зеленой перспектив (в развитии организаций, в их корпоративной культуре). Это находит подтверждение со скоростью, которой я даже не ожидал.

Это напряжение проявляется в том, что сегодня в корпоративном мире лидируют и побеждают оранжевые (культура подавляющего большинства компаний в любых значимых рейтингах). И в том, что оранжевые уже не могут оставаться прежними: не обращающими внимание на местные сообщества, не инвестирующими в их развитие.

Интересен в этом смысле опыт Amazon в Сиэтле (это было предметом нашего исследования во время стажировки в 2018 году). Компания прорастает в город: более 40 зданий в Сиэтле используются компанией (в скобках заметим, что интересно и то, как компания «прописывает» себя на карте города, называя здания значимыми для компании именами, например, офисное здание, в котором работает сам Безос, называется «Day Оne»: «Каждый день – первый день»). Как следствие – рост численности сотрудников компании (в первую очередь из Китая и Индии) способствует росту цен на недвижимость. А это влияет на местное сообщество города. И это компания не может не учитывать, предлагая различные акции для жителей города: от «банановых троп» до сооружения «сфер Безоса» («яйца Безоса» в местном фольклоре), одновременно являющихся экопространством для города и переговорными для сотрудников компании. И даже если первый шаг в ориентации на городское пространство является вынужденным, то последующие действия (инвестиции в образование и т. д.) становятся осознанной политикой: принципами и практиками действия.

И подобные напряжения (дискуссии) – удел не только корпоративной Америки. Если поговорить с людьми из мира бизнеса в России, можно встретить диаметрально противоположные позиции. Первая позиция: «Перестаньте болтать о других целях помимо прибыли. Прибыль – ключевая цель жизни бизнес-организации. Не надо лишних сущностей». Сторонники другой позиций считают: «У каждой организации безусловно должны быть другие цели, помимо денег. Ориентированные на общество».

Руководитель сети салонов связи как-то рассказал мне про эксперимент, который на тот момент моего понимания бизнеса показался мне странными. Однажды на итоговом совещании в компании он заявил, что никаких планов на будущий год ставить не будет. «Сколько продадим, столько продадим. Или давайте спросим у продавцов: сколько вы продадите? Сколько они скажут, такой и план у них будет».

Я был в недоумении: как это так? Неужели можно не ставить планов продаж? В большой организации? Как можно спрашивать у продавцов, сколько они намерены продать?

Но статистика показала, что самоорганизация сыграла свою роль. В тот год продажи в сети показали самый высокий уровень.

Я не отрицаю роль вертикали власти, не хочу идеализировать самоорганизации и утверждать, что можно жить вообще без всяких иерархий. Вертикаль власти – важная составляющая организационной жизни.

В корпоративной антропологии мы часто говорим: «Власть и Любовь». Для создания и развития организации нужны обе эти силы, оба начала (подробнее о корпоративной антропологии в главе 17).

И оранжевые (эффективные), и зеленые (человечные и самоорганизующиеяся) – таков современный образ живой организации.

Живые организации постоянно тяготеют к такой самоорганизации, к созданию сообществ, которые сами себя регулируют. Мудрые руководители поступают так: ставят задачу и говорят: «Вот вам общая задача на коллектив, которую мы согласовали. Как вы будете ее выполнять, разберитесь сами. Сами разделите функции, договоритесь о процедуре голосования, принятии решений, корректировки планов и так далее».

Корпоративная культура зеленого и бирюзового уровней предполагает бóльшую самоорганизацию. Это непросто, знаю по собственному опыту руководителя. Ты уверен, что самый умный, самый быстрый и вообще главный парень в этой компании. Ты всех строил под свои ритмы и скорость. И они дают результаты. И ты неплохо справляешься. И вдруг нужно уступить место главного в решении многих вопросов, отдать их на откуп коллектива.

В самом начале работы нашей организации («Тренинг-Бутик») мы договорились о таком принципе с партнерами компании: обсуждать вопрос до тех пор, пока не договоримся. Пока есть время на принятие решения, не включать механизмы голосования и формального принятия решения. Это было непросто, тебе хотелось бежать, а сотрудники предлагали неспешно идти. Но если мы приходили к консенсусу, то движение было осознанным, согласованным, с комфортным темпом работы для каждого.

«План – ничто, планирование – все», – это высказывание приписывают Дуайту Эйзенхауэру. Или мягче: «Планирование важнее плана» (Игорь Ансофф). Главная мысль идентична: процесс согласования важнее текущей версии документа. План может измениться завтра под влиянием внешних факторов (санкций, курса доллара и так далее). Но возникшая в ходе обсуждения согласованность поможет в дальнейшем быстро находить решения.

В целом ряде компаний я слышал такую фразу: «Мы хотим быть великими, а не большими». Необязательно быть самыми крупными для того, чтобы считаться великими, выдающимися, уникальными. Это движение от «экспансии любой ценой», «занять как можно большую долю рынка, территории» к оптимальному варианту взаимодействия со средой[3]3
  И об этом замечательная книга Бо Бёрлингейма «Великие, а не большие» (изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2015).


[Закрыть].

Надеюсь, нам удалось показать, как эволюционирует сам образ живой организации, как в диалоге оранжевой и зеленой парадигм выплавляется новый образ корпоративной культуры современной компании.