Текст книги "Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании"

Стратегия vs культура: ориентация на клиента

Обычная история: компания разработала стратегию клиентной ориентации. Для развития клиентоориентированности проведены совещания, тренинги, написаны инструкции. Но при этом у сотрудников компании было и осталось отношение к клиенту как к источнику денег. И только. При виде клиента у них возникает только одна мысль: «О, денежки пришли». Персонал не видит живого человека, не стремится решать его проблемы, он лишь хочет получить деньги клиента. Это написано на лицах сотрудников, сквозит в каждой их фразе. В итоге привычка относиться к клиенту лишь как к источнику доходов напрочь разрушает стратегию клиентной ориентации, хоронит стратегию стать на рынке сервисной компанией номер один.

О том, какой вред может оказать деструктивная организационная культура, можно судить по примеру Грега Смита – экс-менеджера компании Goldman Sachs Group Inc., который рассказал о причинах своего ухода из компании в своем блоге: «… я могу честно сказать, что внутреннее окружение в компании сейчас как никогда ядовито и деструктивно». В своей статье Грег рассказал о внутренней кухне банка – как клиентов называют марионетками, что значит работа на «лесопилке», где клиентов убеждают инвестировать в инструменты, от которых банк хочет избавиться, и «охота на слонов», в ходе которой клиентов заставляют торговать инструментами, которые принесут банку наибольшую прибыль. «Меня поражает, что высшие руководители не могут понять простой истины: если клиенты вам не доверяют, они в конце концов перестанут с вами работать», – признался Смит. На следующий день после публикации статьи капитализация компании снизилась на 2,15 млрд долларов[7]7
  http://www.vedomosti.ru/library/articles/2012/03/26/partnery_v_goldman_ne_pajmalchiki.


[Закрыть].

Отдельная тема – шутки, цинизм, троллинг в отношении клиентов в официальной коммуникации компании. Поделюсь с вами кейсом, который проявляет многомерность этой темы – «отношения к клиенту».

Сотрудница Сбербанка, специалист по связям с общественностью, в официальном Twitter-аккаунте банка опубликовала шутку известного КВН-щика, которая была процитирована сотнями пользователей и вызвала горячее обсуждение в профессиональной среде. Событие даже сейчас, спустя несколько лет, остается «нагретым», поэтому будем называть героиню просто К.

Публикация вызвала недовольство пенсионеров, глава комитета Совета Федерации по социальной политике, председатель Союза пенсионеров России (СПР) Валерий Рязанский назвал шутку непристойной. Сбербанк отреагировал на ситуацию: сотрудница уволена.

Событие разделило профессиональное сообщество на сторонников и противников данной публикации. Ниже мы приводим несколько комментариев. Комментарии к событию подтверждают реальность существования феномена корпоративной культуры и иллюстрируют сложность принятия управленческих решений в подобных ситуациях (указаны позиции участников дискуссии на момент обсуждения).

Беснующаяся толпа радуется тому, что Сбербанк уволил К. Типичная реакция масс. Шутка, быть может, была слегка грубовата, но зато это была живая коммуникация с людьми, а не автопостинг корпоративного булшита. И это дурной сигнал: растите роботов, расширяйте официоз, людям тут не место… Да здравствует SMM!

(Сергей Скрипников, заместитель директора департамента по связям с общественностью МТС)

Если оценивать с точки зрения PR, то Сбербанк таким решением продемонстрировал:

подверженность раздутым и высосанным из пальца скандалам; неумение пресс-службы отбить пустяковый инфоповод иначе, как увольнением не последнего в медийном пространстве сотрудника; дал еще один очевидный сигнал о том, что уволить оттуда любого непонравившегося сотрудника можно, надавив на некое руководство (потому что пресс-службы так своих не сдают);в глазах определенной трезвомыслящей части PR– и digital-специалистов показал, что сотрудников там не ценят и под раздачу может попасть каждый просто из-за не совсем удачной шутки.

(Федор Скуратов, PR-директор в Efir Labs)

Надо стараться просчитывать свои действия при работе с корпоративными аккаунтами. Любой аккаунт компании ведется не для SMM-специалистов, которые могут оценить шутку. Надо понимать, что пост может вызвать волну публикаций в прессе – как позитивных, так и негативных. В целом, думаю, до увольнения дело зря довели.

(Марат Ракаев, руководитель функций PR и SM в Dell)

Любой специалист, занимающийся коммуникациями, теми самыми связями с общественностями, должен осознавать:

• на кого он работает;

• с кем он коммуницирует.

Ситуация К. отвечает на эти вопросы так:

• я не знаю, на кого я работаю;

• я не знаю, с кем я общаюсь.

Твиттер для крупных корпораций – один из инструментов взаимодействия с различными аудиториями. Проблема К. в том, что она писала для а) тусовочки, б) массы. Но забыла про а) журналистов, б) чиновников. Фактически она посмеялась над одной из аудиторий Сбера от лица Сбера. Мне кажется, тут все понятно.

(Андрей Азаров, digital-менеджер в ТНК-BP)

А ваша позиция, уважаемый читатель? И самое важное – почему?

Если бы вы были руководителем К., каковы были бы ваши действия?

Давайте взглянем на этот кейс через призму корпоративной культуры. Сбербанк заявляет ценность клиента, реализует новые практики работы с клиентами. С этой точки зрения увольнение сотрудницы, допустившей насмешку в адрес одной из основных целевых аудиторий банка, верно. В Сбербанке кардинально решили дилемму, которая была у СЕО General Electric: уволили сотрудника, который не разделяет ценности компании. И пусть К. эффективна как специалист (если говорить о количестве лайков и внимании аудитории), но по данному твиту «не наша» для Сбербанка ни по ценностям, ни по духу, ни по культуре.

Кроме того, это кадровое решение, конечно же, является посланием другим сотрудникам организации. И важен сам прецедент принятия решения «на основе ценностей».

Хуже то, что данное решение носило реактивный характер – как ответ на внешние претензии (возмущения) и скорее было свидетельством, что в Сбербанке того периода ценностная оценка действия сотрудников была скорее случайной, чем системной.

Другой важный вопрос в данной ситуации – вопрос о том, как осуществлялась в банке коммуникация ценностей и принципов работы с клиентами. Может ли сотрудник быть уволен за несоответствие тем ценностям и принципам, коммуникация которых не была организована в достаточной мере?

Стратегия vs культура: безопасность

Одна из ключевых задач многих современных производственных компаний – ноль травматизма и смертельных случаев. И здесь многое зависит от культуры безопасности. Но как сделать, чтобы рабочий, который двадцать лет работал без каски, стал надевать ее при входе в цех? Как перевоспитать людей, которые годами позволяли себе нарушения правил эксплуатации оборудования? И чтобы эти люди не только сами соблюдали технику безопасности, но и были готовы прекратить исполнение опасных работ подрядчиками и коллегами, давать обратную связь друг другу, а если надо, то и руководству.

На нескольких производствах мне рассказывали истории о том, как начальник участка (мастер и даже рядовой сотрудник) не пустил генерального директора (топ-менеджера, представителя корпоративного центра) в цех, потому что тот был без каски/без спецодежды. И пока руководитель не облачился в СИЗы (средства индивидуальной защиты), его подчиненный не позволил и шагу ступить в опасную зону. И лишь поостыв, руководитель признал справедливость требований, поблагодарил/премировал начальника участка за соблюдение правил ОТ и ПБ.

Стратегическая цель «ноль смертности, ноль травматизма» недостижима, если каждый работник не будет точно так же соблюдать правила безопасности и требовать их соблюдения от каждого, невзирая на ранги.

Ключевые задачи безопасности и эффективности на сто процентов завязаны на культуру. Никаким самым строгим приказом и самыми подробными инструкциями ничего не поменять в действиях всех сотрудников. Отношение к безопасности начинает меняться только тогда, когда ценность безопасности доходит до сознания каждого.

Один из лайфхаков в этом случае – изменение культуры через поддерживающую обратную связь. «Спасибо, что держитесь за перила» – правильная коммуникация в этом случае.

Стратегия vs культура: эффективность

Есть и хорошая новость. Правильно сформированная корпоративная культура работает на реализацию стратегии, повышает эффективность.

В проекте, который мы сейчас реализуем с одной из компаний, ключевым фактором роста эффективности стало развитие корпоративной культуры.

В компании были приняты ежедневные линейные обходы начальников цеха своей территории. В привычках у начальников цехов был высокомерный тон разговора с подчиненными. Мастера, специалисты рапортовали навытяжку, нередко получали втык за какой-то промах, недочет в работе. Начальник мог накричать на мастера в присутствии подчиненных.

В новой культуре взаимоотношений было предложено изменить практику «разносов», обращать внимание на данные, которые сообщает сотрудник, вместе с ним искать причину недоработки и возможность ее устранить.

Было предложено указывать на то, что сотрудник делает хорошо и что может делать еще лучше, развивать амбициозность. Становление новых привычек, конечно, требует времени. Новые привычки позволили соответствовать стратегии эффективности, которую провозгласила компания.

При тех же ресурсах, при тех же людях, почти без дополнительных инвестиций компания показывает более высокие результаты. «Почти», потому что инвестиции все-таки требуются. В первую очередь инвестиции вниманием и временем. Временем управленцев и сотрудников. Временем и финансами – на обучение.

Культура меняет отношения к взаимодействию

Понятно, куда и как «приземляется» стратегия: в цели, KPIs (ключевые показатели эффективности), инициативы, проекты, планы и дорожные карты. А куда «приземляется» культура, где ее увидеть и потрогать? Во взаимодействии. В качестве отношений между людьми. С клиентами (об этом мы говорили выше) и коллегами. Корпоративная культура – способ преодолеть барьеры между подразделениями и функциональными вертикалями.

Многие стратегии упираются в отсутствие кросс-функционального взаимодействия. Очень часто специалисты компании работают лишь в вертикальном колодце своих функций. Финансисты отвечают только за учет финансов, юристы занимаются только юридическим сопровождением, объясняя, почему нельзя что-то делать с точки зрения законодательства.

На определенном этапе развития, при реализации сложных задач и больших проектов, компании необходимо, чтобы специалист вышел за рамки своего стандартного поведения, вступил в коммуникации с представителями других функций. Например, от юристов мы теперь ждем не только объяснения причин (почему этого нельзя делать), а предложения решений (как это можно сделать?). А еще больше ждем диалога с коммерческой и другими службами компании для создания документов и процедур, отражающих меняющуюся реальность бизнеса.

Корпоративная культура живой компании проявляется в том, как сотрудник относится к кросс-функциональному взаимодействию. Положим, раньше специалист отзывался: «Не ко мне. Не по должностной».

Существует обширный корпоративный сленг, отшивающий просителя, требующего слишком многого. Один из самых частых: «Вопрос не по зарплате».

Сегодня это неприемлемый ответ. Есть масса проблем и вопросов, которые в рамках существующей практики (инструкции, политики) не решаются. Компания вправе ожидать от специалиста выходы за рамки сложившихся практик, в поле неопределенности и эксперимента.

Культура создает инновации

Особая характеристика культуры современных компаний – культура поиска, эксперимента, инноваций.

Вот как инновационность становится достоянием компании, начиная с ее владельца. Цитирую Евгения Щепина («ВкусВилл»), автора замечательной книги «Как совершить революцию в ритейле, делая все не так» (надеюсь, с этой книгой вы еще познакомитесь):

«Большую роль в культуре компании сыграл и продолжает играть собственник – Андрей Кривенко. В Андрее есть несколько сильных черт, благодаря которым «ВкусВилл» стал таким. Во-первых, опыт и ошибки других для него ничего не значат. Он идет своим путем и по-своему смотрит на этот путь. Это позволяет рушить шаблоны и снимать шоры, что для бизнеса чаще хорошо, чем плохо. Во-вторых, Андрей не сильно зависим от общественного мнения. Он не обращает внимание, что скажут и подумают другие. В-третьих, Андрей всегда мечтал построить компанию от клиента и сделал это. В день в офисе «ВкусВилла» несколько сотен раз звучит вопрос: «А что это даст клиенту?»

Так способ мышления и привычки владельца становятся привычками и культурой компании (в данном случае – культурой инновационности). Подробнее об этом (как культура работает через первое лицо) в следующей главе.

Надеюсь, что в завершении главы мы можем изменить ее заголовок: не стратегия «versus» культура (что означает «против» или ситуацию выбора, когда из двух нужно выбрать одно), а стратегия «синергия» культура: культура поддерживает и умножает стратегию.

А о том, как стратегия и культура работают вместе, мы поговорим в главе 10.

Вопросы и задания

Вспомните примеры из вашей практики:

• когда стратегия вашей компании была съедена ее же культурой;

• когда культура компании была успешно трансформирована под новую стратегию.

Руководителю:

Что в текущей культуре вашей компании противоречит вашим стратегическим планам? Какая трансформация культуры позволит реализовать стратегические планы?

Своими ответами вы можете поделиться по адресу: [email protected].

Глава 6
Культура первых лиц: рецепты свежести для рыбьей головы

Культура организации как проекция первого лица. Вредные привычки

Одно из определений корпоративной культуры – это «проекция первого лица», проекция его культуры на культуру организации (с определениями корпоративной культуры мы разбирались в третьей главе).

Поэтому «нечего на зеркало пенять…».

Руководителю важно помнить, что именно он является ролевой моделью для сотрудников компании.

Владелец и генеральный директор одной крупной компании имел привычку выскакивать из кабинета в помещение, где сидели референты, с требовательным возгласом: «Машину!» Поразительно, но точно так же руководители рангом поменьше, с теми же интонациями требовали от своих подчиненных что-нибудь необходимое и немедленно: «Начальника отдела!», «График отпусков!», «Иванова ко мне!»

Оглянитесь: а как происходит у вас в компании? Норма поведения лидера – это норма поведения компании. Своим поведением руководитель дает сотрудникам право на все, что позволяет себе. Классический пример: в организации начало рабочего дня в 9:00, но известно, что босс приходит не раньше 9:30. Что же происходит до этого времени? Обычно в первые полчаса в такой компании совсем другая жизнь, нежели при директоре. Опоздания руководителя дают негласное право сотрудникам если и не опоздать на это время, то как минимум не работать в эти полчаса. Вы наверняка не раз встречали организации, где босс опаздывает всегда. Приходишь к нему в кабинет в назначенные 17:00, а перед кабинетом уже сидят четверо, которым было назначено на 16:00, на 16:30. Все сотрудники такой компании скорее всего тоже не образцы пунктуальности. Если они сами сидят по полчаса-час перед дверью начальника, то и своих посетителей привыкли выдерживать в приемной.

Когда руководитель по отношению к себе выдерживает те же стандарты, что требует от других, сотрудники следуют установленным правилам.

В процессе реализации проекта «Живая культура» в РЖД мои коллеги заметили, что вне зависимости от территории (региона) и функционала руководитель везде и всегда (!) приходит до начала рабочего дня (а некоторые существенно раньше). Так реализуется культурная установка: ответственность за свой участок работы

Вряд ли удастся добиться изменений, если первое лицо не покажет пример. Установка босса: «Мне можно, а им нет» или «Я особенный, потому что работаю больше остальных» порождает массу недовольств, сплетен, двойных стандартов. Эти факторы деструктивны для корпоративной культуры.

Сотрудники всегда ориентируются на стиль поведения первого лица. Они копируют отношение босса не только ко времени, но и к соблюдению (или нарушению) договоренностей, к составлению документов, к персоналу и клиентам.

Про вредные привычки руководителя хорошо написал один из лучших бизнес-коучей современности Маршал Голдсмит в книге «Прыгни выше головы»[8]8
  Голдсмит М. Прыгни выше головы. 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. М.: Олимп-Бизнес, 2018.


[Закрыть]. Ниже перечислены 20 привычек. Какие из этих вредных привычек вы замечаете за собой?

1. Чрезмерное стремление к победе. Потребность побеждать любой ценой в любой ситуации – когда это важно, когда не важно или вообще не имеет значения.

2. Чрезмерное желание внести свой вклад. Неодолимая потребность сказать свое слово по каждому поводу.

3. Стремление выносить оценку. Потребность судить других и навязывать им свои стандарты.

4. Склонность к деструктивным высказываниям. Неуместные проявления саркастичности и язвительности с целью продемонстрировать свое остроумие.

5. Позиция сопротивления – «нет», «но», «тем не менее». Злоупотребление противительными словами с подсознательной целью внушить другим: «Я прав, а вы – нет».

6. Превознесение своего ума. Потребность демонстрировать другим, что мы умнее, чем они думают.

7. Гнев как средство управления. Использование собственной эмоциональной неустойчивости в качестве инструмента давления.

8. Негативизм, или «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать». Потребность посеять сомнения, даже когда вас не спрашивают.

9. Сокрытие информации. Склонность замалчивать информацию, чтобы получать преимущество перед другими.

10. Неумение воздавать по достоинству. Неспособность поощрять и вознаграждать.

11. Приписывание себе чужих заслуг. Самый неприглядный способ подчеркнуть свое участие в успешном деле.

12. Склонность к самооправданию. Потребность представлять свое небезупречное поведение как нечто само собой разумеющееся, чтобы окружающие не осуждали нас за него.

13. Ссылки на прошлое. Потребность снимать с себя вину, взваливая ее на события и людей из своего прошлого.

14. Покровительство любимчикам. Неспособность осознать, что к некоторым людям мы относимся несправедливо.

15. Неготовность выразить сожаление. Неспособность повиниться за поступки, признать свою неправоту или эмоциональный ущерб, нанесенный другому человеку нашим поведением.

16. Невнимание. Наиболее действенный пассивный способ проявить неуважение к коллегам.

17. Неблагодарность. Самая распространенная разновидность дурных манер.

18. «Наказание вестника». Склонность нападать на невиновных, которые всего лишь хотели помочь вам.

19. Перекладывание ответственности. Позиция «виноват кто угодно, только не я».

20. Чрезмерное желание оставаться «самим собой». Превознесение собственных недостатков как достоинств просто потому, что мы – это мы.

Дурные привычки руководителя сотрудники усваивают на всех уровнях. Даже если босс решил измениться, побороть инерцию укоренившихся привычек будет очень сложно. Теперь ему предстоит встретиться с собой же вчерашним.

В одной организации, с которой работали мои коллеги, руководитель прекрасно выступал на совещаниях. Да и в остальных коммуникациях смотрелся настоящим харизматичным лидером: громкий, яркий, уверенный. Красавец!

Странно, но подчиненные его почти не слушали, смотрели в свои телефоны, переговаривались и совсем не вдохновлялись прекрасными картинами светлого будущего, которые рисовал им начальник.

В частных беседах с сотрудниками причина этого стала понятна. Оказывается, руководитель с легкостью раздавал обещания: «Сделаем тебе машину, Коля, не проблема», «Саша, да решим вопрос с твоим секретарем», «Будут тебе две ставки, Маша». Он многое обещал. Легко, позитивно. Наверно, и сам веря в сказанное.

Но тут же забывал о своих словах. Коллеги-консультанты сделали следующее: собрали все данные начальником обязательства, записали их на нескольких листах бумаги и разложили перед руководителем на столе. Он пришел в ужас от того, чего от него ждут люди. Нужно отдать должное находчивости первого лица. Он издал приказ по компании: «Прошу все личные обязательства, данные мной с… по…, считать недействительными. Готов к перезаключению обязательств». После этого руководитель стал относиться к своим обещаниям более серьезно.

Один из моих любимых жанров – Страшный сон руководителя.

Страшный сон руководителя: «Когда-то все люди, которым ты что-то пообещал, придут к тебе потребовать обещанное. И хорошо, если не все сразу».

Также интересно наблюдать, как быстро отзеркаливают сотрудники отношение к ним первого лица. Вспомните концепцию самосбывающегося пророчества/cамовыполняющегося прогноза: мы получаем то поведение других людей, которое и предполагаем обнаружить. Например, руководитель относится к подчиненным как отец к неразумным детям, и тут же к нему приклеивается кличка Отец, Патрон, Босс.

Вспомните фильм «Дьявол носит Prada» (The Devil Wears Prada) и тот эпизод, когда Миранда Пристли (в исполнении блистательной Мерил Стрип) появляется в офисе. В офисе паника: сотрудницы стремительно прихорашиваются, приводят рабочее место в порядок, стремясь избежать встречи с Мирандой в лифте и в коридоре. Есть Миранда – один офис, нет Миранды – другой офис. Плохой знак для давно работающего руководителя: двойные стандарты стали нормой.

Вот как описывает российская Википедия стиль руководства Миранды: «Миранда требовательна, капризна и не признает невозможного, никогда ничего не объясняет и не повторяет своих распоряжений, но требует, чтобы ассистентки помнили все, что ей может потребоваться. Она бесконечно скупа на похвалу, но постоянно распекает подчиненных по любому поводу. В любой момент она может перенести запланированный срок на более ранний и тут же гневно спросить: «Почему до сих пор не готово?!» Понятия «рабочий день» для Энди (героиня Энн Хэтэуэй – МК) не существует – она должна быть готова в любое время дня и ночи выполнять очередное внезапно возникшее поручение. При всем этом Миранда даже не желает запоминать ее имя и продолжает называть Эмили, как предыдущую младшую ассистентку (даже представляя Энди посторонним, она говорит: «Это моя новая Эмили»)».

И даже не так важно, в какой степени экранная и литературная героини соответствуют прототипу – главному редактору Vogue Анне Винтур. В этом персонаже блестяще показаны сильные и слабые стороны определенного стиля руководства и их влияние на компанию и бизнес.

Властность действий лидера может стоить ему поста. Одна из известных историй этого рода – отставка Риккардо Мути, одного из самых известных итальянских музыкантов, художественного руководителя театра La Scala (1986–2005) c поста художественного руководителя театра в марте 2005 года. Вот как об этом сообщали итальянские и российские СМИ того периода:

«Сотни работников миланского оперного театра La Scala приняли участие в митинге 16 марта, потребовав отставки художественного руководителя театра, дирижера Риккардо Мути. По словам представителя нескольких общественных союзов, которые приняли участие в организации митинга, Николы Чиммино, все митингующие единогласно проголосовали за немедленное снятие Мути с поста художественного руководителя оперного театра, где он проработал в течение 20 лет. Работники театра уже давно выражали недовольство в адрес Мути по причине того, что он часто превышает свои полномочия и «ведет себя, как примадонна»… Во время митинга его участники пообещали устраивать демонстрации каждый раз, когда в театре будет проходить премьера… Флейтист Давид Формисано после бурного митинга заявил: «У Мути очень плохие отношения с оркестром La Scala, участником которого я являюсь. Главный дирижер и участники оркестра сейчас напоминают мужа и жену, которые собрались разводиться по причине несовпадения характеров» (InterMedia).

Этy историю прекрасно проиллюстрировал в своем выступлении на TED и своей книге «Несведущий маэстро» Итай Талгам[9]9
  Талгам И. Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров двадцатого века М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть].

Типичнейшей ошибкой многих руководителей является исключение себя из корпоративной коммуникации (помните ошибку из первой главы, которая называлась «Корпоративная культура – это ОНИ»?). Руководитель коммуницирует с сотрудниками через менеджмент или консультантов. Специалисты на протяжении недель выясняют, что людям нравится, проводят исследования социально-психологического климата, удовлетворенности. В итоге информация собрана, а руководитель ничего с ней не делает. Никаких комментариев, отсутствие решений и действий. Время ответа затягивается на недели, а то и месяцы. Слова лидера ждут. А он безмолвствует.

Как не превратиться в Миранду Пристли и Риккардо Мути?

Первое, что важно, – увидеть. Позвольте процитирую вам одного из моих любимых поэтов Юрия Левитанского (а стихотворение полностью вы обязательно найдете и прочтете самостоятельно).

 
Всего и надо, что вглядеться, – боже мой,
Всего и дела, что внимательно вглядеться,
И не уйдешь, и никуда уже не деться
От этих глаз, от их внезапной глубины.
Всего и надо, что вчитаться, – боже мой,
Всего и дела, что помедлить над строкою —
Не пролистнуть нетерпеливою рукою,
А задержаться, прочитать и перечесть.
Мне жаль не узнанной до времени строки.
И все ж строка – она со временем прочтется,
И перечтется много раз, и ей зачтется,
И все, что было с ней, останется при ней.
Но вот глаза – они уходят навсегда,
Как некий мир, который так и не открыли,
Как некий Рим, который так и не отрыли,
И не отрыть уже, и в этом вся беда.
 

Как увидеть? Другого человека. Ситуацию. Себя в ситуации.

Важная психотехника руководителя – техника остранения. Остранение описано Виктором Шкловским в его работе «Искусство как прием». Остранение есть вывод вещи (события) «из автоматического восприятия», возможность увидеть привычное как странное, со стороны, как будто впервые.

Прием остранения у Л. Толстого состоит в том, что он не называет вещь ее именем, а описывает ее, как в первый раз виденную, а случай – как в первый раз произошедший, причем он употребляет в описании вещи не те названия ее частей, которые приняты, а называет их так, как называются соответственные части в других вещах.

(В. Шкловский)

Как это работает? Как возможность на время стать внешним наблюдателем, «как если бы» ты смотрел глазами постороннего или просто фиксировал все происходящее (как это делает видеокамера или прибор-регистратор).

Первому лицу очень важно получать объективную обратную связь. Без нее он выглядит как водитель автомобиля с завязанными глазами – рулит вслепую.

Умные лидеры, несмотря на свой плотный график, оставляют окно для обратной связи. И в первую очередь обратной связи самому себе. К современным представлениям о лидерстве относится концепция токсичного лидерства. Токсичным называется лидер, обратная связь которому или не будет дана совсем, или это будет обратная связь типа «о великий и могучий…».

Роберт Хоган первым из современных психодиагностов предложил оценивать темную сторону личности, деструкторы. Темная сторона, очевидно, является продолжением наших светлых, сильных сторон. Деструкторы – карьерные разрушители, проявляющиеся в ситуации стресса или под давлением. Знать свои карьерные разрушители, уметь осуществлять профилактику деструктивного поведения – важный навык лидера. Помощью лидерам в изучении своих деструкторов и тем, как с ними справиться, занимается компания Assеssment Systems Russia (компания учреждена нами вместе с международным партнером ASI и представляет инструменты Хогана, HAS, в России).

Настоящий лидер заботится о том, чтобы обратная связь ему могла быть предоставлена без оргвыводов, организует регулярную обратную связь.

Это большое искусство – запрашивать обратную связь у своих коллег, требовать ее. И принимать ее с благодарностью. Без желания немедленно прокомментировать, научить, вылечить.

В ходе командных сессий я часто предлагаю нескольким участникам оказаться на «горячем стуле». «Горячий стул» дает право задать вопрос и получить ответ от всех участников команды. Предлагаю не всем. Требуется определенный уровень личностной зрелости. И даже в этом случае нужны подготовка и умелая модерация процесса обратной связи.

Еще помогает чувство юмора. Помогает справиться с агрессией.

К чести Анны Винтур надо отметить, что она нашла в себе силы изменить отношение к книге и фильму. И в этом, как мне кажется, помогло… чувство юмора. Она пришла на презентацию фильма в Prada. Всем своим новым помощницам она проводит показ фильма, разложив на сиденья сумки Prada. И в 2017 году состоялось историческое интервью, в котором Анна Винтур интервьюировала … сама себя, то есть Мерил Стрип. Специально к этой встрече был воспроизведен вход Мерил Стрип в офис издательства, показанный в фильме. Замечательным было начало диалога:

– Я получу эту работу? – спросила Мерил Стрип.

– Еще много раз, – ответила Анна Винтур.

Ловить собственные напряжения, осознавать их и отпускать – такова лидерская психотехника.