Текст книги "Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании"

Лучшие практики первых. Коммуникация

Коммуникация – это инструмент поддержания корпоративной культуры. И на это всегда должны быть направлены усилия первого лица компании. Его готовность коммуницировать смыслы, обращаясь к компании и к клиентам (устно и письменно), – залог поддержания и развития корпоративной культуры.

Владелец пекарен «Буше» Олег Лега пишет письма сотрудникам компании. Его текст «Какао без комочков», на мой взгляд, может быть манифестом корпоративной культуры владельца и компании.

Основатель и генеральный директор компании SPLAT Евгений Демин вкладывает письма покупателям в каждый тюбик зубной пасты. В 2004 году Евгений написал первое и запечатал его в упаковке зубной пасты, указав адрес своей почты. С тех пор каждый месяц ему пишут 200–250 писем, а в компанию – еще больше. Ни одно не остается без ответа. С покупателями он разговаривает о житейском, спрашивает совета и просто обменивается впечатлениями.

Крайне важна и обратная связь про происходящее в компании.

«Пожалуйста, жалуйтесь!» Такая практика есть в компании «Бэби-клуб» – международной организации с офисами в разных странах мира (основатель компании Юрий Белонощенко). Первые лица – основатель или СЕО – приходят в любой из клубов и в течение часа принимают все замечания и жалобы, которые касаются работы как в этом клубе, так и в компании в целом. Далее топ-менеджмент принимает на себя обязательства, в течение какого времени коллектив получит ответы на высказанные жалобы и предложения.

Таким образом лидеры не только знают о том, что происходит в их компании, но и задают тон корпоративной культуре с хорошо отлаженной системой вертикальных коммуникаций: и сверху вниз, и снизу вверх.

В коммуникации с руководителем сотрудники видят позицию лидера, понимают, что именно он поддерживает и продвигает. Участие первого лица придает вес и энергию новым проектам. Он появляется там, где запускается новый цех, открывается новое предприятие. Поэтому лидеру большой компании приходится много летать и ездить.

Важно, что по окончании встречи руководитель обязательно должен принять решение по высказанным сотрудниками суждениям. Минимум треть решений принять сразу и сообщить об этом компании. Например: «Коллеги, я вам обещаю, мы можем это сделать на следующей неделе, это – через полгода. А вот по этим вопросам я беру тайм-аут до следующей нашей встречи, вернемся к ним». Это то, что всегда делали вожди традиционных племен. Это то, что делал великий Джек Уэлч.

Быстрый фидбек – сигнал для сотрудников. Так лидер демонстрирует, что он отвечает за сделанное, открыт для коммуникаций. Недомолвкам, слухам и сплетням в этом случае не будет места.

В крупнейших успешнейших компаниях мира лидер общается с компанией регулярно и системно. Это дает коллективу сигнал: «Лидер рядом, он с нами».

Например, основатели системы Google Ларри Пейдж и Сергей Брин (до конца 2019 года), создатель Facebook Марк Цукерберг еженедельно и лично в течение часа-полутора ведут «живую» коммуникацию. Кто-то присутствует непосредственно, другие коллеги подключаются онлайн. В течение получаса руководители комментируют новости, презентуют задумки, перспективные проекты. Потом еще полчаса выступают лидеры проектов, последние полчаса отведены для ответов на вопросы. Примечательно, что можно задать любой вопрос, в том числе не по теме, и все равно ответ будет дан.

При таких коммуникациях нужная информация оперативно доходит до каждого сотрудника компании. Это особенно значимо для территориально распределенных компаний. Сотрудники видят позицию лидера, понимают, что именно он поддерживает и продвигает.

Участие первого лица придает вес и энергию новым проектам. Он появляется там, где запускается новый цех, открывается новое предприятие.

Лидеру придется стать публичной фигурой. Нельзя закрываться от сотрудников в своем кабинете и снисходить до них один-два раза в год, спускаясь, как Бог с Олимпа.

Это не значит, что между руководителем и сотрудниками устанавливаются панибратские отношения. Жизнеспособен широкий спектр форм: от горизонтальных до жестко иерархических. В одной и той же индустрии можно найти компанию авторитарную и очень успешную и компанию демократическую, плоскую, самоорганизующуюся – и тоже очень эффективную.

Часто задают вопрос: сколько времени должны посвящать первые лица коммуникации ценностей? Вопрос в том, насколько руководитель делегировал другие функции. Вопросы коммуникации и корпоративной культуры относятся к числу тех, которые не могут быть делегированы полностью. Условно, если четверть усилий руководителя уходит на внешние коммуникации, на представительство компании в разных органах, четверть – на корпоративные процедуры управления, четверть – на проекты развития и новые возможности, то минимум четверть – на коммуникацию, на интеграцию компании (корпоративная культура – это еще и клей, соединительная ткань организации).

Для сотрудников компании важна благодарность за проделанную работу от первых лиц компании. И ее тоже не делегировать. Важно свою награду и добрые слова получить от первого лица. Со сцены. В присутствии всех.

Один пример из жизни: владелец сети заходит в определенном городе в конкретную точку, в конкретный розничный магазин и видит блестящую работу. Благодарит сотрудника лично и после, в своем блоге, рассказывает, какую классную работу увидел у сотрудника, как тот ответил клиенту.

Другой пример: еду на встречу в офис «Альфа-Банка» на улице Сахарова несколько лет назад. Не могу проехать через перекресток: МКАД стоит намертво. Выхожу из машины, спускаюсь в переход. И вдруг вижу бегущего через переход Михаила Фридмана, совладельца «Альфа-Групп», в сопровождении охраны. Позже спрашиваю у коллег из HR «Альфы»: «Куда так спешил Михаил Маратович?» Ответ меня впечатлил: «Вручали памятные знаки 5 лет и 10 лет в Банке. Он вручает лично. Не мог опоздать».

Лидеры призваны вырастить новых лидеров. Консервация собственного лидерства приводит к тому, что к моменту ухода первого лица (на покой или в другой проект) не находится никого, кто смог бы занять пост и продолжить дело. Самый страшный приговор лидеру звучит так: под ним не растут.

Роль ускорителя для этой идеи (необходимости растить будущих лидеров) в России взял на себя конкурс «Лидеры России». Наставниками победителей становятся ключевые фигуры страны – от федеральных министров до руководителей крупных компаний. И пусть в каждом конкурсе есть момент хайпа, моды, сиюминутности. Эти примеры стимулируют многие российские компании (среди которых «Газпром нефть», «Сибур», «Евраз» и многие другие) развивать культуру управленческого наставничества. Лидеры компаний выбирают 2–3 человек, с которыми они работают особо, в смешанном формате коучинга и менторинга, передавая свое видение ценностей, объясняя, что является важным для компании.

А вот история про то, как важно руководителю заметить сотрудника, дать ему шанс, поддержать вовремя.

Молодой человек по имени Мариус Миньоль пришел устраиваться на работу в компанию Michelin. За плечами у него был лишь опыт работы в типографии. Однако такого специалиста компании не требовалось. Случайно свидетелем разговора Мариуса с кадровым работником стал глава компании Франсуа Мишлен. Он сказал: «Мы не знаем этого человека и должны сначала испытать его». Миньоль получил работу в экспортном отделе. Спустя некоторое время Франсуа Мишлен решил посмотреть, как справляется с новыми обязанностями амбициозный новичок. На его рабочем столе он увидел изготовленный самим Миньолем конвертер валют. Разница курсов была на тот момент основным пожирателем времени у работников отдела, а Миньоль справлялся с этой задачей за считанные секунды.

«Этот человек – гений», – воскликнул Мишлен и перевел Миньоля в отдел разработок. Примерно через год Мариус Миньоль изобрел радиальную шину. Изобретение позволило Michelin стать номером один в мире. Радиальные шины стоят на большей части современных легковых авто.

Так поощрение инициативы, уважение к человеческой личности на долгие годы принесли процветание большому количеству людей, занятых на производстве и в офисах компании. Вдохновителем и гарантом корпоративного духа был руководитель компании Франсуа Мишлен.

От Марка: закон корпоративной культуры

Закон Марка Кукушкина для корпоративной культуры звучит так: работает все, во что верит лидер и критическая масса сотрудников компании. Мне известны организации, построенные в почти военизированной корпоративной культуре, с жесточайшей дисциплиной и суровыми наказаниями за проступки, но при этом добившиеся больших успехов.

Рассказывают, что когда Виктора Франкла (если вы не знакомы с его жизнью и работами, обязательно поинтересуйтесь, начните с книги «Человек в поисках смысла») спросили о смысле жизни человека, он ответил встречным вопросом: «Какой ход в шахматной партии самый лучший?» Ответ всегда конкретен и для хода в шахматной партии, и для смысла жизни конкретного человека в его единственной и неповторимой жизни.

Так и для организации: нет универсального ответа на вопрос, какая культура правильная, есть непременное условие – корпоративная культура должна формироваться последовательно и постоянно корректироваться, уточняться.

Итак, руководитель – исток корпоративной культуры, исходный ручей живой воды.

Мы ждем от него постоянного исследования своих моделей поведения и их влияния на корпоративную культуру.

Понимания, что корпоративную культуру нельзя делегировать.

Ждем участия в корпоративной жизни: коммуникации, разговоров с сотрудниками, признания их заслуг, наставничества.

Ждем не-алиби в корпоративном бытии.

Вопросы и задания

Вспомните примеры лидеров из вашей практики:

• когда лидер был ролевой моделью корпоративной культуры;

• проявления токсичного лидерства.

Руководителю:

1. Когда вы в последний раз получали открытую обратную связь?

2. Какие лидерские практики, связанные с развитием корпоративной культуры, вы реализуете сейчас, планируете реализовать?

Своими ответами вы можете поделиться по адресу: [email protected].

Глава 7
Культура компании: путешествие вглубь

Уровни корпоративной культуры: модель айсберга

Как можно представить корпоративную культуру? Какова ее структура? Одна из классических моделей представления корпоративной культуры – модель айсберга (в частности, представленная Э. Шейном).

Корпоративная культура похожа на айсберг, где поверхностный уровень виден всем, но большая часть скрыта под водой. Именно подводная часть айсберга делает айсберг столь мощным, устойчивым и опасным для встреченных кораблей. Так и глубинная часть корпоративной культуры обеспечивает ее устойчивость.

Исследуем уровни культуры: от надводной части айсберга к его глубине.

Уровень первый: артефакты (поверхностный)

Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Это то, что создано человеком, компанией. И то, с чем мы встречаемся в первую очередь. Они на поверхности (этот уровень также называют «поверхностным» или «символическим»). К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, дизайн офиса, символика, обряды и ритуалы организации.

В 800-страничном «Руководстве» компании McDonald’s подчеркивается: клиент всегда прав. Корпоративная культура провозглашает лояльность к потребителям. На видимом уровне это выражается в тех фразах, которыми рядовые сотрудники будут приветствовать клиента, отвечать на часто задаваемые вопросы или конфликтные ситуации. Они прописаны в руководстве дословно, в виде скриптов. «Свободная касса», – то, что мы слышим, оказываясь в любом ресторане McDonald’s.

Внешних, видимых атрибутов множество. Некоторые из них: корпоративные цвета, дресс-код, язык общения с клиентами, пространство офиса.

Корпоративные цвета

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т. п.

Цвета помогают клиенту сразу визуально опознать компанию среди других конкурентов. И также вызывают у него определенные ассоциации.

Цвета несут в себе ассоциации и создают настроение. Маркетологи давно взяли это себе на заметку и активно пользуются как мощным психологическим оружием. Удачная цветовая гамма – это залог успешного продвижения товара или услуги.

Какой бренд с красным логотипом первым приходит вам на ум?

Корпоративная одежда/униформа

В целом это общий вид сотрудника, начиная от обуви и заканчивая выданной спецодеждой. Сотрудники, одетые в презентабельную и качественную одежду, чувствуют себя уверенно, ощущают причастность к компании, заботу о себе и, как следствие этого, работают эффективнее и с радостью общаются с клиентами.

Корпоративная одежда создает единство команды. И еще обеспечивает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу.

Язык общения

В каждой компании есть своя манера общения с коллегами и клиентами.

Свои правила общения.

Фрагмент из внутреннего документа, обязательного к изучению каждому менеджеру-новичку в Alconost. Компания Alconost занимается переводами на иностранные языки, локализацией приложений и игр, видеороликами и контекстной рекламой с 2004 года, сотрудники компании работают удаленно 24/7. Всего в документе 20 заповедей качественного общения с клиентами.

Общие принципы

Быстрый ответ

На письма клиентов отвечай быстро, в идеале – в течение одного-двух часов. Если ответ на письмо требует времени (например, надо долго считать объем текста для перевода), стоит сразу ответить клиенту, подтвердить получение письма и сообщить ожидаемое время, когда мы пришлем ответ. Например: «Спасибо, документ получили. Подробный расчет сможем дать в течение дня».

Клиент-пятиклассник

Относись к клиенту как к ребенку, мало чего понимающему в нашей работе. Помни: что очевидно нам, может быть совсем не очевидно клиенту. Подробно описывай каждую деталь, объясняй каждое свое действие, старайся не использовать узкоспециализированные термины.

Общайся с клиентом как с другом

Пафосный официальный слог с длинными сложными предложениями – плохо. Такой стиль общения отдаляет нас от клиентов. А еще он сложен для восприятия. Общайся с клиентами как с друзьями за ужином. Простые фразы, короткие предложения. Информация по делу плюс немного юмора. Без необоснованной фамильярности и с уважением. Прежде чем что-то сказать клиенту, подумай, сказал бы ты это именно в такой формулировке другу или нет.

Сколько вопросов, столько ответов

Часто клиенты в одном письме задают сразу несколько вопросов. Но, к сожалению, мало кто из них оформляет вопросы в виде нумерованного списка. Нам нужно сделать эту работу за них. Тщательно «сканируй» письмо клиента, вычленяй все вопросы и отвечай на них именно в том порядке, в каком они были заданы. Забыть ответить на какой-либо вопрос – минус нам в карму.

Вопросы списком

Если нам надо задать несколько вопросов клиенту, лучше оформить их нумерованным списком, чтобы клиенту было легче вычленить все вопросы и дать ответ на каждый из них.

Эмоции

Даже если клиент позволяет себе неадекватные высказывания, мы никогда не отвечаем грубо. Вместо этого стоит подумать о причине такого поведения клиента и принять меры по ее устранению. В общении с клиентами эмоции не должны брать верх над разумом.

Пространство офиса

Многие компании разработали свой особый корпоративный стиль, его визуальную составляющую, начиная от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Оформление офиса создает комфортные условия работы, правильную атмосферу в процессе оказания услуг, формирует желание клиентов еще раз обратиться к вам.

Конечно, бывают компании, где за раскрашенным фасадом гнилые стены. Но все-таки поговорка «По одежке встречают» применима и к корпоративным культурам.

Поэтому отказ от работы с внешним не на пользу компании. Одной из ошибок в работе с корпоративной культурой является игнорирование внешнего (в силу убеждения, что это лишь внешний, поверхностный слой корпоративной культуры). Нужно уметь работать с корпоративной культурой на уровне артефактов.

Такое умение подчеркивается в определении корпоративной культуры, данном моим коллегой Сергеем Быковым (он же – Леон Пеер): «Корпоративная культура – это совместно созданные артефакты».

Один из примеров корпоративных артефактов на данном уровне, известных, пожалуй, любому руководителю, – улучшение условий труда сотрудников, изменения в бытовой сфере. Приходят новые владельцы на предприятие, где неприглядные столовые, разбитые душевые, чудовищные туалеты. И в первую очередь инвестируют средства в создание высокого качества столовой, эстетичных бытовок, современных туалетов. Это простая, но очень важная методика: сигнал о переменах всем сотрудникам компании. Меняется внешняя среда, и отношение людей к переменам также начинает меняться.

Игорь Реморенко, ректор МГПУ – Московского городского педагогического университета – рассказывал, как он улучшал бытовые условия в вузе. Одним из пунктов была туалетная бумага, которая на момент прихода нового ректора всегда отсутствовала в туалетах университета. «Закупать больше и обеспечивать ее наличие», – таково было решение. Бумага в туалетах пропадала, ее просто «тырили». Бумагу продолжали закупать, расходы по этой статье бюджета значительно выросли. Через несколько месяцев бумага перестала пропадать, произошло насыщение, привыкание к тому, что наличие туалетной бумаги – это новая норма. Затраты стабилизировались, а потом и пошли вниз.

Мне известно много подобных историй от руководителей разных организаций.

Рекомендация: сделать внимание к бытовым условиям клиентов и сотрудников первым пунктом программы трансформации культуры. Им должно быть удобно и комфортно в столовых и бытовках, на парковках и в санузлах, в туалетах и в курилках. Это воспринимается как проявление заботы о коллективе и окупается сторицей.

И напротив, исчезновение привычных артефактов воспринимается коллективом как тревожный сигнал о негативных переменах.

В одной из небольших компаний на офисной кухне располагался кофейный аппарат, в котором сотрудники всегда могли приготовить себе замечательный и бесплатный кофе. В трудные времена руководство решило сэкономить на кофе, и аппарат исчез с кухни. Трудно было придумать более явный знак сотрудникам: дела компании плохи.

Звуки и музыка: а какая у вас песня?

Ниже приведен вольный пересказ африканской поэтессы Толбы Фэнем (Tolba Phanem), выполненный И. Крамер и Д. Браун. Вслушайтесь в историю и в вопрос.

«Восточная Африка. Узкие тропинки, вьющиеся по пыльной саванне, группки газелей там и тут, стрекот сверчков, запах нагретого воздуха. Мы проходим мимо деревни. На маленькой пластиковой табуретке сидит пожилая женщина, красная ткань задрапирована наподобие платья, на шее яркие бусы. Мы заводим разговор. Она спрашивает, какая у нас песня. Мы вопросительно смотрим на нее. Она с улыбкой рассказывает: в ее племени беременные на несколько дней уходят в джунгли с группой других женщин. Они разговаривают, делятся секретами, смеются, плачут и вместе сидят в тишине и слушают. Так появляется песня еще не рожденного ребенка. Когда малыш появляется на свет, вся община собирается и поет новорожденному его личную песню. Эта же песня сопровождает все ключевые моменты жизни: выдачу диплома, инициацию, бракосочетание, смерть. Если человек нарушил правила или совершил преступление, все члены племени окружают оступившегося и поют его песню. «Зачем они так поступают?» – спрашиваем мы. Пожилая женщина отвечает: когда ты вместе с другими поешь чье-то происхождение, то помогаешь ему и всем вам вспомнить того человека, которым он, в сущности, является. «Люди помнят твою красоту, когда ты уродлив; твою целостность, когда ты сломан; твою невинность, когда ты чувствуешь себя виноватым; и твою цель, когда ты пал духом». Друзья, семья и соседи знают твою песню и поют ее тебе, когда ты сам ее забываешь».

У многих компаний есть свой «звуковой код»: от звука заводского гудка до специально написанного гимна компании.

В одном из офисных зданий в Новокузнецке мне довелось встретить даже гимн офисного здания в сочетании с ежедневным ритуалом: в начале рабочего дня по офисному зданию транслировался гимн, в это же время на флагштоке поднимался флаг офисного центра.

Задумайтесь о том, какой звуковой ряд сопровождает ваших сотрудников в течение рабочего дня. Какая музыка является особо любимой в коллективе? Есть ли среди них созданная сотрудниками?

Вот что говорит про создание корпоративных гимнов Максим Кучеренко (Ундервуд), автор нескольких корпоративных гимнов (совместно с клиентами).

Сам жанр гимна восходит к жанру оды – формы в греческой поэзии, столь популярной в русской классике XVIII–XIX века. Рядом с ним соседствует жанр военной песни, преследующей цель эмоционального подъема. Сегодня «заказчик» формулирует свои ожидания так: «Ну, это должен быть хит». И все это важно удерживать в голове, когда начинаешь проект.

В создании гимна можно выделить три этапа. Первый – интервью, второй – эскизы, третий – финальный эскиз с проработкой текста и аранжировки. Первый – самый интересный, в нем есть семиотическое погружение в корпоративную культуру, это углубленная экскурсия в параллельный мир. Лично мне такое очень нравится. Однажды мы написали гимн для детского реабилитационного проекта («Лыжи мечты») – это был подарок нашим друзьям, которые делают важное доброе дело. У них деятельность привязана к сезону, и мы увидели, как поднялась медийная энергетика проекта. Для гимна, как и для успешного хита, обязателен свой успешный релиз. Гимн должен быть спет и прочувствован. Наша задача – получить не только красивый культурный продукт, но и выполнить «метафизический залп» в психологическом поле организации.