Текст книги "That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем"

Глава 7. Мы были почти киноцентром

(Шесть месяцев до старта)

Одна из вещей, о которых меня спрашивают чаще всего, – это культура Netflix. Как мы ее создавали? Какие презентации показывали новым сотрудникам? Как определяли, каким образом будем работать вместе, взаимодействовать и говорить друг с другом?

Сейчас, конечно, культура Netflix знаменита. Презентации, которые выдаются новым сотрудникам, скачаны много раз. Но правда состоит в том, что она не была продуктом собраний, тщательного планирования или обсуждения за круглым столом. Она вырастала органически, благодаря набору ценностей, разделяемых людьми, которые прошли через работу как в стартапах, так и в крупных корпорациях. Для всех нас Netflix был возможностью работать в таком месте, о котором мы всегда мечтали. Это была возможность делать так, как мы считали нужным.

Культура – это не то, о чем вы говорите. Это то, что вы делаете.

Я нанимал почти всех в этом офисе. Я знал, как они работают. Я знал, что Кристина любит привносить порядок в хаос, и что она преуспеет, если ей дать много хаоса для упорядочения. Я знал, что креативность Те расцветет, если дать ей полную свободу действий, чтобы опробовать свои самые смелые идеи. Я знал, что Джим Кук может решить почти любую проблему, с которой столкнется, – но вы должны дать ему пространство для работы.

Я знал, что я и каждый в стартовой команде достигнет успеха, если дать ему много работы и много свободы для ее выполнения. Это было то, что составляло нашу культуру. Отберите вручную дюжину блестящих, творческих людей, дайте им набор вкуснейших проблем, которые надо решить, а потом пространство для их решения. Netflix в конечном итоге кодифицировал это как Свободу и Ответственность. Но это случилось годы спустя. В то время мы просто так вели дела.

Мы не устанавливали рабочие часы. Вы могли прийти, когда хотите, и уйти, когда хотите. О вас судили по тому, что вы успевали сделать.

До тех пор, пока вы решали поставленные задачи, и дела двигались, меня не волновало, где вы находились, как тяжело работали или как долго оставались в офисе.

Моя философия основывалась на многих годах путешествий в дикую природу с NOLS[31]31
  National Outdoor Leadership School – Национальная школа лидерства на открытом воздухе, некоммерческая образовательная организация, расположенная в Соединенных Штатах и специализирующаяся на обучении экологической этике и техническим навыкам в дикой природе.


[Закрыть]. Я начал ходить в горы с рюкзаком с тех пор, как мне исполнилось четырнадцать. Это сохраняет мой рассудок. Я люблю запах горного воздуха, тишину и чувство покоя, которое приходит от сокращения жизненных потребностей до самых простых. Но больше всего я люблю людей, которых беру с собой. Когда вы в лесах, то отделены от остального человечества. В результате у вас есть возможность сформировать новую культуру, с собственными правилами, законами и традициями. Вы узнаете людей, когда спите на земле, едите простую пищу, которую приготовили сами и пахните так, словно не принимали душ неделю. Некоторые из моих лучших дружеских отношений завязались именно в дикой природе.

То, что происходит в путешествии, является идеальной моделью запуска стартапа. Последние невелики и часто ограничены в ресурсах, они отделяют себя от доминирующего способа мышления в остальном пространстве. Стартапы состоят из единомышленников и часто заканчиваются общей гибелью в глухом лесу.

В те первые месяцы перед запуском Netflix я узнал, что работать в стартапе – все равно что путешествовать в глуши, где нет проторенных путей. Допустим, ваш следующий лагерь находится в восьми милях впереди, по другую сторону крутого хребта. У вас есть команда – пара человек, несущих пакрафты[32]32
  Легкие надувные лодки.


[Закрыть], еще пара человек со всем продовольствием и снаряжением, а также несколько невероятно быстрых следопытов с легкими ранцами.

Один возможный маршрут идет круто вверх через хребет к лагерю. Другой, менее трудный, но более длинный, включает в себя несколько водных переходов. Третий – это размеренный, величественный поход вверх и постепенный спуск. Какой из них вы выберете для группы?

Ответ – ни один.

Если нет проторенных путей, зачем заставлять каждого идти одинаковым маршрутом? Разведчики без груза могут двигаться прямиком через хребет, быстро добраться до места и выбрать подходящую стоянку с удобным доступом к воде, площадкой для палаток и защитой от ветра и дождя. Ребята с пакрафтами могут воспользоваться водным путем и сплавиться до лагеря. А парни, груженые продовольствием и снаряжением, воспользуются самым медленным, но самым легким маршрутом.

Ваша задача как лидера – позволить им самим это понять. Вы выбрали эту группу для такого трудного путешествия по бездорожью, потому что доверяете их суждениям. Так что для лидера самый лучший способ убедиться, что все доберутся до места стоянки, – это рассказать людям, куда идти, а не как именно туда добраться. Дать им четкие координаты и позволить самим разобраться.

То же самое в стартапе.

Настоящие инновации возникают не благодаря спущенным сверху распоряжениям и узко определенным задачам. Они появляются, если нанять инноваторов, сосредоточенных на целостной картине, тех, кто может определить для себя проблему и решить ее без того, чтобы их постоянно вели за руку.

Мы называем такой подход – быть слабо связанными, но плотно выровненными.

С самого начала я решил обращаться со всеми, кто работает в Netflix, как со взрослыми. Ведь в Borland увидел, что происходит, если руководство решает так не делать. Когда я был у них в штате, компания была на спаде в сравнении с высотами 80-х. Расположенный на дюжине зеленых акров кампус мог похвастаться прудом с карпами в холле, рощей секвой, пешеходными дорожками, театром, полным рестораном, оздоровительным клубом с кортами для ракетбола, тренажерными залами, фитнес-студиями и бассейном олимпийского размера. И конечно, как и подобает фирме, в которой не было того, что могло бы быть слишком хорошим для ее сотрудников, Borland имела гидромассажную ванну.

Но даже джакузи не могло осчастливить всех. Я возвращался с обеда с Пэтти Маккорд, одним из менеджеров по персоналу, когда мы заметили группу программистов, купающихся в горячей ванне компании. Остановившись, чтобы поздороваться, мы невольно услышали, как они ругали компанию. Именно так: сидя в джакузи, обеспеченной компанией, они жаловались на жизнь. Что не так в этой картине?

Это был забавный момент. Но когда мы с Пэтти возвращались на работу, то не могли не задаться вопросом: если мы снабжали наших сотрудников изысканной кухней, фитнес-центром и бассейном олимпийского размера, а они все еще жаловались, какие факторы действительно могли заставить сотрудников чувствовать себя удовлетворенными? Или что заставляет других людей помогать вам осуществить вашу мечту – и быть при этом счастливыми? То, что мы обнаружили, было удивительным. И удивительно простым.

Люди хотят, чтобы с ними обращались, как со взрослыми. Они хотят иметь миссию, в которую верят, проблемы, чтобы их решать, и пространство для их решения. Они хотят быть окруженными другими взрослыми, чьи способности они уважают.

Годы спустя Пэтти в конечном итоге революционизировала сферу HR в Netflix. Люди не хотят гидромассаж. Они не хотят бесплатных снэков или столов для пинг-понга, или комбучу на разлив. То, что они на самом деле хотят, – это свобода и ответственность. Они хотят быть слабо связанными, но плотно выровненными.

Когда мы начали приобретать DVD, было доступно только триста наименований или около того. Когда в апреле 1998-го мы стартовали, их было уже восемьсот. Относительно небольшое количество существующих DVD-дисков было, в некотором смысле, благом – это означало, что мы могли реально приобрести пару копий каждого из них и точно утверждать, что у нас есть каждый DVD, который когда-либо был выпущен.

Но относительно небольшая библиотека DVD была одновременно и помехой. Многие из доступных наименований не были блокбастерами. Конечно, некоторые студии выпускали DVD, которые люди хотели видеть в 1998-м: «Клетка для пташек», «Маска», «Семь». Но абсолютное большинство фильмов было куда менее высококлассным. Это был ералаш: «Национальный бархат» и «Освободите Вилли», «Улица Сезам: Элмо спасает Рождество» и «Энциклопедия спортивных ляпов». В нашей коллекции были низкобюждетные документальные картины о поездах, NASA и Второй мировой войне. Дюжины фильмов о природе и «киножурналов» с короткими видеоподборками. Было много Болливуда, видеокараоке и концертов симфонических и марширующих оркестров.

Мы вели отбор повсюду. Никто не знал, взлетит ли DVD. И если взлетит, как это будет выглядеть.

Будет ли формат использоваться главным образом для фильмов? Или станет удобной технологией для прослушивания музыки? Захотят ли люди использовать пятиканальный звук DVD, чтобы просмотреть двухчасовое «живое» выступление марширующего оркестра в своем домашнем кинотеатре? Так что производители и студии просто экспериментировали.

Если бы вы посмотрели на нашу библиотеку, то решили бы, что аудитория DVD большей частью состояла из гиков, поклонников спорта и фанатов аниме. Дистрибуция была столь же своеобразной. VHS по-прежнему правили бал, так что многие дистрибьюторы даже не завозили DVD. И я их не виню. Зачем кому-то закупать в библиотеку штуки, на которые нет никакого спроса? В результате DVD-диски стали прерогативой периферийных дистрибьюторов. А они были чокнутыми. Иногда сутками не отвечали на звонки. С нашей задачей приобрести как минимум две копии каждого DVD мы тратили дни, отслеживая наименования, и недели на то, чтобы созвониться.

Митч Лоу был незаменим в этом процессе. Он знал, как иметь дело с дистрибьюторами, даже маленькими, неуловимыми. Он понимал, как заставить их перезвонить. Митч был требовательным, настойчивым и с удовольствием пользовался многими привелегиями, которые заслужил за годы руководства VSDA. Одним его из ценнейших качеств была интуиция – он точно знал, сколько копий покупать. В те первые дни не было алгоритма – только Митч. Он чувствовал, когда купить три копии, а когда тридцать. Две копии каждого диска были нашим минимумом, но мы покупали гораздо больше тех дисков, которые, по мнению Митча, будут востребованы, – намного больше, чем видеопрокаты закупали аналогичных видеокассет.

Вопрос снабжения, как мы думали, мог бы дать нам преимущество над видеосалонами. Пространство любого материального магазина ограничено, так что частью работы его сотрудников было научиться справляться с неизбежным дефицитом. Митч и другие представители этого бизнеса – прежде всего Blockbuster – называли это управляемым неудовлетворением. Что вы сделаете, если клиент прийдет за копией «Крепкий орешек-2», но все они уже выданы? Попробуете сдать напрокат что-то другое, но похожее.

Вы постараетесь сделать покупателя достаточно довольным для того, чтобы он вернулся. Но даже тогда у клиента остается неприятное послевкусие.

Поскольку мы не были связаны по рукам и ногам физическим расположением, то могли полностью избежать управляемого неудовлетворения. Поэтому в то время, как видеопрокаты закупали пять или шесть копий, мы брали пятьдесят или шестьдесят. Когда вышел фильм «Секреты Лос-Анджелеса», мы купили пятьсот копий. Это было дорого, но на нас работали четыре вещи.

Во-первых, два миллиона долларов на счету. Во-вторых, все эти лишние диски были не дорогостоящим оборудованием, а недорогой рекламой. Как в тех старых роликах Mastercard. Диск – двадцать долларов. Репутация имеющего все возможные DVD, которые всегда в наличии, – бесценно. В-третьих, мы считали наш рынок постоянно растущим. То, что казалось десятикратно избыточным сегодня, завтра вполне могло стать ровно тем количеством, которое необходимо, если рынок увеличится в десять раз. И последнее. Ну, если мы облажаемся, то всегда сможем продать лишние DVD.

Пока Джим пытался придумать, как втиснуть все эти диски в банковское хранилище, мы с Кристиной ломали голову над другой проблемой: как наши клиенты найдут DVD? Какие поисковые запросы будут использовать? Как будут делать выбор? Исходя из их предпочтений, как мы должны группировать фильмы на сайте?

Когда вы берете диск напрокат, то должны иметь некие сведения о нем. Подумайте об обратной стороне упаковки: на ней есть краткое содержание, список актеров, режиссер и продюсеры, несколько тщательно подобранных (и часто вводящих в заблуждение) цитат критиков. В видеопрокате все это появляется задолго до того, как фильм встает на полку. Конечно, в местах вроде Blockbuster или Video Droid есть доступные для поиска базы данных актеров, режиссеров, жанров и подобного. Но большая часть информации, которую хочет клиент, прямо перед ним. Все, что нужно потенциальному потребителю, – это зайти, увидеть изображение Тома Круза на обложке «Миссия невыполнима» и вытащить футляр с кассетой.

Наш путь был более сложным. В виртуальном прокате не было полок. Все, что мы могли предложить клиентам, – отсортированный в алфавитном порядке список фильмов, разделенных по жанрам.

Мы хотели поставить фильтры: по режиссеру, актеру, жанру. Мы хотели, чтобы зрители могли точно следовать своим интересам.

Им нравятся фильмы с Энди Макдауэлл? Были ли они увлечены киноработами Нестора Альмендроса[33]33
  Испанский кинооператор, работавший на Кубе, во Франции и США. Его называли «архитектором света».


[Закрыть], который стоял за всеми этими прекрасными закатами в «Днях жатвы»? Хотели ли они фильм ужасов… и не просто хоррор, а кино про вампиров… и не просто кино про вампиров, а фильм про вампиров с элементами комедии?

Мы хотели дать нашим клиентам возможность найти именно то, что они желают. Для этого требовалось огромное количество данных – как объективных, таких как режиссер/актер/продюсер/дата выхода, так и субъективных, таких как жанр и настроение. Мы также должны были получать данные о наградах и критических оценках (или их отсутствии). Если клиент намеревался посмотреть всех победителей премии «Лучший Фильм» за все времена ее существования, мы хотели, чтобы у него была возможность это сделать.

Но как нам создать такую базу данных? Очевидный ответ: нанять несколько человек прочесать перечень DVD и собрать данные по всем нужным нам категориям. Мы располагали тысячей дисков, так что это было возможным. Но у нас было всего двенадцать сотрудников. И им было более чем достаточно работы, наше время было очень ценным ресурсом. Но деньги? У нас их было много. Так что мы стали искать другие возможности.

Я думал, что если мы сможем купить, а не создать, значит, нужно покупать.

Большая ошибка.

Майкл Эрлевайн, согласно его текущей странице в Википедии: «Американский музыкант, астролог, фотограф, телеведущий… и интернет-предприниматель», который основал в 1991 году All Music Guide (теперь известный как AllMusic). Тогда, в 1998-м, все, что я знал о нем, была последняя часть. Я наткнулся на сестринский проект All Movie Guide, когда искал возможные источники данных. Я не знал, что Майкл путешествовал автостопом с Бобом Диланом, или что он играл в блюзовой группе вместе с Игги Попом. Не знал я и о том, что он был автором (к тому времени) пяти книг по астрологии. Я просто знал, что у него есть нечто, чего я страстно желал, – данные. А у меня было нечто, чего хотел он, – DVD.

Целью All Movie было составить подробный каталог всех когда-либо выпущенных фильмов. У Эрлевайна были десятки сотрудников, которые отслеживали появление, отсматривали и комментировали фильмы круглосуточно. Посетители его веб-сайта могли найти самую заумную информацию о любом фильме, о котором когда-либо слышали, – и о тысячах, о которых не слышали ни разу.

Проблема была в том, что у него не было DVD-дисков. Закоренелый перфекционист, Эрлевайн не просто хотел собрать подробную информацию о каждом выпущенном фильме. Он планировал добавить формат, в котором фильм был когда-либо выпущен, специальные возможности, языки, разрешение для экрана и функцию объемного звука 5.1.

Вся эта информация находилась прямо на коробке с диском, но дистрибьюторы не продавали DVD частным покупателям. Так что проблема Эрлевайна была более серьезной, чем наша. Мы начали обсуждать сделку. Мы даем ему деньги и DVD – в обмен на информацию.

Я люблю переговоры и неплох в этом. Большей частью благодаря тому, что мне легко определить нужды других людей. С Эрлевайном, однако, по телефону дело гладко не пошло. Я знал, чего он хочет, он знал, чего хочу я, но мне было трудно понять его нежелание сойтись во взаимовыгодном компромиссе. Заключение сделки помогло бы нам обоим, но он продолжал тянуть время. Так что я полетел встречаться с ним лично. Я купил билет на самолет до Гранд-Рапидс, штат Мичиган. Приземлившись, я взял напрокат Subaru и поехал на север, к Биг-Рапидс. Я ожидал найти офисный центр, штаб-квартиру корпорации, может быть, даже несколько небоскребов. Но по адресу, который дал мне Майкл, находился большой дом в жилом квартале и никаких признаков небоскребов. На каждом углу были припаркованы пикапы. Мужчины во фланелевых фуфайках расчищали снег во дворах. Я припарковался на круговой подъездной дорожке перед трехэтажным колониальным зданием, которое примыкало к нескольким соседним домам с помощью крытых переходов. Я видел людей, спешащих от здания к зданию, они несли картонные коробки, а кто-то даже придерживал катушечный проектор. Это походило на коммуну, возможно, культ.

Я был в световом годе от нашего стерильного офисного здания в северной Калифорнии.

Майкл устроил мне экскурсию по зданию. В то время он был худым и жилистым, несомненно, благодаря диете с высоким содержанием капусты, йогурта и гранолы. Он носил рубашку без воротника, под которой виднелось что-то вроде ожерелья. Он наклонялся, когда говорил, и внимательно слушал мои ответы. Я ожидал, что Майкл в любой момент медленно покачает головой и буркнет: «Ага, это именно то, о чем я думал. Телец с асцендентом в Овне». Казалось, его вела внешняя сила, высшая сила, которая была главной. Он не мог сойтись на компромиссе, потому что был только посланником. Ему необходимо было посоветоваться с боссом перед тем, как принять решение.

Если снаружи All Movie HQ напоминала коммуну, то внутри походила на штаб коллекционера записей с обсессивно-компульсивным расстройством. Каждый квадратный дюйм стен от пола до потолка покрывали полки, заполненные пластинками, компакт-дисками и кассетами. Комнаты были приспособлены под рабочие пространства. В первой из них было три стола, стоящих по углам. Женщина за столом, ближайшим к двери, держала под маленькой лампой вкладыши в пластинки, а перед ней лежал словарь иностранного языка. «Норвежская народная музыка», – сказала она. В следующей комнате мужчина перелистывал огромную стопку Daily Variety за тридцатые годы.

«Что вы ищете?» – спросил я.

«Анонсы фильмов, – сказал он. – Я пытаюсь сопоставить даты съемок».

«Он собирает данные о фильмах, которые никогда не были выпущены», – гордо сказал Майкл.

Экскурсия заняла около часа. Я увидел три или четыре здания, заполненные всеми этими помешанными на деталях писцами. В бывшем гараже располагалась столярная мастерская. Пилы, поддоны, штабеля пиломатериалов. И дюжины одинаковых шестифутовых книжных шкафов. Они хранили так много книг, записей и фильмов, что выпускали собственные шкафы.

Мы не достигли соглашения в этот день и в последующие недели. Мы спорили по поводу самых глупых деталей. Как только я выполнял одно из его требований, он выдвигал другое. Несмотря на всю риторику его сайтов о том, что он является ведущим мировым хранилищем информации о музыке и кино, Эрлевайн был патологическим собирателем.

Его настоящей мотивацией была не информация: ей было коллекционирование. Он нашел способ монетизировать свое навязчивое состояние, и ему нужны были мои DVD больше, чем мои деньги.

Но даже с DVD в руках я подозревал, что была еще одна причина, по которой Майкл откладывал решения, – он параноидально опасался за свои данные. Я предлагал использовать его информацию о фильме – дату выхода, актерский состав и так далее – в качестве основы для наших собственных записей. Мы бы добавляли информацию, специфичную для DVD, и возвращали бы диски ему. Но Эрлевайн настаивал, что именно он должен добавлять информацию с DVD в свою коллекцию и только после этого отправлять нам.

Мне нравилась идея, что он сделает большую часть работы, но договоренности мешало его желание быть единственным собственником всех этих сведений. Для меня это было неприемлемо. Мы собирались построить всю структуру сайта на этой информации, и если бы он вдруг решил, в припадке астрологического раздражения, что ему не нравимся мы, наши условия или асцендент Тельца, то мог легко взять свой хрустальный шар и отправиться домой, оставив нас ни с чем.

Стартап на ранних этапах – деликатная экосистема, на которую постоянно давят со всех сторон – инвесторы, реалии рынка, старые добрые вероятности.

Мне не нужна была еще одна внешняя сила, вмешивающаяся в наш прогресс.

Я понимал тревогу Эрлевайна. Его сервисы – и All Music, и All Movie – начинались как печатные издания. Они были аналоговыми. Переход в цифру дался ему нелегко. Он сидел на своем кладе и не хотел, чтобы кто-то его отобрал.

В конце концов, я начал раздражаться. По плану Эрлевайна мы должны были платить ему за привилегию узнавать о DVD, которыми владели. Но еще я знал, что мы у него в руках. На нас давило время, а у него была информация, которую мы хотели. Сайт должен был запуститься уже через несколько месяцев, и нам нужно было начать создавать базу, которая заставит его функционировать.

Я тянул и мешкал. Каждый день, пока январь переходил в февраль, Кристина и Эрик торопили меня. Мы писали свои собственные рекламные ролики, добавляли фильмы в «коллекции» и принимали другие редакционные решения, но весь наш контент должен был быть прикреплен к корневой записи. Даже если мы успеем завершить создание всей сопроводительной информации до даты запуска, нам понадобятся дни, если не недели, усилий, чтобы связать ее с данными Эрлевайна. Мы не могли просто откладывать все на последний день перед запуском.

Была и еще одна проблема. Даже если мы достигнем соглашения, количество данных, которые он должен был нам переслать, было таким огромным, – особенно для 1998-го, – что их нельзя было передать через Интернет.

Мы бы получили информацию в аналоговом виде: бобины магнитной пленки. Забудьте об электронной почте: данные нужно было пересылать в коробках.

Это была еще одна причина, по которой нам требовалось бы все возможное время.

Контракт, который предложил Эрлевайн, был полностью неприемлем. Я его ненавидел. Но был вынужден его подписать.

Эрлевайн выиграл.

Но сразу же после того, как я подписал этот документ, я начал думать о способах из него вырваться.

Как только мы начали воплощать в жизнь идею Netflix, часы работы стали долгими. У нас и раньше были пятидесяти-, шестидесяти– или семидесятичасовые рабочие недели. Все мы были ветеранами Кремниевой долины. Разница состояла в том, что в этот раз мы сами выбрали такой график. Мы не работали ради чьей-то чужой мечты. Мы работали на себя. Так что, да, иногда я спал на кушетке в офисе. И да, однажды я видел, как один из наших кодеров освежался в раковине мужского туалета. Но когда мне нужно было свободное утро, чтобы поездить на велосипеде по пересеченной местности и прочистить голову, я брал его. Когда Те хотела попережевывать PR-фокусы под маникюр, она шла и записывалась.

Сейчас это называют «заботой о себе». Но тогда мы просто называли это здравым смыслом. Если мы собираемся фундаментально изменить целую индустрию, нам нужно, чтобы мозги оставались при нас.

Даже в окопах непосредственно перед запуском Netflix я продолжал придерживаться нашей с Лоррейн давней традиции. По вторникам, что бы ни происходило, я уходил из офиса ровно в пять часов и проводил вечер с женой. Мы нанимали няню, ходили гулять на пляж, а потом ехали в наш любимый ресторан Bittersweet Bistro, где заказывали жареного лосося и несколько бокалов вина. Иногда забегали в кинотеатр в центре Санта-Крус и смотрели фильм.

Мне было нужно это время с Лоррейн – только мы двое, никаких детей, никаких домашних обязанностей. Мне нужно было перезарядиться, побыть с моим лучшим другом несколько часов и не думать больше ни о чем. Я хотел убедиться, что между нами двумя сохраняется связь.

Как только я установил эти свидания по вторникам, то стал беречь их любой ценой. Пять часов были строгим дедлайном. В момент, когда длинная стрелка часов подходила к двенадцати, я выходил из офиса. Кризис последней минуты? Очень жаль. Срочная встреча, которую можно провести только в шестнадцать тридцать? Лучше сделать ее короче. Нужно поговорить со мной в шестнадцать пятьдесят пять? Сделаем это по дороге к машине.

Поначалу это вызывало конфликты. Но со временем, после того как люди это запомнили, и после того как я оставался непреклонным перед лицом множества задач, мои коллеги знали, что не надо планировать что-то, что вступит в конфликт с моим распорядком.

Осенью 1997-го, когда мы создавали нашу компанию, мне было бы легко разрушить эту традицию. Так много всего нужно было сделать, так много проблем решить! Моим обычным распорядком было прийти в офис около семи утра, пообедать за рабочим столом и трудиться весь вечер до шести. Потом за пять минут доехать до дома, чтобы успеть на ужин с детьми. Я помогал Лоррейн уложить их в постель, а потом частенько возвращался в офис на несколько часов, нередко засиживаясь до десяти или одиннадцати. Я думаю, что в те времена спал около пяти часов в сутки, – часто меньше.

Однажды вечером, когда я приехал домой на ужин, мой сын Логан поздоровался со мной в дверях и, вместо того чтобы обнять, сказал, что хотел бы меня кое о чем спросить.

«Конечно, Логан. В чем дело?»

Он изучал меня с минуту, внимательно глядя на рюкзак, который я снимал с плеч.

«Мамонт там?»

Я наклонил голову набок.

«В смысле?»

«Мама сказала, что ты принесешь его домой», – сказал он.

До меня доходило примерно секунду. Минут пять я не мог перестать смеяться.

Позже Лоррейн сказала мне, что, когда дети спрашивали, где я пропадал в те дни, она говорила им одно из двух: что я добываю мамонта или что карабкаюсь по корпоративной лестнице. Она перестала так говорить, только когда Логан сказал школьным друзьям, что его папа зарабатывает на жизнь, лазая по лестницам.

«В конце концов, ты не маляр», – сказала она.

Но часть меня по-прежнему думает, что Логан был прав.

Те ранние дни, перед запуском, походили на карабканье по длинной, бесконечной лестнице. На каждой ступеньке стояла проблема, и каждый раз, решая ее, мы становились на шаг ближе к цели. Мы двигались вверх, и было очень захватывающе думать о том, как высоко мы можем забраться.

Но неважно, насколько высоко я забирался или сколько ступенек видел впереди, в пять вечера вторника я всегда уходил из офиса. Я не хотел быть одним из тех успешных предпринимателей, которые руководят своим вторым или третьим стартапом и живут со второй или третьей женой. Выделяя вечер для моей жены, я сохранял нам обоим рассудок и укреплял связь между нами.

К ноябрю 1997 года у нас был офис. Полуработающий интернет-сайт, который мы тестировали. Дюжины прототипов упаковки. Мы начали собирать библиотеку. Мы даже знали дату запуска: 10 марта 1998-го. Чего у нас не было, – так это названия.

Это частый случай для стартапов на раннем этапе. Большинство компаний не сохраняет одно и то же название, продвигаясь от идеи до запуска.

Нейминг важен, но иногда нужна целая вечность, чтобы определиться. Amazon изначально назывался Cadabra. Twitter начинал как Status. Наше бета-название звучало как Kibble. Как у собачьей еды.

Стив Кан однажды посоветовал: когда придет время выбирать бета-название, мне нужно придумать что-то настолько плохое, чтобы его последующее использование было невозможно. «Шесть месяцев размышлений, – сказал он. – И ты настолько завязнешь во всем этом, что просто сдашься: «Да черт с ним, оставим это название». Твои представления о хорошем и плохом почти полностью сотрутся. Но если ты придумаешь что-то бесспорно ужасное – МыХотимПохоронитьВас.ком или ДайНамВсеДеньги.нет, – то перед запуском придется изобрести что-то другое». Вот почему поначалу проект назывался Kibble. Наш банковский договор гласил: мы – Kibble. Интернет-сайт, который мы тестировали, находился на домене kibble.com. Мой адрес электронной почты был [email protected].

Kibble был моей идеей. Она родилась из старой поговорки маркетологов: не важно, насколько хороши рекламные объявления, если собаки не едят собачью еду. Я взял Kibble как рабочую версию, потому что надеялся: оно будет напоминать нам о необходимости сосредоточиться на продукте. В конечном счете мы должны были создать что-то, что понравится людям. Мы никогда бы не преуспели в долгосрочной перспективе, если бы наш сервис не стал тем, что люди хотели бы использовать, – если бы собачья еда, которую мы продаем, не была вкусной.

И то, что я уже стал собственником доменного имени, нисколько не вредило процессу. Кстати, я до сих пор им являюсь. Наберите kibble.com, и вы окажетесь на моем личном интернет-сайте. Отправьте письмо на [email protected], и я прочту его.

Мы никогда не собирались использовать Kibble как название для нашего сервиса. Но Стив был прав: по мере того как шли месяцы, и дата запуска приближалась, бета-название стало выглядеть довольно симпатичным. «Общее совещание, – наконец сказал я одним пятничным днем. – Нам нужно определиться с названием». Вся компания – все пятнадцать человек – собрались в офисе.

Вскоре после переезда в наш первый офис, мы с Кристиной написали на доске две колонки. В одной были слова, относящиеся к Интернету. В другой – к кино. Мы решили, что лучшее название для нашей компании должно состоять из двух слов, отражающих оба этих мира. Причем, эти два части нужно соединить бесшовно, с минимумом дополнительных слогов и букв.

Подбирать название – невероятно сложно. С одной стороны, вам нужно что-то прилипчивое, что-то, что перекатывается на языке и легко запоминается. Одно-двусложные слова подходят лучше всего, – и, в идеале, ударение должно быть на первом слоге. Вспомните самые популярные названия интернет-сайтов: Google. Facebook. Эти слова начинаются с ударного слога. Слишком много слогов, слишком много букв, – и вы рискуете, что люди начнут неправильно набирать имя вашего сайта. Слишком мало букв, и вы рискуете, что они забудут название. И есть еще поправка на неопределенность.

Неважно, насколько идеально вы подберете название, если под ним уже кто-то зарегистрировал домен или торговую марку.

Я предложил любому, у кого появились идеи, добавлять их на доску. День клонился к вечеру, и тени на полу начали удлиняться. Мы перебирали имена, подставляя слоги из одной колонки к другой. Ниже я представляю наш итоговый список названий: