Текст книги "Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни"

15. Я в состоянии оценить собственное поведение

Мы поразительно неточны в оценке самих себя. Среди более 80 000 профессионалов, которых я просил оценить их работу, 70 процентов полагали, что входят в десятку лучших; 82 процента считали, что находятся среди первых пяти, и 98,5 процентов относили себя к лучшей половине. Добившись успеха, мы приписываем победу себе. Любая же неудача в нашем представлении объясняется ситуацией или действиями других людей. Такое убеждение становится триггером искаженного чувства объективности. Мы занимаемся самовнушением, что, хотя другие люди постоянно себя переоценивают, мы-то судим о своей персоне исключительно справедливо и точно.

* * *

Самоуверенность. Упрямство. Магическое мышление. Заблуждение. Обида. Прокрастинация. Нелегкий багаж, который придется нести на пути перемен.

Такие мысли – порой глубокие, иногда глупые – не дают окончательного ответа на важный вопрос: Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему мы сегодня хотим стать лучше – а через несколько часов или дней забываем об этом желании?

Есть еще более важный фактор, влияние которого объясняет, почему мы не осуществляем желанных перемен – он важнее качества наших оправданий или преданности триггерам убеждений. Название ему – окружающая среда.

Глава 3
Окружающая среда

Большинство из нас даже не осознает, как влияет на поведение окружающая среда. «Дорожная ярость» на забитой машинами трассе возникает не оттого, что мы – монстры-социопаты. Временное пребывание за рулем в окружении грубых и нетерпеливых водителей становится триггером изменения поведения – из мирных кроликов мы превращаемся в злобных и раздражительных существ. Мы оказываемся в среде нетерпения, конкуренции и враждебности, и она нас меняет. Свое раздражение из-за неудачного блюда в ресторане мы изливаем на вполне дружелюбного официанта и ни в чем не повинного метрдотеля, хотя они не имеют никакого отношения к приготовлению блюда. И это происходит не потому, что мы считаем себя аристократами времен Людовика XIV. Наше поведение – это отклонение, триггером которого стала ресторанная среда. Мы полагаем, что уплаченные за заказ деньги позволяют рассчитывать на королевское отношение. В любой среде проявляется соответствующее поведение. Вне ресторана мы продолжаем оставаться образцовыми гражданами – терпеливыми, вежливыми, отнюдь не высокомерными.

Даже осознавая и принимая влияние среды, мы становимся жертвами ее безжалостной силы. Лет тридцать назад, когда я начал проводить много времени в самолетах, эта обстановка казалась мне идеальной для чтения и написания статей. Никаких телефонов, экранов, никто и ничто не отрывает от работы. Постоянные разъезды не раздражали, а, напротив, делали меня гиперпродуктивным. Но постепенно условия в самолетах менялись. От одного фильма на единственном экране мы перешли к вездесущему Wi-Fi и пятидесяти каналам на персональном мониторе. Моя продуктивность резко снизилась. Если раньше салон самолета был для меня уголком монашеской безмятежности, то теперь он превратился в аркаду бесконечных отвлекающих факторов. Человек слаб – я легко поддавался соблазнам и отвлекался. Вместо того чтобы работать или спать при пересечении нескольких часовых поясов, я смотрел два или три бессмысленных фильма подряд. Сходя с самолета, я не радовался безопасному приземлению и не ощущал готовности к предстоящей работе, а безжалостно клеймил себя за впустую потраченное в пути время. Меня охватывало чувство проваленного экзамена по дисциплине. Я стал замечать, что раньше выходил из аэропорта отдохнувшим и расслабившимся, а теперь – утомленным и нервным. На осознание перемен, произошедших в атмосфере полета, ушло два года. И за это время я тоже изменился – но не к лучшему.

Если этой книгой мне удастся исцелить хотя бы одну «болезнь», то пусть это будет осознание неверного восприятия окружающих условий.

Нам кажется, что мы живем в согласии со своей средой, но в действительности она ведет с нами войну.

Нам кажется, что мы контролируем внешние факторы, но на самом деле это они контролируют нас. Мы считаем, что окружающая среда действует на благо и помогает, но она нас терзает и лишает сил. Ей все равно, что она может нам дать. Внешнюю среду интересует только то, что можно от нас получить.

Если вам кажется, что я намеренно представляю ее враждебным персонажем жизненной драмы, так оно и есть. Я хочу, чтобы вы воспринимали среду, словно человека – живого и реального соперника, сидящего напротив. Это не просто аморфное пространство за пределами нашего физического тела. И отнюдь не окружающий воздух, который мы вдыхаем и выдыхаем, не обращая на него внимания. Среда – это механизм, состоящий из безостановочно работающих триггеров. Ее влияние на наше поведение слишком сильное, чтобы его можно было игнорировать. Представление о среде, как о человеке из плоти и крови, вовсе не литературная метафора. Это стратегия, которая позволит нам увидеть, с чем мы боремся. (Иногда я советую даже дать среде имя.)

Конечно, все не так плохо. Среда может быть ангелом-хранителем и делать нас лучше – например, когда мы оказываемся на свадьбе, встрече одноклассников или банкете в честь присуждения премии, и нас окружает атмосфера товарищества и радости. Все обнимаются, обещают поддерживать контакт и обязательно встретиться снова. (Разумеется, все эти чувства слабеют, стоит лишь нам вернуться к повседневной жизни – другими словами, оказаться в иной среде. Перемены заставляют нас забывать свои обещания. Мы перестаем поддерживать контакты. Контраст оказывается максимально резким. Одна среда нас возвышает, другая истребляет добрые чувства, словно их никогда и не было.)

Чаще всего окружающая обстановка – сущий ад. Но просто мы этого не замечаем: попадая в новые условия, мы постоянно и незаметно меняем поведение – сидим ли в конференц-зале с коллегами, приходим ли в гости к друзьям или терпим еженедельный телефонный разговор с пожилыми родственниками.

Мы с супругой Лидией не циники. Хотя моя работа заключается в том, чтобы указывать людям на их личные проблемы, в жизни личной я стараюсь никого не судить и не осуждать. Я сознательно принимаю причуды и особенности окружающих и мирюсь с ними. Лидии не приходится делать над собой таких усилий – она всегда была и остается добрейшей души человеком. Но за ужином с нашими соседями, Терри и Джоном, мы меняемся. Это замечательные, очень приятные люди, но так же они славятся любовью к черному юмору. О чем бы они ни говорили – об общих друзьях, политиках или соседских собаках – их замечания всегда циничны и резки, почти жестоки, словно они на прослушивании для программы «Прожарка». Когда мы с Лидией обсуждали один особо жесткий ужин, неожиданно стало ясно, что мы тоже делали очень саркастичные высказывания. Это было на нас совсем не похоже. Мы пытались объяснить свое необычное поведение и пришли к выводу, что все дело в обстановке и в тех людях, которые находились рядом. Другими словами, во всем виновата среда. Точно так же мы понижаем голос, если собеседник говорит негромко, или ускоряем темп речи, если окружающие разговаривают слишком быстро. Общество Терри и Джона кардинально меняло наши взгляды и слова.

Иногда замена всего лишь одного фактора может превратить идеальную среду в катастрофическую. И это меняет не нас, а окружающих и их реакцию на нас. Много лет назад мне довелось выступать на собрании партнеров консалтинговой фирмы. Хотя наше сотрудничество в прошлом было вполне гармоничным, на этот раз что-то не складывалось. Никакой откровенности и жизнерадостного смеха – просто собрание очень умных людей. В конце концов, я понял: в комнате было слишком жарко. Удивительно, но стоило нам понизить температуру, все изменилось к лучшему. Вспомните, как рок-звезды порой выдвигают странные требования. Например, чтобы в их гримерке лежали только красные конфетки M&Ms. Теперь и я чувствую себя настоящей дивой, требуя, чтобы на моих презентациях в зале было прохладно. На собственном опыте я убедился, что мелкое изменение условий окружающей среды меняет все[1]1
  Позже я узнал, что Дэвид Леттерман понижал температуру в студии всего до 13 градусов! Он экспериментировал с этим еще в 80-е годы и обнаружил, что именно при таком холоде его шутки воспринимаются лучше всего. Звук голоса становится более резким, а зрители слушают его гораздо внимательнее.


[Закрыть].

Самая неприятная среда – та, что заставляет нас отказываться от собственного представления о хорошем и плохом.

В конкурентной рабочей атмосфере такое случается с самыми достойными людьми.

Мне представилось работать в европейском конгломерате с крупным руководителем по имени Карл. Он был настоящим диктатором – суровым, навязчивым и жестким. Карл вел настоящую войну за пост руководителя корпорации. Чтобы продвинуться, он безжалостно управлял подчиненными. Самыми главными в рабочих процессах всегда были показатели, и Карл избавлялся от любого, кто ему возражал и считал эти данные нереалистичными. На тех, кто просто соглашался со всем, он тоже орал. Неудивительно, что подчиненные начинали добиваться требуемых показателей не самыми лучшими способами. Некоторые даже переходили грань допустимого и вели себя откровенно неэтично. В созданной Карлом среде, это считалось вполне нормальным – более того, единственно возможным.

Со временем все всплыло наружу. Скандал стоил компании десятки миллионов евро, а ущерб репутации трудно было оценить. В свою защиту Карл заявил, что никогда не говорил подчиненным вести себя аморально и нарушать закон. Но ему и не нужно было просить об этом. Созданная им среда сделала все за него.

Окружающая атмосфера меняет нас даже в личном общении с теми, к кому всегда относились по-доброму.

Мы превращаем друзей в чужаков и ведем себя так, словно нам никогда больше не придется с ними контактировать.

Несколько лет назад я проводил широкий опрос сотрудников по оценке руководителя. Мне запомнилась одна женщина по имени Джекки. Наш разговор слегка ушел в сторону. Я стал расспрашивать об эмоциональной стороне работы. Джекки явно хотелось поделиться проблемами, и я решил ее выслушать. Она работала в юридическом отделе компании, занимающейся рекрутингом, и в ее обязанности входило обсуждение соглашений с увольняющимися сотрудниками, причем не только с теми, кто уходил по собственному желанию.

«Не люблю эту работу, – сказала Джекки. – Мне приходится общаться с людьми, переживающими трудный момент в карьере. У большинства из них нет конкретных предложений. А я отстаиваю интересы компании, а не их».

Джекки хотела рассказать об одном из уволившихся сотрудников. Она училась с ним в колледже и поддерживала отношения, когда оба стали работать в одной и той же фирме. Они постоянно общались на работе, иногда встречались в более неформальной обстановке. Джекки поручили обсудить с ним условия увольнения. Щедрое выходное пособие устанавливается контрактом, поэтому не обсуждалось. Обговорить нужно было то, какая часть объема продаж сотрудника пойдет ему, а какая – компании.

По какой-то необъяснимой причине Джекки заняла в этом вопросе жесткую позицию. Электронная переписка и телефонные звонки продолжались несколько недель. В конце концов, она сумела настоять на своем и выторговать для компании львиную долю комиссионных с продаж этого человека.

Поначалу я не мог понять, почему она мне все это рассказывает.

«Вы выполняли свою работу и сделали это профессионально», – сказал я.

Но я чувствовал, что воспоминания об этом событии продолжают ее тревожить.

«Я тоже так себя уговариваю, – ответила Джекки. – Но этот человек был моим другом. Он заслуживал сочувствия. А я выторговала у него больше двадцати тысяч долларов. Эта сумма ничего не значит для компании, но была бы очень полезна безработному другу. На кого я хотела произвести впечатление? Компании не было до этого дела. Это самый болезненный момент в моей карьере».

Мне хотелось бы сказать, что тогда я нашел мудрые слова утешения, но это произошло более десяти лет назад, и в то время зловещее влияние среды не было для меня так очевидно.

Теперь я, конечно, все понимаю. Джекки работала в атмосфере соперничества и борьбы. Она привыкла оспаривать самые мелкие детали сделки. В торговой среде, где все постоянно сравнивают, кто сумел получить наибольший доход, выжать последний цент из покупателя, Джекки хотела продемонстрировать, что соответствует этому, показать свою ценность для компании. К сожалению, безжалостные окружающие факторы стимулируют агрессивное поведение, и Джекки перестала отличать плохое от хорошего.

В стремлении быть профессиональным переговорщиком она повела себя как непрофессиональный человек.

Порой среда специально формируется так, чтобы мы действовали в ущерб своих интересов. Такое происходит в дорогих торговых центрах. Атмосфера здесь невероятно продумана – от освещения до цветовых схем и ширины проходов. Все должно усиливать желание покупать и тратить деньги. Странно то, что среда торгового центра не набрасывается на нас, как вор в темном переулке. Мы сознательно погружаемся в эту действительность, которая, судя по нашему прошлому опыту, становится триггером ненужных и даже нежеланных покупок. (Это особенно очевидно, если мы идем в магазин без конкретного списка покупок и оказываемся жертвами случайного, недисциплинированного потребления и ощущения, что выйти из торгового центра с пустыми руками – это неправильно.) Позволяя себе лишние траты, мы попадаем в собственноручно расставленную ловушку. Еще опаснее среда казино или сайта онлайн-торговли. Умные люди проводят дни, работая над одной лишь целью: придумать мельчайшие детали, которые заставят покупателя остаться и потратить деньги.

Есть и не столь манипулятивные среды, как в роскошных магазинах, но и они работают не на нас. Представьте себе традиционную цель – высыпаться по ночам. Недостаток сна стал мировой проблемой, на бессонницу жалуется треть взрослых американцев (и вдвое больше подростков).

Установить нормальный режим отдыха легко.

У нас есть мотивация. Кому не хочется просыпаться бодрым и полным сил, а не вялым и раздраженным?

Мы понимаем, сколько нужно спать. Это элементарная арифметика. Если наутро нам нужно рано подниматься и идти на работу или учебу, а сон должен занимать шесть-восемь часов, то лечь нужно не позже полуночи.

У нас есть контроль: ночной отдых – это самостоятельное занятие, которое происходит в среде, находящейся под полным нашим контролем, то есть в нашем собственном доме. Мы сами решаем, когда ложиться. Сами выбираем среду – комнату, кровать, постельное белье, подушки…

Так почему же не сделать то, что для нас полезно? Почему мы засиживаемся допоздна – и в результате не высыпаемся и поднимаемся уставшими, а не полными сил?

Я виню во всем фундаментальное непонимание влияния среды на поведение человека. Голландские исследователи из Университета Утрехта называют это явление «прокрастинацией времени отхода ко сну». Мы не ложимся в назначенное время, потому что предпочитаем остаться в текущей среде – смотреть телевизор, играть в видеоигры или убираться на кухне. Все это кажется нам предпочтительнее покоя и уюта спальни. Мы делаем выбор между конкурирующими средами.

Но, не понимая, как сильно окружающие факторы влияют на наш выбор, ошибаемся (то есть не идем спать). Мы продолжаем свои занятия, становясь жертвами инерции. Не понимаем, что усталость не подарит нам хороший сон, его нужно заслужить развитием полезных привычек. Осознав, как среда мешает выработке таких установок, можно изменить поведение. Мы отложим дела, отключим телефоны, планшеты и ноутбуки, уберем телевизор из спальни и выключим его на ночь – словно всегда это планировали.

Эта книга рассказывает именно о том, как научиться менять поведение, переходить от дурных привычек к полезным.

Но сначала хочу сообщить вам неприятную новость: среда не статична, она меняется в течение дня. А попасть в движущуюся цель всегда нелегко.

Думая об окружающей среде, мы обычно считаем ее расширяющейся макросферой, которую определяют различные воздействия на наше поведение – влияние семьи, работы, учебы, друзей и коллег, места проживания, физического пространства, где мы работаем. Окружающая атмосфера представляется нам государством без границ, название которого напоминает, кто мы есть, но не оказывает влияния на наши решения или действия.

О, если бы это было именно так…

Среда, которая меня беспокоит, это нечто гораздо меньшее, но более конкретное. Она ситуационна и гиперактивно меняет форму. Каждое новое событие со своими особенностями (кто, что, когда, где, почему) погружает в новую среду – и подвергает риску наши цели, планы и поведенческую цельность. Динамика проста: меняющаяся обстановка меняет и нас тоже.

Мать, которая в условиях своего дома спокойно готовит себе и детям завтрак, чтобы отправить их в школу, а самой поехать на работу, это совсем не тот человек, который, зайдя в офис, отправляется на совещание по бюджету к руководителю своей компании. Она просто не может остаться прежней. Дома она, в той или иной степени, управляет своей средой и демонстрирует поведение сверхответственного лидера, заботящегося о семье, ожидающего подчинения и уважения. В офисе атмосфера совершенно иная. Женщина остается такой же уверенной и компетентной, как и дома, но, вольно или невольно, она подстраивает свое поведение под новую среду. Она становится подчиненной, ей нужно тщательно следить за словами и сигналами языка телодвижений коллег. Так проходит ее рабочий день, когда она из одной ситуации переходит в другую. Меняется обстановка, а вместе меняется сама женщина.

В ее поведении нет ничего надуманного – такая стратегия необходима для выживания в профессиональной среде, особенно, когда не можешь полностью управлять ситуацией.

Если бы та женщина была руководителем компании, ситуация не изменилась бы. Лидеры тоже подстраивают поведение под среду. Женщина, управляющая крупной строительной компанией, однажды сказала мне, что ей, как активному подрядчику министерства обороны, приходится учитывать различные уровни секретности государственных контрактов. И она должна быть очень внимательна к информации, которая становится доступной разным отделам ее фирмы. Федеральное правительство требует строгого соблюдения правил секретности. Определенные данные могут быть доступны одному отделу, но полностью закрыты для другого и наоборот. В результате этой женщине приходилось тщательно следить за связью среды и своего поведения (в противном случае она не только навредила бы своей компании, но еще и могла оказаться в тюрьме).

В качестве упражнения, я предложил ей следить за средой, чтобы определить, сколько личин ей приходится носить в течение обычного дня. Ответ был: «Девять». С офисными сотрудниками она руководитель, на рекламной презентации – оратор, с гениями дизайна – инженер, с потенциальными покупателями – продавец, на торговой ярмарке – дипломат и т. п. Немногим из нас официально приходится быть настолько бдительными.

При личном коучинге мне постоянно приходится работать с ситуационным аспектом окружающей среды. Нет, я не хочу сказать, что очень умные руководители не замечают, как в течение дня меняются обстоятельства. Они это знают. Но на уровне их положения (в девяти случаях из десяти они обладают наивысшим авторитетом) они начинают верить, что не подвержены пагубному влиянию среды. Им кажется, что они управляют ей, а не наоборот. Но это заблуждение. Впрочем, учитывая, с каким почтением и подхалимством эти люди сталкиваются каждый день, такая вера понятна. Неприемлема, но оправданна.

В 2008 году я работал в Лондоне с руководителем по имени Надим. Пакистанец по происхождению, он оказался в Англии еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики, прошел большой путь и занял одну из пяти высших позиций в крупной компании товаров массового потребления. Надим обладал всеми качествами восходящей звезды. Он был умен, общителен, трудолюбив. Непосредственные подчиненные его уважали (даже «любили»). Но в этой репутации «хорошего парня» присутствовали некоторые недостатки, и руководитель компании попросил меня сгладить их.

Всем нам знакомы те, кто выматывает нервы и склоняет к неправильному поведению. В обществе таких людей проявляется нервозность, раздражительность, грубость и постоянное чувство вины за нехарактерное поведение. Редко приходит понимание истинной причины таких изменений – то есть мы не связываем их с кругом общения. То же происходило с Надимом. Когда я беседовал с его коллегами, все они повторяли одно и то же. Надим – отличный парень, но, оказываясь в публичной ситуации с руководителем отдела маркетинга Саймоном, он выходит из себя.

Я спросил Надима об этой проблеме.

– Он расист, – заявил Надим.

– Вы так предполагаете или у вас есть доказательства?

– Это мое мнение. Но если я так думаю, значит, это факт.

Коллеги Надима говорили, что Саймон любит поддразнивать его на совещаниях. Это не было проявлением расизма. Саймон считал себя достойнее остальных. Он учился в элитных школах, доступных лишь привилегированному классу, и всегда был склонен к самовозвышению и обидным замечаниям. Сарказмом Саймон напоминал окружающим о своем происхождении и старался возвыситься за счет этого. Находиться с ним рядом было неприятно, но его нельзя отнести к расистам.

Надим слишком остро реагировал на слова Саймона. Когда у них возникали конфликты на совещаниях, Надим мгновенно вспоминал десятилетия расовых обид и напряженности в отношениях между британцами и пакистанцами. Неудивительно, что он считал Саймона расистом. «Если я ему поддамся, он сочтет меня слабым», – считал Надим.

Поэтому он продолжал борьбу. Надим считал, что проблема в расизме, но так думал только он один. Коллеги же видели его сторонником командного духа, неспособным явить собой образец собственных убеждений. И в их глазах подобная позиция казалась фальшивой.

Мне нужно было показать Надиму, что:

• его поведение не идет ему на пользу;

• оно проявляется только в присутствии Саймона;

• триггером являются подколки со стороны коллеги;

• измениться необходимо самому, потому что нельзя рассчитывать на перемены в характере Саймона.

Большим откровением для Надима стала ситуационность его поведения. Триггером оказался исключительно раздражающий коллега. Каждый раз, оказываясь в «среде Саймона» (по его собственному выражению), Надим напрягался. Я помог ему подняться на новый уровень осознания, что стало важнейшим (хотя и не единственным) фактором перемен к лучшему.

Мы вернемся к Надиму в главе 20, где я расскажу, как он изменил поведение, завоевал уважение коллег, даже пресловутого Саймона. Это увлекательная история с шокирующим признанием Надима, и (спойлер!) она прекрасно иллюстрирует все преимущества трансформации поведения взрослых людей.

А теперь давайте ограничимся тем, что Надим, хотя и не сразу, но осознал, что окружающая обстановка – это машина, постоянно генерирующая триггеры. Если мы не создаем среду и не управляем ею, она руководит нами. В результате мы превращаемся в нечто такое, что сами не узнаем.