Текст книги "Триггеры. Как запустить позитивные изменения в жизни"

Глава 5
Как работают триггеры

У нас всегда есть выбор. Это не так очевидно, когда речь идет о триггерах и нашей реакции на них. Термины «триггер» и «реакция» воспринимаются, как непрерывная последовательность без возможности остановки, размышления и выбора. Но так ли это? Действительно ли мы так легко поддаемся обстоятельствам? Как работает триггер внутри человека? Есть ли движущиеся части между триггером и поведением? А если да, то что это за части?

Когда я защищал диссертацию, существовал классический шаблон для анализа проблем детского поведения: ППП – предшествие, поведение, последствие.

Предшествие – это событие, которое становится причиной поведения. Поведение порождает последствие.

Классический пример: вместо классной работы, ученик рисует картинки. Учитель просит его закончить задание (просьба – это предшествие). Ребенок устраивает истерику (поведение). Педагог отправляет ученика к директору (последствие). Перед нами последовательность ППП: просьба учителя – истерика ребенка – здравствуйте, директор. Располагая этими знаниями, педагог после нескольких аналогичных эпизодов делает вывод, что ребенок ведет себя так, чтобы избежать классной работы.

В книге «Сила привычки» Чарлз Дахигг использует тот же шаблон для избавления и формирования привычек. Термины «предшествие, поведение, последствие» он называет иначе: «сигнал, привычное действие, вознаграждение». Такая последовательность является «циклом привычки». Курение – это цикл привычки, состоящий из стресса (сигнал), никотиновой стимуляции (привычное действие) и временного состояния психологического комфорта (вознаграждение). Пытаясь избавиться от зависимости, люди часто поправляются, потому что заменяют никотин пищей. Подобным поведением они подтверждают «золотое правило изменения привычки» – сохраняют сигнал и вознаграждение и трансформируют привычное действие – но исполняют его неправильно. Гораздо эффективнее было бы сделать тридцать отжиманий или дать себе иную физическую нагрузку.

Дахигг приводит яркий пример цикла привычки в действии и показывает, как его можно использовать для избавления от зависимости. Старшекурсница Мэнди постоянно грызет ногти, пока пальцы не начинают кровоточить. Она хочет избавиться от этой привычки. Психотерапевт узнает от нее, что она тянет пальцы в рот, почувствовав в них определенную напряженность. Это ощущение возникает, когда ей скучно. Вот и сигнал: напряженность в пальцах появляется от безделия. Мэнди начинает грызть ногти – это привычное поведение, направленное на борьбу со скукой. Физическая стимуляция, и особенно чувство завершенности (когда она обгрызает все десять ногтей), – это вознаграждение. Мэнди это успокаивает, что и делает ее поведение привычным.

Терапевт предложил девушке носить с собой карточку и делать отметку каждый раз, когда она почувствует напряженность в пальцах. Через неделю Мэнди вернулась – на карточке было двадцать восемь отметок. Но ее отношение к сигналу, который заставлял тянуть пальцы в рот, изменилось. Она готова отказаться от привычного поведения. Терапевт обучил ее «реакции замещения» – можно сунуть руки в карманы, взять карандаш, сделать что угодно, лишь бы не тянуть пальцы в рот. Со временем Мэнди научилась потирать ладони или постукивать пальцами по столу – такие действия стали заменой физического удовлетворения от обгрызания ногтей. Девушка заменила пагубную привычку на безвредную.

Первый и третий элементы цикла привычки не вызывают у меня возражений. Их можно определить по-разному: предшествие и последствие, сигнал и вознаграждение, стимул и реакция, причина и следствие, триггер и результат. Я хочу модифицировать среднюю часть – привычное действие. Цикл привычки заставляет думать, что нам достаточно осознать сигналы, и мы автоматически отреагируем правильным поведением.

Для привычек это нормально. Но когда мы меняем межличностное поведение, возникает дополнительный уровень сложности – другие люди.

Триггерная реакция не может всегда быть автоматической, бездумной и привычной, потому что мы обязаны учитывать влияние окружающих на наши действия.

Ногтю нет дела до того, грызем мы его или оставляем в покое. Бокалу вина все равно, выпьем мы его или выльем. Сигарете наше страстное желание безразлично. Но близким людям не все равно, поддаемся мы первому нежелательному импульсу (например, грубости, жестокости, ярости) или подавляем его и делаем правильный выбор. Когда в уравнении появляются люди, нашим поведением управляет не просто привычка. Мы должны приспосабливаться, не полагаясь на привычку, потому что ставки гораздо выше. Если я поддамся жажде никотина и выкурю сигарету, то причиню вред самому себе. Если я не сдержусь в общении с ребенком, я причиню ему вред.

Когда речь идет об изменении поведения взрослых, я предлагаю модифицировать последовательность ППП: включить в него осознание и бесконечно малую остановку. Новый цикл выглядит так:

Я выделил три крохотных момента – импульс, осознание, выбор. Они определяют критические интервалы между триггером и последующим поведением. Эти процессы настолько малы, что мы порой не можем отделить их от того, что называем «поведением». Но опыт и здравый смысл говорят, что они реальны. Триггер посылает нам импульс вести себя определенным образом. Вот почему, услышав сзади громкий звук, многие инстинктивно пригибаются, чтобы защититься. Самые бдительные не спешат спасаться бегством: услышав звук, они оглядываются, чтобы понять, нет ли позади реальной угрозы. Один и тот же триггер, разные реакции: одна автоматическая и мгновенная (другими словами, импульсивная), другая после паузы, размышления и выбора наилучшего варианта. Мы – не примитивные морские слизни, которые на укол иглой реагируют резким движением. У нас есть мозг. Мы способны мыслить и можем быстро осознать любой импульс, а затем решить, подчиняться ему или нет. Такой выбор происходит не по бездумной привычке – это свидетельство человеческого интеллекта и вовлеченности. Другими словами, мы обращаем внимание.

Например, в 2007 году я был гостем воскресного выпуска шоу Today, где у меня брал интервью Лестер Холт. Гостей предупредили, что время съемки течет очень быстро – шестиминутный разговор может показаться мгновенным. И это действительно так. Мое интервью прошло хорошо. Мне все так нравилось, что, услышав, как Лестер благодарит меня за участие в программе (обычный сигнал завершения), я был безмерно удивлен и поверить не мог – мы же только начали! Мне нужно так много сказать. Слова Лестера стали триггером. Мне сразу же захотелось сказать: «Нет, давайте поговорим еще». И эти слова чуть не сорвались с моего языка. Но это было национальное телевидение, и программу смотрели четыре миллиона человек. Необходимо тщательно следить за каждым словом и жестом. За наносекунду до того, как дурацкие слова могли сорваться с моего языка, я остановился и подумал о последствиях. Действительно ли я собираюсь сказать ведущему, что не желаю заканчивать интервью? Хочу ли я быть гостем, который злоупотребляет гостеприимством хозяина? В конце концов, я понял сигнал Лестера и ответил: «Спасибо, что пригласили меня».

Уверен, что любой, кто видел последние секунды интервью, замечал, что гости действуют на автопилоте. Именно так происходит выражение благодарности – традиционные жесты, самые обыкновенные и не привлекающие внимания. Зритель не догадался о той мгновенной драме, которая разыгралась в моей голове между триггерными словами Лестера Холта и выбранной реакцией. Хотя это может показаться автоматическим поведением, на самом деле это не так. Даже такой мелкий триггер, как благодарность за участие в шоу, заставил меня взвешивать варианты. Я обладал выбором.

Если мы обращаем внимание (а выступление на национальном телевидении всегда повышает уровень осознания), значит, триггер сработал. Чем острее осознание, тем менее вероятно, что любая ситуация, даже в самых тривиальных обстоятельствах, простимулирует необдуманное поведение, ведущее к нежелательным последствиям. Мы действуем не на автопилоте, а осмысленно, благодаря чему выбор становится взвешенным.

Мы уже ведем себя так в важные моменты. На первой встрече с руководителем компании человек понимает, что каждое слово, жест и вопрос – это триггеры. Когда нас просят высказаться, мы не спешим сказать первое, что придет на ум. Есть осознание, что мы попали на минное поле, где любой неосторожный шаг может иметь пагубные последствия. Приходится взвешивать каждое слово, как дипломатам на переговорах. А некоторые ответы даже получается подготовить заранее. Как бы то ни было, импульсам мы не поддаемся, а размышляем, выбираем – и лишь потом реагируем.

Удивительно, но справиться с важными ситуациями – связанными с триггерами, стрессом, сильными эмоциями, высокими ставками и большой вероятностью катастрофы – довольно легко.

Когда успешные люди понимают, что настал серьезный момент, они выступают наилучшим образом.

Самые непродуктивные и неправильные реакции вызываются мелкими факторами: медленно двигающаяся очередь в кофейне; назойливая кузина, которая вечно спрашивает о вашем замужестве; сосед, который не убирает за своей собакой; коллега, не снимающий темные очки даже при личном разговоре; гости, которые пришли слишком рано; пассажир, у которого слишком громко играет музыка в наушниках; кричащий младенец в самолете; приятель, который не понимает анекдотов или человек, стоящий на левой стороне эскалатора.

Все это сущие мелочи. Такое случается каждый день – и будет случаться. Чаще всего эти ситуации связаны с людьми, которых мы никогда больше не встретим. Тем не менее, они могут стимулировать самые глубинные наши импульсы.

Некоторым удается подавлять такие всплески. Какова бы ни была причина – здравый смысл, страх конфликта, более срочные дела, – мы предпочитаем игнорировать триггерное раздражение, тем самым разряжая момент. Если в обойме нет пуль, курок не важен.

А вот другие реагируют на триггеры мгновенно – и не могут устоять перед первым импульсом. Нам нужно высказаться. С этого начинаются все безобразные публичные сцены. Мелкие раздражители должны вызывать изумление богатой палитрой жизни, а не превращать нас в скандальных персонажей сериала «Сайнфелд».

Еще более опасны мелкие триггеры в общении с друзьями и родными. Нам кажется, что во взаимодействии с ними допустимо все. Они нас знают и простят. Нам не нужно следить за собой. Допустимо поддаться своим импульсам. Порой самые близкие отношения становятся триггером действий, последствия которых не встречаются ни в одной другой сфере жизни. Мы позволяем себе кричать, ругаться, хлопать дверью, уходить и отказываться общаться друг с другом месяцами, годами, десятилетиями.

Представьте, ваша дочь-подросток взяла машину, а через два часа позвонила и сказала, что автомобиль угнали. Она оставила ключи, а сама забежала в магазин купить шоколадку. Маловероятное событие (угон машины) стало возможным из-за мелкой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь не пострадала. Ей не грозит опасность и юридические последствия. Она жертва. Вы всего лишь потеряли собственность. Каким будет ваш первый импульс?

Вы разозлитесь. И вероятнее всего, скажете: «Я же тебя предупреждал!» или «Ты вечно так поступаешь!». Эти слова дадут дочери понять, что 1) родителям виднее, а 2) она далеко не так умна, как ей кажется. Но можно и утешить дочь. Можно спросить: «Тебя нужно привезти домой?» У вас есть выбор.

Идеального ответа я не знаю, понимаю лишь, что такой звонок – напряженный триггерный момент, хотя и очень краткий, неожиданный и по большому счету мелкий. Урон нанесен. Вы вряд ли будете забавлять своих внуков такой историей. Но ваша реакция очень важна, и у нее будут последствия. Нанесет ли это печальное событие еще более сильный ущерб отношениям с дочерью? Или оно приведет к позитивным сдвигам. Поддадитесь ли вы совершенно естественному импульсу и выскажете свое раздражение? Или глубоко вдохнете и сделаете более разумный выбор?

Глава 6
Мы отлично планируем, но плохо делаем

Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему не делаем, что должны или что запланировали?

Этот вопрос вечен, как сама жизнь. Мне кажется, я могу на него ответить, но чтобы оценить мое мнение, давайте вернемся к началу моей карьеры.

Когда я учился в университете в 70-е годы, моим наставником был пионер организационной психологии Пол Херси. Главным вкладом Пола в теорию организационного поведения была концепция «ситуационного лидерства». Ее он разработал с моим другом и героем Кеном Бланшаром.

Идея Херси и Бланшара заключалась в том, что лидерам нужно адаптировать свой стиль к готовности своих последователей. Готовность зависит не только от людей, но и от задач. У последователей разные уровни мотивации и способности справляться с отличными друг от друга задачами. Например, Джерри талантливый продавец, и у него высокая готовность к задаче обзвона покупателей, но низкая – к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры умеют подстраивать свой стиль к потребностям ситуации. Отсюда и термин – ситуационное лидерство.

Херси и Бланшар полагали, что лидеры должны:

• Следить за изменением уровня «готовности» последователей.

• Чутко следить за каждой ситуацией.

• Понимать, что обстоятельства постоянно меняются.

• Подстраивать стиль лидерства под готовность последователей.

Это и есть «ситуационное лидерство». Отношения между лидерами и их последователями можно разделить на четыре характерных стиля:

1. Направление. Это метод лидерства для работников, которым для выполнения задачи нужны конкретные указания. Лидер может сказать: «Крис, ты должен сделать то-то и так-то и к такому-то сроку». Это одностороннее общение, и работнику не нужно ничего говорить.

2. Коучинг. Метод подходит для работников, которым нужны не просто указания, а реальный диалог. Коучинг подходит тем, кто хочет учиться и кому это необходимо. Лидер может сказать: «Крис, вот что ты должен сделать», а затем задать вопрос: «Что ты думаешь по этому поводу?»

3. Поддержка. Этот метод подходит для работников, которые мало нуждаются в указаниях. Лидер может сказать: «Крис, перед нами стоит такая задача. Как ты думаешь с ней справиться? Давай поговорим об этом. Чем я могу тебе помочь?»

4. Делегирование. Метод для работников с высоким уровнем мотивации, способностей и уверенности. Они знают, что делать, как делать, и могут справиться с работой самостоятельно. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты отличный работник. Если тебе нужна помощь, достаточно попросить. Если нет, работай самостоятельно».

Четыре стиля лидерства не поддаются качественной оценке. Сложно сказать, какой лучше, а какой хуже. Каждый соответствует своей ситуации.[3]3
  Фильм 1949 года «Вертикальный взлет» сегодня почти забыт, но в бизнес-школах в нем видят пошаговую иллюстрацию ситуационного лидерства. За время моей жизни этот фильм в классе посмотрело не менее десяти тысяч человек, а потом мы его активно обсуждали. Действие происходит в годы Второй мировой войны. Грегори Пек играет роль генерала Фрэнка Сэвиджа и демонстрирует все четыре стиля лидерства. Он успешно превращает «неудачливую» эскадрилью бомбардировщиков в эффективное боевое подразделение. Более свежий пример – «Команда из штата Индиана». Фильм рассказывает о школьной баскетбольной команде из города Милан, штат Индиана. В 1954 году команда победила на чемпионате штата. Джин Хэкмен играет нового тренера, который с помощью строгого командного стиля заставляет коллектив переосмыслить основы игры. Далее тренер переходит к коучингу и поддержке. В самый ответственный момент игры Хэкмен предлагает лучшему игроку команды Джимми Читвуду выполнять обманные маневры. Спортсмены молчат. Тренер спрашивает: «В чем дело?». Команда хочет, чтобы именно лучший игрок выполнил решающий бросок. Читвуд смотрит на тренера и говорит: «Я сделаю это». Тренер видит, что у игрока есть мотивация, способность и уверенность для победы. И, конечно же, Джимми справляется.


[Закрыть]

Эффективные лидеры понимают это интуитивно. Они знают, кто в команде может работать самостоятельно, а кому нужны указания.

Другие сильные лидеры учатся этому через наблюдение, путем проб и ошибок. Наименее эффективные – этого просто не умеют. Они могут сказать разговорчивому подчиненному: «Тебе нужно научиться слушать» и рассчитывают, что после этой беседы все изменится.

Глупо говорить человеку, который слушать не умеет, что нужно учиться этому, а потом удивляться, что он этого не услышал.

Ситуационное лидерство – известная теория, которая использовалась в подготовке миллионов руководителей во всем свете. Поскольку я изучил ее на заре карьеры, причем из рук ее создателей, я твердо в нее верю. И потому всю жизнь помогаю лидерам бизнеса строить гармоничные отношения с коллегами и подчиненными.

Оценивай свои потребности, выбирай свой стиль

Но как ситуационное лидерство может объяснить, почему мы не становимся такими, какими хотим быть?

Я понял, что теория Херси и Бланшара – идеальный аналог скрытой динамики, возникающей, когда мы пытаемся изменить свое поведение. Эту динамику вполне можно назвать «лидер и последователь», «планировщик и деятель», «начальник и подчиненный». Насколько я понимаю, термины эти взаимозаменяемы.

Человек строит планы, хочет быть лучшим другом, партнером, работником, спортсменом, родителем, сыном или дочерью. Но внутри каждого из нас живут две личности. Лидер/планировщик/начальник планирует перемены. А план должен осуществить последователь/деятель/работник. Мы считаем их одной и той же личностью, поскольку бессознательно переходим от первой роли ко второй. Обе – часть нашей личности. Но мы ошибаемся.

В действительности, каждый день мы начинаем с раздвоением личности, и с течением времени они расходятся все дальше и дальше.

Вернемся в начало дня. Если вы похожи на большинство, то просыпаетесь лидером, у которого есть грандиозные планы. Возможно, у вас даже есть их список. Глядя на него, вы испытываете чувство уверенности и мотивации. А почему бы и нет? У вас есть план. План – это хорошо. В этот момент вы действуете, как лидер. Но позже, даже не сознавая того, вы переходите к другой роли, становитесь последователем, человеком, который должен выполнять желания лидера.

Лидер полагает, что последователь будет в точности подчиняться сформулированным приказам. И ошибки, и неудачи в течение дня просто невозможны. (Разве кто-то планирует неудачу?) Вы забываете о том, что вашего внутреннего работника может разозлить клиент или коллега, у него могут возникнуть экстренные дела, а совещание затянуться дольше, чем планировалось. День пройдет нормально, все будет делаться по плану. И не только сегодня, но постоянно.

А теперь спросите себя: У вас когда-нибудь было, чтобы день проходил именно так, как запланировано?

Когда ваши работники в точности следовали вашим указаниям и выполняли задачи в строго установленные сроки с ожидаемыми или даже лучшими результатами, причем с желаемым отношением?

Такое случается крайне редко. (А когда случается, то такое событие стоит отметить!) Так почему же вы ожидаете этого от себя самого, когда вы одновременно и лидер, и последователь, и начальник, и работник? Почему вы рассчитываете, что все пройдет нормально, только потому что вы отдаете приказы себе, а не кому-то другому?

Руководите ли вы другими людьми или внутренним последователем, препятствия на пути к цели одинаковы. Вам по-прежнему приходится иметь дело со средой – скорее, враждебной, чем поддерживающей. Вам по-прежнему приходится взаимодействовать с людьми, которые отвлекают вас от цели. Вам по-прежнему нужно помнить, что маловероятные события имеют высокий риск случиться. И вам по-прежнему нужно учитывать снижение уровня энергии, мотивации и самодисциплины с течением времени.

Мне постепенно стало ясно, что теорию ситуационного лидерства можно использовать в контексте самостоятельного изменения поведения взрослых. Что, если внутренний планировщик, как эффективный лидер, будет в течение дня оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль управления внутренним деятелем? Все очень просто: оцени потребность, выбери стиль.

Многие из нас делают это автоматически. Мы обладаем инстинктивным чувством, которое подсказывает, какое внутреннее управление нам необходимо. Некоторые цели почти не требуют указаний и контроля. Мы не записываем задачу, не отводим ей конкретное время и не просим помощников напоминать о ней. Внутренний планировщик делегирует работу внутреннему деятелю – и полагает, что все будет сделано.

Другие задачи и ситуации требуют жесткого управления. Например, когда необходимо готовиться к свадьбе дочери, мне не нужно напоминание. Я не забуду время и дату, адрес и стиль одежды. Если не случится настоящей катастрофы, мне не нужно будет указаний, чтобы приехать в церковь вовремя. Это настолько важно, что ничто не сможет меня отвлечь.

А вот в вопросе, как вести себя на свадьбе, указания мне понадобятся. Я говорю об этом из-за того, что произошло в 2013 году на бракосочетании моей дочери Келли. Перед репетицией банкета она отозвала меня в сторону и четко рассказала, что я могу говорить и делать, и с кем нужно быть особенно осторожным. «Папа, не веди себя так, словно ты учитель в классе», – сказала Келли.

Ее слова меня не обидели. Она точно оценила мою потребность в указаниях – и я эти подсказки принял. (Отец жениха позже сказал мне, что его жена поступила с ним точно так же.) В течение длинного и радостного дня свадьбы я периодически напоминал себе слова Келли и советовался с женой. Вот так я понимаю коллективный стиль самоуправления.

Ситуационный подход я использую и с клиентами – другими мы управляем точно так же, как должны управлять собой. Впервые это произошло при работе с Ренни. Он получил значительное повышение зарплаты, начав работать в аппарате губернатора. К сожалению, то, что помогало ему эффективно справляться с задачами на должности старшего партнера в крупной юридической фирме, где он располагал большим коллективом помощников и подчиненных, не сработало на более высокой должности. Штат здесь был довольно ограниченным. Ренни привык поручать одно и то же дело трем-четырем людям, но теперь это вело к путанице и бесполезным усилиям подчиненных.

Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день, собираясь раздражать и путать своих подчиненных. Он был добрым и принципиальным человеком, стремящимся к самому лучшему.

Кроме того, он осознавал свою дурную привычку и хотел от нее избавиться. Но на совещаниях с персоналом все менялось. Работа увлекала его, и он хотел, чтобы участвовали все – и снова перекрывающиеся приказы срывались с его губ. Спокойный лидер, который утром собирался держать себя в руках, на совещании превращался в энергичного деятеля. Несмотря на лучшие намерения, Ренни разделял подчиненных, а не объединял их. Он становился последователем, неспособным выполнить собственный план.

Я задался вопросом: а что, если Ренни-планировщику изменить стиль управления? Что если его можно научить правильно вести себя на совещаниях и не настраивать подчиненных против себя?

Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что на совещаниях ему необходимы указания. Жизненно необходимы. Он не может больше приходить, надеясь вести себя по-другому. Ренни нужны четкие и доступные в любое время инструкции. И я вручил ему карточку, которую он держал перед собой на каждом совещании. На карточке было написано: «Не путай подчиненных. Не поручай одно и то же дело нескольким людям». Это может показаться смешным упрощением, но, когда обстановка накалялась, и Ренни становился особенно уязвимым, карточка напоминала ему о необходимости подумать, прежде чем раздавать поручения. Так внутренний планировщик пришел в гармонию с внутренним деятелем.

Вот как можно применить аналогию между ситуационным лидерством на работе и в самом себе. Чтобы изменить непродуктивное поведение, Ренни пришлось изменить динамику отношений своего внутреннего лидера и внутреннего деятеля. Он не мог автоматически рассчитывать на полное согласие между ними. Определенные ситуации (деловые совещания) эту гармонию нарушали. Как только пришло осознание, Ренни стало легко понять, что нужно делать. Карточка стала указанием и структурой, необходимым его внутреннему последователю.

А теперь давайте перейдем к более личному контексту. Назовем планировщиком ту часть личности, которая намерена изменить наше поведение, а деятелем – ту, что реально осуществляет перемены. Разногласие то же самое: мы все отличные планировщики и неважные деятели.

• Планировщик-муж твердо намерен весь день быть милым и вежливым со своей женой. Деятель-муж рявкает на жену вечером, потому что она мешает ему смотреть футбол.

• Мать-руководитель планирует проводить больше времени с детьми. Мать-деятель пропускает соревнования по плаванию у дочери из-за неожиданных проблем на работе.

• Сын-планировщик собирается каждое воскресенье звонить матери. Сын-деятель пропускает пару воскресений, потому что вполне достаточно звонить и раз-два в месяц.

Примеры благих намерений и неважного исполнения можно приводить бесконечно, поскольку людей и ситуаций бесчисленное множество.

Неспособность выполнять собственные планы столь же неизбежна, как смерть и налоги.

И дело не только во влиянии среды и неожиданных событий, нарушающих планы. Мы сами сознательно недооцениваем прошлый опыт. Мы ставим цели, которые идут вразрез с нашими прежними действиями. Планировщик, который намеревается выполнить работу вовремя, одновременно и близорукий деятель, который забывает, что он ни разу в жизни в срок не уложился. Планировщик считает, что на этот раз все будет по-другому. Деятель записывает на свой счет еще один пропущенный срок.

Зияющая бездна между планировщиком и деятелем сохраняется, даже в идеальных условиях.

Весной 2014 года я устраивал банкет для семнадцати клиентов в ресторане Four Seasons в Нью-Йорке. На следующий день нам предстоял серьезный интенсив по достижению личных целей. Банкет был стандартной подготовительной процедурой – участникам нужно лучше познакомиться друг с другом. В начале мероприятия я устроил голосование.

– Я хочу, чтобы все присутствующие пообещали не перебивать и не делать резких суждений во время банкета. За нарушение этого правила штраф 20 долларов. Все согласны?

Поднялись семнадцать рук. Участники пообещали следовать указанию. Но я точно знал, что все нарушат правила.

За десять минут я собрал более четырехсот долларов двадцатками. В центре стола образовалась целая груда. (Деньги пошли в Фонд охраны природы, руководитель которого также присутствовал на банкете.) Через полчаса сумма удвоилась. В какой-то момент недавно ушедший на покой руководитель одной из крупнейших компаний мира был вынужден отправиться к банкомату – у него кончились наличные. Половина гостей была видными предпринимателями, доходы которых исчислялись восьмизначными цифрами. Другая половина с гордостью писала на визитках «Президент» или «Руководитель». Ни одного случайного человека. Совершенно замечательные, культурные люди, располагавшие всеми средствами для исполнения обещания:

• Я дал им план.

• Они пообещали ему следовать.

• Им нужно было продержаться всего три часа – относительно короткий срок для поддержания дисциплинированного поведения.

• Был назначен финансовый штраф, стимулирующий придерживаться правилам.

• Я предупредил, что они наверняка нарушат обещание, что должно было усилить осознание плана – и эти альфа-самцы должны изо всех сил постараться доказать мне мою ошибку.

• Задача не выходила за пределы их способностей. Им нужно было всего лишь воздерживаться от негативных замечаний – другими словами, следить за языком.

Однако 16 из 17 гостей были вынуждены выложить крупную сумму за свою несдержанность.[4]4
  Исключением стал Ренни, который, как я узнал позже, поднял руку, а потом написал на салфетке «Не перебивать, не осуждать» и положил салфетку под бокал так, чтобы постоянно ее видеть.


[Закрыть] Мои гости не смогли преодолеть влияние среды. Их внутренний деятель поддался влиянию живой атмосферы, когда развязываются языки, и не сдержал обещание, данное внутренним планировщиком несколько минут назад.

Боксер-философ Майк Тайсон сказал: «У всех есть план, пока они не получат кулаком по морде». Мы идем по жизни, а среда постоянно лупит нас по лицу.