Текст книги "Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций"

В последующие дни он просил секретаршу приносить ему еду в кабинет, но это была еда из общего рациона. Раз в неделю лично ходил в корпоративную столовую, чтобы все это видели. Что могла сделать старая гвардия? Еще раз пожаловаться акционеру? Это, как они уже поняли, бесполезно. Надо было придумать, как Николая подставить.

А Николай тем временем начал централизацию кадровой службы. Кадровая служба на комбинате – это сотни табельщиков, которые учитывают выход сотрудников на работу. До реформы они были подчинены начальникам цехов. Николай вывел их в централизованное подчинение и всех перемешал – послал в «чужие» цеха. И вот тут вылезли наружу скелеты: вдруг обнаружилось, что на работу оформлены сестры, братья, тещи, зятья, которые получают деньги, но не появляются. Штатное расписание, а вместе с ним и ФОТ стали быстро худеть. Начальники цехов, которые завели себе больше всего мертвых душ, были уволены.

Даже Николай, лишенный эмпатии, почувствовал, как сгущаются тучи. С этого дня он ввел в штатное расписание охранника генерального директора и без него из дома не выходил.

Следующим шагом он приступил к централизации системы ремонтов – кровеносных сосудов комбината. На производстве нет более важного процесса, чем поддержание в рабочем состоянии оборудования (не считая, разумеется, самого производства). Почти весь ремонт на комбинате делали слесаря, приписанные к цехам. Николай вывел их из цехов и не просто переподчинил наверх, а по-новому скомпоновал единую ремонтную службу, в которой создал бригады, специализированные по видам оборудования и не приписанные ни к какому конкретному цеху. Численность ремонтников удалось сократить на 27 %.

И вот в этот момент все посыпалось: оборудование стало ломаться (случайно? специально?), начальники писали заявки, а бригады не успевали приезжать, часовой простой в одном цеху оборачивался дневным простоем в другом… В душах оставшихся с прежних времен начальников ужас соседствовал с ликованием: наконец-то Николай совершил ошибку! Централизованная ремонтная служба не работает! Нельзя до бесконечности умалять роль начальника цеха – когда-нибудь это должно было взорваться. В течение полугода все показатели упали так сильно, что взрыв был налицо.

Николай сидел напротив Карла Моисеевича. Карл Моисеевич угощал его вкусным санкционным сыром и белым вином. В этот раз Карл Моисеевич подготовился: у него в руках были графики. Объемы производства росли предыдущие два года – а в последние полгода, после централизации ремонтов, резко упали.

Карл Моисеевич не собирался ругать Николая. В глубине души он был даже рад, что этот железный менеджер тоже совершил ошибку. Что-то он, Карл Моисеевич, может все же ему подсказать.

– Оборудование – это главное, что есть у начальника цеха, – сказал Карл Моисеевич. – Он в ответе за оборудование, а значит, ему нужны свои ремонтники.

– Начальник цеха должен отвечать только за технологический процесс. А за оборудование отвечает отдельная служба, – ответил Николай.

Карл Моисеевич сделал маленький глоток вина и положил на столик перед Николаем графики. Цифры говорили сами за себя. Николай взял слово:

– Централизовав ремонтную службу, мы обеспечили прозрачность. Впервые за всю историю комбината мы знаем, сколько на самом деле не работает оборудование, сколько времени уходит на плановый и внеплановый ремонты, сколько денег мы тратим на ремонтные работы.

Карл Моисеевич был удивлен и раздосадован: он думал, что уж теперь-то Николай признает свою ошибку, и совершенно не ожидал, что тот вновь решится спорить. «Это же дважды два четыре, – думал Карл Моисеевич. – Ты не можешь отменить законы природы! Если ты отвечаешь за производство, то кровно заинтересован в оборудовании, а значит, именно ты должен отвечать за ремонты, и для этого тебе нужен ресурс. Нельзя отбирать у начальника цеха ремонтника – и цифры это показывают». Он, Карл Моисеевич, бизнес-университетов не кончал, но уж в логике ему не откажешь. «Выдвигать в качестве контраргумента какую-то "прозрачность" – бред сивой кобылы», – думал Карл Моисеевич. Но Николай настаивал – говорил, что откат в показателях временный и что без прозрачности нельзя по-настоящему наладить процесс ремонтов. Обещал, что к концу года количество простоев не только вернется к прежним значениям, но еще и в несколько раз снизится. Уверял, что добиться этого можно только с помощью централизованной ремонтной службы.

Но терпение Карла Моисеевича иссякло. На два долгих года он передал руль Николаю – и поначалу тот рулил весьма неплохо, однако теперь заехал явно не туда. Ладно, он, Карл Моисеевич, отдохнул как следует – пожалуй, даже больше, чем следует. Рано списывать себя на берег, 70 лет – не помеха. С тяжелым вздохом и легким сердцем Карл Моисеевич попрощался с Николаем, выплатил ему щедрые отступные и вернулся к роли генерального директора. Старая гвардия была счастлива. Лошадь сбросила слишком ретивого наездника.

Прошли еще полгода – и все изменения предыдущих двух лет откатились назад. Ну или почти все: туалеты пока еще оставались чистыми и в них еще лежала туалетная бумага. Стандарты Карл Моисеевич не отменил, но только их соблюдение уже никто не контролировал – и их постепенно переставали выполнять. Тех, кого Николай отправил на пенсию, Карл Моисеевич возвращать не стал, но и новые руководители ему не очень нравились, так что изрядную их долю он заменил. Он разрешил начальникам цехов вернуть персональные столовые. Зато и спрашивать с них стал теперь всерьез. После пожара в одном из цехов персонал перешел на круглосуточную работу и за две недели перезапустил производство. «Смог бы так Николай? – задавался вопросом Карл Моисеевич и сам же себе отвечал: – Нет, конечно: не стали бы люди ради него корячиться. Правильно я его уволил. Все-таки работать с людьми нужно уметь!»

Так бесславно завершилась попытка перевести компанию из культуры Силы в культуру Правил. За два года голова компании вошла в Правила и начала подтягивать тело, многие люди из старой гвардии уже были заменены, но оказалось, что консервативная часть организации достаточно сильна, чтобы скинуть реформатора, как только трансформация вошла в период серьезных – и неизбежных – сложностей. Последовательные и мощные изменения, осуществленные за два года, оказались неустойчивыми и откатились назад, едва был свергнут реформатор (рис. 3.1).

…Да, случается (причем отнюдь не редко), что реформы приводят к такому исходу. Но иногда разворачиваются и иные истории. Пользуясь определенной художественной свободой, нажмем «кнопку обратной перемотки» и вернемся к моменту, когда Карл Моисеевич принял решение об увольнении Николая, чтобы запустить воспроизведение еще раз. Теперь перед нами «история-штрих».

«…Выдвигать в качестве контраргумента какую-то „прозрачность“ – бред сивой кобылы», – думал Карл Моисеевич. Но Николай настаивал – говорил, что откат в показателях временный и что без прозрачности нельзя по-настоящему наладить процесс ремонтов. Обещал, что к концу года количество простоев не только вернется к прежним значениям, но еще и в несколько раз снизится. Уверял, что добиться этого можно только в рамках централизованной ремонтной службы…

В этот раз Карл Моисеевич был уверен, что Николай неправ. И глубинный военный инстинкт защищать своих, и еще более глубокое, почти звериное чутье подсказывали ему, что Николая надо уволить. И вместе с тем накатывала тоска: «Поздно…» Поздно: ему, Карлу Моисеевичу, уже 70 лет, он отвык, расслабился, уже не взять шашку в руку… Он скомкал разговор и, не допив белое вино, ушел. «Какую хорошую яхту я вчера видел! – вспоминал он по дороге домой. – Просто ласточка, а не корабль. Куплю яхту и поплыву куда-нибудь…» В детстве Карл Моисеевич запоем читал книги про кругосветные путешествия. «Пора, – думал он. – Пора, мой друг, пора… Когда еще, если не сейчас?»

Еще два года ушло у Николая на то, чтобы отладить новую организационную структуру и получить результаты лучше, чем до централизации. На четвертый год реформ основная часть комбината стала работать в модели Правил. Основой управления стал Закон, подкрепленный цифровыми технологиями. Цеха остались производственными единицами, отвечающими только за выпуск продукции. Все поддерживающие службы и вспомогательное производство были централизованы, а основные процессы – стандартизованы. Рабочие ходили в аккуратной, опрятной спецодежде и работали на основе стандартов на чисто убранных рабочих местах. На алкотестере не попадался теперь почти никто. Многие руководители были заменены. Некоторые изменились. И бизнес-результаты оказались хорошие – существенно лучше, чем были четыре года назад. Наездник удержался в седле.

Культура Правил была построена. И с этого момента – ровно с этого – начали накапливаться кризисные явления. Процессы медленно, но неизбежно стали бюрократизироваться. Продукция компании устаревала и постепенно становилась неконкурентоспособной, развитие бизнеса снова затормозилось. Но Николай этого не замечал – он продолжал отлаживать операционное управление, внедрял производственную систему, а Карл Моисеевич на своей яхте боролся с тихоокеанскими штормами.

Рычаги трансформации из Силы в Правила

Николай совершил на комбинате революцию. Это не преувеличение: он сломал отлаженный, много лет проработавший механизм персонального менеджмента и выстроил на его месте систему регулярного менеджмента. До реформы Николая предприятием или его частями управляли конкретные люди – акционер, главный инженер, руководители цехов. Именно они, лучше или хуже (в зависимости от способностей), принимали решения и командовали подчиненными. Эта модель управления пришла к кризису: менеджеры, образно говоря, растащили предприятие на куски: каждый действовал по-своему, а власть грозного акционера постепенно стала номинальной – он не мог персонально управлять всем, что происходило в разных частях его организации. Рабочая реальность все больше и больше выходила из-под контроля, и в ручном режиме восстановить порядок было невозможно. Пришло время свергнуть персональную власть руководителей феодальных княжеств и вместо нее установить власть Закона (рис. 3.2).

Люди моего поколения еще изучали в советской школе «признаки революционной ситуации» согласно В. И. Ленину. Вот два главных из них: верхи не могут управлять по-старому, а низы не хотят жить по-старому. Надо сказать, что из этих признаков в нашем кейсе в наличии был только один: акционер («верхи») осознал, что не может управлять по-старому. А вот что касается «низов» (основного персонала), они, судя по всему, были вполне удовлетворены своим образом жизни и потому опорой для революционера Николая не стали – напротив, в лице среднего менеджмента и рабочих он обрел противников революции. Его реформы оказались в высокой степени зависимы от поддержки Карла Моисеевича и без нее быстро откатились бы назад. Таков один из возможных сценариев: революция захлебывается, едва прекращается поддержка сверху.

В моей практике встречались и такие ситуации, где «низы» тоже не хотели жить в организации Силы: до крайности устав от волюнтаризма руководителей, сотрудники на ура принимали появление правил. Шансы на поддержку снизу особенно велики, когда во главе организации Силы стоит комиссар-самодур: люди начинают мечтать о законе, который их защищал бы, – и революция совершается проще.

Какими же рычагами можно перевернуть привычный порядок – свергнуть власть комиссаров и установить закон? Таких рычагов три:

1. Дисциплина – в организации налаживают формальную дисциплину.

2. Стандартизация – стандартизируют и оптимизируют основные и поддерживающие процессы.

3. Централизация – меняют оргструктуру: делают централизованным управление всеми поддерживающими и вспомогательными процессами.

Здесь мы ненадолго задержимся, чтобы предотвратить одно распространенное недоразумение: понятия «стандартизация» и «централизация» нередко путают, поэтому важно указать на их смысловые различия. Для примера возьмем в этот раз не производственный, а консалтинговый бизнес: представим себе, что мы руководим консалтинговой компанией, в которой есть пять практик. В каждой практике работает свой дизайнер, который оформляет клиентские и пиар-материалы, причем так, как ему подсказывает профессиональное чутье, то есть никаких единых для компании правил не существует. Мы как руководители видим, что работа делается медленно, дизайнеров много, а качество материалов низкое, и хотим это исправить. Для решения этих проблем методами культуры Правил у нас есть два варианта:

1. Создать стандарт работы дизайнера, включив в него правила оформления документов и нормативы трудозатрат (первое поможет повысить качество материалов, а второе сократит время на их создание). При этом мы оставляем дизайнеров в подчинении руководителя консалтинговой практики. Это стандартизация процесса.

2. Собрать дизайнеров в один отдел и вывести их из подчинения руководителей практик, сделать одного из дизайнеров начальником отдела (он при этом может продолжать работать и как исполнитель), а также создать регламент внутреннего заказа, по которому практики будут заказывать дизайнерские услуги. Это централизация процесса.

Как видим, централизация и стандартизация не тождественны друг другу и до определенной степени независимы: можно стандартизовать процесс, не централизуя его, и наоборот.

Если стандартизация процесса полезна во многих случаях, то централизация имеет как плюсы, так и минусы. Вот ее плюсы:

● она позволяет сократить численность централизованной функции (ограничиться, скажем, четырьмя дизайнерами вместо пяти), поскольку появляется возможность перераспределять нагрузку, делая ее более равномерной, ликвидирует простои;

● она дает возможность делать работу качественнее, поскольку мы можем специализировать работников по видам работ (один дизайнер делает презентации, другой – лендинги и т. д.) и тем самым повысить их квалификацию;

● она облегчает стандартизацию, так как централизованных работников легче заставить выполнять стандарты и проще контролировать.

Но, как я уже сказал, есть и минусы:

● она затрудняет координацию между централизованной службой и основным производством (в нашем примере – между дизайнерами и консультантами);

● она усугубляет бюрократию (оформление заявок на дизайнерские услуги, приемка выполненной работы и т. п.);

● она мешает централизованной службе чувствовать специфику производства (дизайнеры перестают понимать уникальность каждой конкретной консалтинговой практики).

Вернемся теперь к использованию рычагов трансформации. Задействовать их следует один за одним в три этапа.

Рычаг 1: дисциплина

На первом этапе трансформации реформатор должен добиться, чтобы все сотрудники:

● неукоснительно соблюдали дисциплину в прямом смысле слова и не допускали нарушений: не опаздывали на работу и не пропускали ее без серьезных оснований, не употребляли алкоголь на рабочем месте, курили строго в отведенных местах, не воровали;

● проводили совещания ритмично и своевременно, укладывались в график и регламент (для контраста вспомним: в культуре Силы руководитель объявляет совещания тогда, когда ему захотелось, – и все должны подорваться и прибежать, а длиться совещание может сколько угодно, от десяти минут и хоть до утра, если руководителю вдруг приспичило поговорить);

● навели и поддерживали порядок на рабочих местах;

● выглядели аккуратно и единообразно (носили форму или спецодежду либо соблюдали дресс-код).

Важно, чтобы способ, которым решаются эти задачи, и само поведение руководителя зримо соответствовали культуре Правил: реформатор выпускает соответствующие регламенты, доводит их до сведения работников и организует контроль их выполнения, добавляя к контролю письменно зафиксированную систему наказаний (выговоры – штрафы – увольнения; система поощрений в этой культуре не требуется).

Мы видим, что на первом этапе руководитель практически не занимается сутью работы сотрудников – он добивается внешней дисциплины. При этом если в компании бардак, то даже эти отчасти формальные меры сами по себе дают прирост производительности. Однако главная цель реформатора сейчас – не эффективность, а базовая управляемость, которая поможет ему успешно пройти следующие этапы.

Это ярко видно на примере регулирования внешнего вида сотрудников: если, скажем, ликвидация опозданий имеет понятный практический смысл, то дресс-код в большинстве случаев непосредственной пользы не приносит. Другое избыточное правило, которое любят внедрять регулярные менеджеры, – это стандарты организации бумаг на рабочем месте (иногда зоны для разных документов расчерчиваются прямо на столе!).

Избыточность этих правил можно списать на особенности характера регулярных менеджеров (мол, они настолько любят порядок, что не способны вытерпеть никакие элементы индивидуальности, воспринимая их как хаос), но тут есть и более глубокое, психологическое объяснение: меняя внешний вид работника и внешний вид пространства, в котором тот трудится, реформатор воздействует на его самоидентификацию. Можно даже сказать резче: задача регулярного менеджера-реформатора – сломать «самостийность», свойственную культуре Силы, и заставить человека жить по уставу. Принудили партизана побриться, постричься и надеть стандартную форму – и вот он уже перестает быть партизаном в своих собственных глазах. Этот психологический слом нужно обеспечить на самом первом этапе реформы.

Наиболее известный в России проект по установлению культуры Правил – внедрение «белой металлургии» на ЧТПЗ. «Белая металлургия» предполагает оптимизацию и стандартизацию всех производственных процессов. Но на первом этапе ровно в соответствии с описанным выше кейсом реформаторы занимались – и очень упорно – чисто внешними вещами: черные металлурги были переодеты в белоснежную форму, которую требовалось ежедневно стирать, в цехах была наведена чистота, стены покрашены белой краской.

В 2011 году меня пригласил Андрей Ильич Комаров, собственник ЧТПЗ, и предложил изучить отношение рабочих к «белой металлургии». Снизу до него долетал огромный объем критики, и он хотел понять, в какой степени сотрудники на самом деле поддерживают внедряемые инновации или, наоборот, сопротивляются им.

После обсуждения проекта Андрей Ильич повел меня по московскому офису. Он по праву гордился своей коллекцией картин, посвященных труду черных металлургов. Ни на одной картине не было белых халатов – напротив, чаще всего были изображены темные цеха, отсветы огня на измазанных сажей лицах рабочих… Я обратил внимание Андрея Ильича на то, что самоидентификация черного металлурга сугубо маскулинная – как и культура Силы, представленная на большинстве российских металлургических предприятий. Черные, вымазанные сажей исполины усмиряли подземный огонь – это был героический образ, совершенно не стыкующийся с культурой Правил, которую хотел внедрить Андрей Ильич. Я сказал ему: «Нет ничего более чуждого маскулинной культуре рабочих черной металлургии, чем белые халаты. И это видно на примере вашей коллекции картин. Зачем вы выбрали спецодежду, которая настолько не соответствует распространенным культурным архетипам?» Ответ Андрей Ильича мне не запомнился, но я все понял сам, когда приехал на предприятия и провел фокус-группы с рабочими. Андрей Ильич, обдуманно или же по наитию, решил сломать героическую, маскулинную, «самостийную» идентичность рабочего и для этого одел его в столь чуждый ему «женский» белый медицинский халат. И, как показали наши исследования, это удалось.

«Белая металлургия» внедрялась не разом, а предприятие за предприятием, цех за цехом, и потому у нас была возможность посмотреть, как меняется отношение рабочих и мастеров к «белой металлургии» по мере ее внедрения. Из данных вырисовывалась такая картина:

● накануне внедрения – скепсис и тревога;

● в начале внедрения – резкое неприятие, агрессия;

● через год после внедрения – амбивалентное отношение: негативные эмоции остаются, но они уже приглушены, и рабочие приводят рациональные доводы в пользу того, что «белая металлургия» – это хорошо;

● через два года после внедрения – позитивные эмоции, гордость, противопоставление себя обычным «черным» металлургам.

Небыстро, болезненно – но самовосприятие ломалось. Белая одежда, которая вначале воспринималась как чужеродная и вызывала агрессию, становилась частью личности человека, «якорем», который фиксировал его дисциплинированное поведение. Сломав «самостийность» через навязывание чужеродного стандартного внешнего вида, Андрей Ильич затем легко добивался выполнения производственных правил.

Всегда ли при переходе от Силы к Правилам нужна работа с внешними атрибутами? Думаю, что всегда: необходим мощный рычаг для изменения внутреннего ощущения людей, и новый облик выступает таким рычагом.

Обязаны ли внешние атрибуты резко контрастировать с принятой стилистикой? А вот это, скорее всего, не обязательно – можно использовать и менее конфронтирующий стиль. Однако существенное отличие новой формы и новых атрибутов организации от прежних необходимо: они должны если и не вступать в конфронтацию, то по крайней мере контрастировать с прежними, чтобы обозначить для человека существенное изменение привычного поведения.

Возможны и иные рычаги изменения идентичности работника. Одна из спорных возможностей – внедрять ЗОЖ – здоровый образ жизни: требовать похудеть, или заняться спортом, или бросить курить. Я знаю реформатора, который организовал движение за некурение. Работники, желающие присоединиться к движению, должны были подать заявку. Списки добровольцев публиковались в местной заводской газете. После публикации работники были обязаны не курить и могли получить за это 1000 рублей прибавки к зарплате. Пока система работала как добровольная, она не являлась инструментом внедрения культуры Правил. Но затем стали происходить интересные истории. Вот, к примеру, рассказ одного из руководителей цехов: «Открываю утром газету – и вижу свою фамилию: я в списке добровольцев, которые бросают курить! Но я такую заявку не подавал. Думаю: ексель-моксель – перепутали!.. Звоню в редакцию и говорю, что произошла ошибка. Нет, говорит редактор, это не ошибка: генеральный позвонил и велел внести тебя в список. Ну, я малость офигеваю: я всю жизнь курил и бросать не собирался! Но делать было нечего – пришлось завязать». Таким методом генеральный директор добился поголовного отказа от курения в руководстве, а заодно переломил вольную психологию рядовых работников. Конечно, методы внедрения здорового образа жизни в этом примере относятся к культуре Силы: руководитель волюнтаристски заставил сотрудников соблюдать выдуманное им правило и вмешался в сферу, которую принято относить к личной жизни. Однако на первом этапе культура Правил часто внедряется через инструменты культуры Силы. «Сломав» сотрудников на курении – добившись повиновения, изменив самоидентификацию с «я сам себе хозяин» на «я стою в едином строю», – директор начал внедрять новые законы, которые уже напрямую относились к производственным процессам.

Сформулируем основные принципы применения рычага дисциплины.

● Надо выбрать направление удара для ключевой битвы, в ходе которой вы переломите расхлябанность и неуправляемость сотрудников. Это направление не обязательно существенно для бизнеса, чаще оно просто ведет к символическому отказу от «самостийности» и свободы. Очень мощное средство – стандартизация внешнего вида сотрудника (спецодежда или дресс-код); другая версия – жесткая дисциплинарная мера, ограничивающая свободу.

● Борьбу за соблюдение правил на указанном символическом направлении нужно вести последовательно, спокойно, но бескомпромиссно. Ни статус, ни результативность работника не могут давать ему право быть исключением из правил.

● Победив на одном символическом направлении, сломив сопротивление и добившись тем самым новой идентичности работника (не «самостийный партизан», а «солдат, живущий по уставу»), не нужно заниматься другими символическими вопросами – следует переходить к той дисциплине, которая действительно полезна для дела.

● Нужно наладить дисциплину во всех сферах, которые прямо влияют на бизнес или создают предпосылки для дальнейшей реформы. Это прежде всего исполнительская дисциплина, порядок на рабочем месте, пунктуальность.

Первый этап, ограниченный исключительно внедрением дисциплины, не стоит затягивать. В крупной организации он должен длиться примерно полгода-год, после чего следует переходить к этапу стандартизации, где борьба за дисциплину не исчезает, но уходит в фон, а на первый план выдвигаются новые задачи.

Рычаг 2: стандартизация

На втором этапе реформатор должен решить следующие задачи:

1. Разделить процессы на те, которые нуждаются в стандартизации, и те, которые можно оставить уникальными (протекающими по-своему в каждом подразделении) или иррегулярными (протекающими по-разному в каждый момент времени).

2. По всем основным и поддерживающим процессам, которые нуждаются в стандартизации, разработать и внедрить регламенты.

Выбирая процессы для стандартизации, нужно руководствоваться следующими правилами. Процесс следует стандартизовать, если:

1. Его можно реализовывать регулярно и одинаково во всех (или по крайней мере в большинстве) подразделений;

2. Его стандартизация может дать экономию времени и денег;

3. Его стандартизация снижает время на управление процессом (задачи можно ставить реже, а контролировать их решение проще);

4. Его стандартизация снижает требования к квалификации работника, а значит, работника проще найти и ему можно меньше платить.

Возьмем для примера такой процесс, как визит аптечного представителя в аптеку (фармкомпания, функция продаж). Стоит ли стандартизовать этот визит? Ввести стандартную структуру визита, норматив количества посещений в день, правила планирования поездок? Проверяем:

1. Может ли процесс осуществляться регулярно и одинаково? Да: хотя аптеки и закупщики отличаются друг от друга и объективной ситуацией, и психологическим характером, но основные задачи, решаемые в ходе визита, одинаковые – значит, можно описать стандартный алгоритм визита.

2. Дает ли стандартизация экономию? Да: без стандарта аптечный представитель склонен болтать с работниками аптек и растягивать визит.

3. Снижает ли стандартизация время на управление? Нет: проще всего было бы контролировать представителей только по результату – объему закупок со стороны аптеки. Контроль по процессу (отслеживание того, насколько правильно представитель выполняет алгоритм) требует совместных визитов в аптеку – а это, безусловно, дополнительный трудоемкий процесс, который даже при автоматизации все равно будет занимать больше времени, чем контроль только по результату.

4. Снижает ли стандартизация требования к квалификации работников? Да: аптечный представитель, от которого ждут импровизации, должен быть намного более одаренным и в коммуникации, и в умении фокусироваться на цели, чем представитель, действующий по стандарту.

Вывод: на три из четырех вопросов ответ положительный – значит, процесс нужно стандартизовать.

Легко, не выходя за рамки функции продаж фармкомпании, назвать процесс, который стандартизовать не стоит: это, например, подготовка презентации и выступление на медицинской конференции. Можно задать количество таких выступлений в год, можно задать стандарт корпоративного визуального стиля, но сами выступления настолько разные, что регламентировать структуру выступления или точное время на подготовку презентации было бы глупо. Процесс не соответствует самому первому критерию: не может (и не должен) осуществляться одинаково.

Чтобы этап стандартизации прошел эффективно, стоит руководствоваться следующими принципами.

● Стандартизацию необходимо проводить поэтапно: берем два-три процесса, разрабатываем стандарты, внедряем их – и только потом принимаемся за следующие.

● Правильно начать с поддерживающих процессов, от них перейти к вспомогательным производственным, а только затем – к основным производственным (сначала кадровая работа, за ней ремонты и только потом основное производство). Это связано с тем, что вспомогательные процессы менее уникальны, их проще стандартизовать, а риск провала ниже. Стоит двигаться от простого к сложному.

● Разработку стандарта лучше всего поручать команде из двух людей: специалиста по разработке стандартов и функционального специалиста – эксперта в том процессе, для которого разрабатывается стандарт.

● Необходимо постоянно отслеживать взаимосвязи стандартов, чтобы они не противоречили друг другу и не дублировали друг друга. Устаревшие стандарты надо явным образом отменять. Здесь поможет единая база данных всех стандартов и модель бизнес-процессов, которая позволит четко описать область действия каждого стандарта.

● Сам стандарт должен быть описан как можно проще и понятнее и ограничиваться только минимальной необходимой отчетностью. Важно изначально стремиться к сокращению бюрократии.

● Стандарт должен включать в себя:

■ описание результата;

■ критерии качества результата;

■ алгоритм выполнения;

■ критерии качества самого процесса выполнения;

■ нормативы трудоемкости и сроков (сколько людей, за какое время);

■ требования к квалификации работников;

■ алгоритм контроля выполнения стандарта (кто, как, с какой периодичностью);

■ наказания за несоблюдение стандарта.

● Для внедрения стандарта необходимы официальный приказ и простое короткое описание стандарта для работников (лучше всего в схемах и картинках).

● Система контроля должна заработать с первого же дня внедрения стандарта.

● Внедрение стандарта должно сопровождаться обязательной коммуникацией стандарта и, если он достаточно сложен, инструктажем или обучением.

● Главное во внедрении стандартов – упорство и последовательность: внедрение стандартов должно быть абсолютно неизбежным. Сказав «А», нужно всегда говорить «Б»: если вы объявили стандарт, должна быть объявлена и система наказаний за его нарушение. Если система наказаний введена и работник нарушил стандарт, он должен быть наказан – исключения недопустимы. Неважно, начальник это или рядовой работник, высокорезультативный или, напротив, отстающий: стандарт – это закон, перед которым все равны. Ни в коем случае нельзя создавать прецедент отхода от стандарта.

Мощное влияние на стандартизацию и в целом на внедрение культуры Правил оказало развитие цифровых технологий.

Во-первых, многие действия, которые раньше приходилось стандартизовать, теперь могут быть автоматизированы, после чего практически не требуют внимания человека. Возьмем, скажем, очень важный для продаж стандарт: «Познакомился с новым клиентом – внеси его данные в систему». Внедрить его отнюдь не просто: нужен высочайший уровень дисциплинированности, свойственный культуре Правил, чтобы быстрый, нацеленный на результат продавец в конце своего рабочего дня выделил время на внесение данных в систему. Гораздо охотнее он займется письмом клиенту, поскольку видит в этом ясный практический смысл: развитие начавшихся отношений. Цифровые технологии в разы упрощают задачу учета новых контактов, перекладывая поддержание дисциплины на плечи компьютера: теперь можно позволить продавцу после встречи заняться письмом клиенту – развитая CRM-система сама проанализирует переписку, обнаружит, что появился новый адресат, и предъявит продавцу заполненную карточку клиента, которую останется только проверить и дополнить. Конечно, продавец все равно должен будет потратить какое-то время – но оно существенно меньше, чем прежде, а главное – ему не потребуется об этом помнить. Таким образом цифровые технологии помогают стандартизовать то, что особенно нуждается в стандартизации: рабочую рутину и, что крайне важно, – отчетность.