Текст книги "Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций"

Во-вторых, цифровым теперь можно сделать контроль за соблюдением стандарта: геолокация, датчики, мониторинг экрана компьютера, выгрузка рабочей переписки позволяют во многих случаях обходиться без контролера и одновременно сделать контроль намного более полным, фактически тотальным. «Цифра» дает возможность видеть в режиме реального времени, чем занимается человек, и автоматически отслеживать, насколько хорошо он выполняет стандарт по каждому из параметров. Именно в цифровую эпоху можно построить совершенную организацию Правил. Сделаю совсем сильное утверждение: организация Правил, доведенная до логического конца, состоит не из людей, а из роботов – работников без эмоций, которые никогда не ошибаются, ничего не забывают и оптимальным образом выполняют четко регламентированные действия. Цифровые технологии, а именно – тотальный цифровой контроль, дополненный искусственным интеллектом, – фактически позволяют и работника-человека сделать роботом.

На этом примере хорошо видно взаимовлияние культуры и технологий. Цифровая организация Правил легко внедряется в Китае, поскольку люди самой культурой приучены к дисциплине и легко подчиняются теперь уже не документу, а цифровому руководителю. В других же странах, где своды правил занимают в культурном коде далеко не такое центральное место, люди находят способ саботировать не только письменные законы, но и цифровые формы стандартизации. С другой стороны, последовательное внедрение цифровых технологий влияет на культуру – приучает людей к дисциплине и единообразию.

Как я сказал, первый этап – внедрение дисциплины – занимает примерно полгода. Этап стандартизации уже существенно длиннее: для разработки и внедрения основных стандартов потребуется несколько лет, после чего эта деятельность продолжается, но становится фоновой, а на первый план выходят новые задачи, относящиеся уже к рычагу централизации.

Рычаг 3: централизация

Централизация – самый мощный инструмент обеспечения согласованности действий людей и подразделений. Как эффективнее всего объединить и скоординировать разрозненную группу партизанских отрядов? Возможно, стандартизовать: выдать единый устав, заставить по нему жить и жестко подчиняться руководству? Это, безусловно, повысит уровень координации. Но еще действеннее в дополнение к этим мерам отобрать у атаманов все поддерживающие функции (прежде всего снабжение) и прислать в отряд комиссара, отвечающего за моральный дух и дисциплину, напрямую подчинив его главному комиссару в центре. Это и есть централизация, и именно ею реформатору предстоит заняться на третьем этапе.

Здесь может возникнуть вопрос: почему я предлагаю начинать централизацию только через несколько лет от начала реформы? Если это столь эффективный рычаг, то, может быть, стоит прямо через полгода, когда установлена базовая дисциплина, запустить стандартизацию и централизацию параллельно друг другу? Такой подход к реформе возможен. В этом случае мы должны в целевой модели разделить все процессы на четыре категории (табл. 3.1) и только после такой классификации синхронно начать централизацию и стандартизацию.

В этом сценарии есть существенные плюсы:

● легче стандартизовать то, чем непосредственно управляешь, поэтому стоит сначала переподчинить функцию центру, а затем внедрить единые стандарты;

● при параллельной централизации и стандартизации сокращаются общие сроки реформы.

При этом в реальной жизни я такой сценарий почти не встречал – обычно рычаги стандартизации и централизации применяются последовательно: сначала налаживается дисциплина, затем стандартизуются поддерживающие и вспомогательные процессы, и только после этого, через два-три года от начала преобразований, реформаторы запускают проекты по централизации – начинают создавать ОЦО (объединенный центр обслуживания), централизовать (или даже выводить на аутсорсинг) вспомогательные производства, расформировывать промежуточные уровни управления (например, рудоуправления) и т. п. Думаю, это не случайно: централизация не только эффективный метод координации, но и очень рискованное изменение, вызывающее колоссальное сопротивление людей и чреватое серьезным ущербом бизнесу. Чтобы снизить эти риски, для централизации нужно подготовить почву. Во-первых, необходимо действительно поменять культуру – приучить людей жить по стандартам (за первые полгода дисциплины удается сломить лишь внешнее, поверхностное сопротивление). А во-вторых, прозрачные стандартизованные процессы намного проще централизовать.

На этапе централизации решается, по сути дела, одна, но очень масштабная задача – реформирование организационной структуры с триединой целью:

1. Минимизировать количество промежуточных уровней управления;

2. Минимизировать число процессов, за которые отвечает один руководитель;

3. Вывести управление каждым процессом наверх.

Обсудим подробнее минимизацию числа процессов, за которые отвечает руководитель. На первый взгляд все понятно: раньше начальник цеха отвечал за производство, ремонт оборудования, обеспечение, кадровый учет, питание и т. д., а теперь надо оставить ему только одну функцию – собственно производство, а остальные забрать и централизовать. Но за этой простотой кроется крайне сложный вопрос: а что значит «собственно производство»? Ежедневное обслуживание оборудования – это часть того производства, которое надо оставить в цеху, или его лучше забрать вместе с ремонтами? Если производство включает в себя сборку и покраску, то правильно ли будет оставить в каждом цехе только сборку, а покраску централизовать, или же покраска – это часть производства, которую следует оставить во всех основных цехах? А если сборка состоит из двух операций, можно ли оставить в цехе обе – или их нужно разнести по двум цехам? Фактически это вопрос о том, до какой степени дробить процесс – где та операция-«молекула», за которую должен отвечать один цех и разделение которой сломает всю «химию». Ответ в самом общем виде звучит так: нужно оставлять вместе в виде единой организационной «молекулы» те части процесса, синергия между которыми выше, чем потенциальная синергия между собранными вместе частями централизованной функции. Понимаю, что звучит очень сложно, и потому объясню на примере со сборкой и покраской.

У нас есть две версии реорганизации:

1. Объединить покраску деталей в одном цеху (то есть централизовать покраску). Организационная «молекула» – только сборка.

2. Оставить покраску в цехах сборки (не централизовать процесс). Организационная «молекула» – сборка и покраска.

Чтобы выбрать между этими версиями, вычисляем две синергии:

● в версии 1 учитываем все выгоды, возникающие от объединения покраски: краски тратится меньше, процесс движется быстрее, дорогостоящую вентиляцию нужно устанавливать только в одном цеху и т. п.;

● в версии 2 подсчитываем плюсы покраски на месте сборки: тратится меньше времени на перемещение деталей, рабочие меньше простаивают, поскольку при дефиците комплектующих заняты покраской, и т. п.

Можно сконструировать балльную систему, которая позволит «оцифровать» эту синергию и вывести «синергетический индекс». Скорее всего, для первой версии синергетический индекс окажется выше. Следовательно, организационная «молекула» – только сборка, а покраску правильно централизовать.

После этого можно посмотреть, стоит ли дробить процесс еще мельче – скажем, отделить и централизовать операцию докручивания гаек. И здесь синергетический индекс может оказаться выше в том случае, когда функции не разделяются. Значит, правильно не дробить этот процесс: первичная сборка вместе с финальным закручиванием гаек – это своего рода организационная «молекула», разбивать процесс и разделять ответственность по разным цехам не следует.

Несколько лет назад мы разработали небольшую бизнес-симуляцию, которая обучала специалистов по оргпроектированию определять необходимый уровень централизации. Пройдем эту непростую тему еще раз на примере, взятом из этой бизнес-симуляции.

Представьте себе компанию, состоящую из десяти веломастерских. В них собираются велосипеды по индивидуальным заказам. Каждая мастерская – своего рода натуральное хозяйство: сама себя рекламирует, продает, создает дизайн велосипеда, закупает запчасти, собирает велосипед, тестирует его и выдает клиенту. В каждой работает десять человек.

По сюжету бизнес-симуляции в компанию приходит новый генеральный директор – регулярный менеджер, которому нужно определить оптимальный уровень централизации. Игроки помогают ему – рассчитывают синергетические эффекты для разной степени дробления процессов. Закладывая свои оценки в матмодель, они видят, какая из возможных централизованных оргструктур самая оптимальная. Правильный ответ – заменить десять мастерских полного цикла шестью службами/цехами: службой рекламы, службой работы с клиентами, службой проектирования, службой закупки, цехом сборки велосипедов и службой тестирования.

А если раздробить процессы сильнее? Почему нужно ограничиться шестью службами? Может быть, цех сборки велосипеда стоит разбить на два цеха: сборку основного оборудования и сборку дополнительного оборудования? Расчет синергетического эффекта показывает, что дальнейшее дробление приведет не к увеличению, а к уменьшению синергии. Синергетический индекс объединенной сборки основного и дополнительного оборудования выше, чем синергетический индекс централизованной сборки всего основного оборудования в одном цеху и всего дополнительного – в другом.

На этом примере хорошо видны выгоды централизации: снизятся расходы на закупку комплектующих, за счет специализации повысится квалификация людей, а благодаря сокращению переключений уменьшится время, затрачиваемое на каждый процесс.

Безусловно, будут и негативные побочные эффекты. Прежде всего, уменьшатся скорость и точность передачи информации между функциями: человек, принимающий заказ у клиента, может не донести все его пожелания до проектировщика; проектировщик, отделенный от сборки, может не весь свой замысел передать цеху сборки и т. д. Еще один огромный минус централизации – исчезновение целостной ответственности за финальный результат: кто отвечает за удовлетворенность клиента? В процессной централизованной структуре – как будто никто («К пуговицам претензии есть?»). Руководители мастерских из самостоятельных предпринимателей, которыми они были в децентрализованной организации Силы, становятся винтиками единой централизованной организации Правил. И этот провал ответственности приводит к снижению качества продукции и исчезновению вовлеченности и энтузиазма руководителей.

Часть описанных издержек – снижение скорости и качества передачи информации – можно преодолеть за счет стандартизации и особенно за счет цифровизации. Но психологические проблемы – безответственность и невовлеченность руководителей – инструментами организации Правил преодолеть невозможно. Впрочем, как я уже несколько раз говорил, для организации Правил это и не требуется, просто со временем эти проблемы станут стимулом для последующих эволюционных изменений – преобразования организации от Правил к Успеху.

Этап централизации включает в себя следующие подэтапы:

1. Проектирование новой централизованной организационной структуры. Это проектирование должно осуществляться в большой степени с чистого листа: не просто решение проблем текущей оргструктуры, не просто централизация части процессов, а создание действительно стройной централизованной структуры управления, которая обладает максимальным из возможных синергетическим индексом.

Главная ценность культуры Правил – ее рациональность. Здесь меньше, чем где бы то ни было, учитываются своеобразие и желания человека. Поэтому именно в такой организации можно и нужно проектировать организационную структуру, исходя только из бизнес-целесообразности. Используем своего рода математический подход – отрисовываем централизованную структуру, опираясь при этом на базовые принципы оргпроектирования: у руководителя должно быть 7–10 подчиненных, если у них разные задачи, и до 20 подчиненных со стандартными задачами (если есть функциональные замы, то до 10 прямых подчиненных, а, скажем, медицинских представителей в подчинении может быть и 20). Далее определяем уровень централизации – для этого рисуем несколько версий организационных структур с разным уровнем централизации, просчитываем их синергетические индексы и выбираем ту из них, где индекс синергии наивысший. В результате у нас спроектирована оптимальная синергетическая оргструктура. Составляем по ней новое штатное расписание и формируем требования к должностям.

Для большой сложной организации такое проектирование занимает довольно много времени – до полугода. Однако его можно проводить параллельно с этапом стандартизации, чтобы к завершению стандартизации «кабинетный» этап проектирования был пройден. Действовать на этом этапе лучше втайне от основной части работников, чтобы меньше «будоражить» организацию.

2. Реализация организационных изменений. Как расставить сотрудников по новой оргструктуре? Для культуры Правил очень органична такая процедура, как аттестация – оценка соответствия работника должности по максимально формализованным критериям. Поэтому наилучший способ перехода к новой оргструктуре – оценить соответствие всех работников их новым должностям.

За два предшествующих года реформатор из культуры Правил должен был заменить немалое число сотрудников – нарушителей регламентов. Обновление оргструктуры должно стать финальным шагом обновления персонала. Теперь происходит замена не тех, кто неоднократно нарушал правила, а тех, кто не соответствует новым квалификационным требованиям. Причем эти требования, как я уже говорил, за счет специализации не очень высоки (по крайней мере, не требуют широких знаний). Идея культуры Правил – за счет хорошо настроенной организации труда получать результат выше среднего от людей со средними способностями.

Реализация организационных изменений – крайне тревожный, стрессовый этап для персонала. В этот момент старая оргструктура уже работает плохо, а новая еще не введена, так что стоит проводить этот этап как можно быстрее, в идеале – за два-три месяца.

3. Интеграция компании в новой организационной модели. Многим регулярным менеджерам кажется, что, как только издан приказ о вводе новой оргструктуры и штатного расписания, организация должна заработать как швейцарские часы (ведь нарисована математически выверенная оргмодель!). Однако люди разочаровывают регулярных менеджеров: даже после этапов внедрения дисциплины и стандартизации они не становятся в полной мере роботами, им нужно время, чтобы привыкнуть к новой модели работы. Части нового организационного механизма должны заново притереться друг к другу. И главной смазкой, которая помогает организации сработаться в новой организационной модели, выступают регламенты и цифровые инструменты.

Если стандартизация предшествовала централизации, то большинство стандартов к этому моменту уже написано и внедрено, и это позволяет быстро и эффективно скоординировать новые централизованные службы. Чтобы наглядно увидеть разницу, снова возьмем в качестве примера любимую мной централизацию ремонтных служб на производстве.

Допустим, стандартизации не было – каждый ремонтник работает по-своему в своем цеху, у каждого свои нормативы и своя зарплата. И вот этих ремонтников собрали в отдельную бригаду. Сделать слаженную службу, которая быстро реагирует на запросы производства, будет очень сложно: ведь все привыкли к разному. В этой ситуации провал в эффективности, вызванный централизацией, может оказаться очень глубоким.

А теперь представим себе, что успешно проведен этап стандартизации и у всех слесарей во всех цехах есть единый алгоритм ремонта каждого вида оборудования, единые нормы трудозатрат и единая система оплаты труда. Объединенные в одну бригаду, они смогут очень быстро скооперироваться и начать обслуживать цеха на основе общих стандартов. Конечно, и в этом случае какие-то регламенты станут неактуальными, какие-то начнут сбоить, некоторые придется написать заново – но провал будет не столь драматичным. Тем не менее на отлаживание вновь собранного механизма и в этом случае уйдет довольно много времени – не меньше года, а скорее всего, все два.

И только после этого, через четыре года от начала реформы, мы сможем наконец-то увидеть те самые швейцарские часы, о которых изначально мечтал регулярный менеджер-реформатор: все знают свое дело, все стыки отлажены, все позитивные эффекты централизации реализованы. В этот момент, когда реформатор мог бы наконец перестать быть реформатором и просто смотреть, как работает налаженный конвейер, – именно в этот момент нужно начинать новую реформу, потому что идеальная роботизированная машина из ресурса становится тормозом.

Дорожная карта трансформации

Посмотрим на верхнеуровневую дорожную карту преобразования организации Силы в организацию Правил (рис. 3.3). Она составлена применительно к производственной компании, при этом под основным производством здесь понимается не только собственно производство, но и другие основные процессы, создающие добавленную стоимость, – такие, например, как транспортировка и продажа. Для других индустрий состав задач и их длительность могут меняться, но деление на три этапа и базовая логика сохранятся.

Приложим эту карту к компании, занимающейся профессиональным сервисом – например, оказанием маркетинговых услуг. Представим себе, что это довольно большое агентство, которое включает в себя несколько отделов, специализирующихся на разных отраслях. Регулярный менеджер, пришедший в эту организацию и поставивший ей диагноз «организация Силы», будет вынужден сделать примерно то же, что описано в нашей дорожной карте. Сначала ему придется заставить людей ежедневно приходить на работу, ввести дресс-код, оштрафовать прекрасного всеми любимого дизайнера, который решит, что для него правила не писаны, – и это будет этап внедрения дисциплины. Затем он должен будет ввести стандарты: общую ценовую политику для всех отделов, стандартный формат коммерческого предложения, стандарт управления проектами, стандарт маркетингового исследования, стандарт отчета… Стандартизацию нужно будет дополнить автоматизацией: CRM-система, система управления проектами, база знаний и т. п. Затем наступит время перейти к централизации: забрать из отделов дизайнеров и собрать их в одну группу; ликвидировать в отделах продавцов и взамен создать централизованную коммерческую функцию; собрать специалистов по большим данным в единый расчетный центр… В финале – самая непростая структурная реформа: регулярный менеджер выведет менеджеров проектов из отделов в единый проектный офис, оставив в отделах только ключевых экспертов по отраслям. А затем начнется сложный и болезненный процесс: притирка новых частей друг к другу – отладка регламентов и IT-систем.

Возможно, в небольшой маркетинговой компании эти преобразования, включая отладку всех процессов, можно совершить быстрее – не за четыре, а за два года, но все равно с учетом необходимости изменить культуру трансформация займет годы.

Здесь возникает и еще один любопытный вопрос. Думаю, необходимость описанной реформы для производства всем очевидна – а как для маркетинговой компании? Нужен ли ей регулярный менеджмент? Безусловно, культура Правил не является адекватной целевой моделью для небольшой творческой компании, специализирующейся на маркетинге. Чтобы быть успешной, такая компания должна построить организацию Успеха или даже Возможностей. Но если актуальная культура маркетингового агентства – Сила, если нет никакой дисциплины, никаких стандартов, все держится на маленьких диктаторах – начальниках отделов, то сразу шагнуть ни в Успех, ни в Возможности не выйдет. Попытка сделать это обернется профанацией. А значит, и маркетинговой компании нужно научиться уважать правила и стандартизовать свою деятельность, а потому ей необходима реформа, описанная в этой главе. Да, такую реформу следует провести как можно быстрее, чтобы двинуться по спирали вверх, – но миновать стадию Правил нельзя. (Впрочем, есть одна лазейка, связанная с особой островной технологией, которая будет описана в главе 6.)

Итак, за четыре года организацию Силы можно трансформировать в организацию Правил. Это изменение огромного масштаба – по сути, не эволюция, а революция. Уходят в прошлое авралы, работа в режиме подвига, яркие «самостийные» начальники, а на смену приходят планомерность и регулярные менеджеры. Изменения затрагивают все аспекты жизни организации. Кардинально меняется оргструктура – натуральные хозяйства преобразуются в единую централизованную компанию. Столь же кардинально трансформируются и бизнес-процессы – они становятся стандартизованными, а в хорошем случае еще и цифровыми. Вместе с тем не меньшая по масштабу революция происходит и в головах – в культуре организации. Культ ярких личностей и подвига сменяется культом закона и целесообразности. Фактически организация и каждый ее сотрудник начинают стремиться к другому идеалу: раньше идеалом выступали преданность, ответственность и отвага – а теперь им становится совершенная система работы, отлаженный механизм, напоминающий швейцарские часы (или, если брать современные реалии, – цифровые часы со встроенным искусственным интеллектом), а сотрудники в такой компании мыслятся как умные, безотказные и безэмоциональные роботы.