Текст книги "Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций"

Глава 4
Из Правил в Успех: как нацелить организацию на выполнение стратегии

Стадия Успеха – вершина для многих бизнес-организаций: такой тип организации позволяет достигать выдающихся бизнес-результатов. В этой главе мы подробно рассмотрим все рычаги, которые нужно применить, чтобы построить культуру и систему управления, соответствующую Успеху. Начнем, как и в прошлый раз, с кейса, где дорожная карта трансформации будет представлена в жанре сторителлинга, а затем подробно рассмотрим каждый рычаг, который нужно задействовать в ходе реформы. Кейс продолжает историю, начавшуюся в главе 3. Это реальная история, где изменены некоторые детали и имена, чтобы исключить узнавание.

Кейс «Путь к вершине»

Через год кругосветного путешествия Карл Моисеевич решил, что комбинат пора продавать, – и продал: сохранять акции, находясь вдалеке, не было смысла, да и опасно – мало ли как повернется дело… А на расстоянии нюх может не сработать.

Для нового собственника комбинат был лишь одним из активов, далеко не самым крупным, так что сам он на комбинат не поехал. Вместо этого он предложил должность директора по стратегии своему давнему знакомому Станиславу, партнеру «Маккинзи».

Станиславу идея понравилась. Стремительно взлетев по карьерной лестнице «Маккинзи», он быстро дорос до партнера, а дальше ему потребовалось бы немало лет, чтобы перейти на высший грейд – получить статус директора. Должность на комбинате давала ему шанс пришпорить свою карьеру через работу в реальном бизнесе. Сложные задачи (а по туманным описаниям своего нового работодателя он безошибочно определил, что задача будет непростой) его не страшили: ему недавно исполнилось 34 года, он был молод, здоров, очень умен, жил один и всего себя посвящал работе, спорту и саморазвитию.

9 сентября Станислав въехал на территорию комбината. Сразу заметил новые, аккуратно заасфальтированные дорожки, ухоженный газон, белые цеха. Припарковал машину у административного корпуса и через чистый, по-современному отремонтированный подъезд вошел в здание, чтобы познакомиться с генеральным директором Николаем.

(Мы уже встречались с Николаем в предыдущей главе: это он строил на комбинате организацию Правил. Когда реформы, казалось, зашли в тупик и на комбинате начался серьезный кризис, прежний собственник комбината Карл Моисеевич почти уволил Николая, но в последний момент остановился: засомневался – что ему вообще-то было несвойственно. А потом все же оставил генерального на своем посту, окончательно отойдя в сторону и позволив довести преобразования до конца.)

Генеральный принял его ровно в 9:00, как было назначено, и потратил на беседу запланированные 30 минут. Это пришлось Станиславу по душе. Да и вообще Николай ему понравился: аккуратный, подтянутый, четкий. Станислав тоже был пунктуален, любил белые рубашки и занимался спортом – триатлоном. «Сработаемся!» – подумал Станислав.

Николай попросил Станислава изучить ситуацию на предприятии и заняться созданием стратегии. Задачу поставил совет директоров, собранный новым собственником. Станиславу предстояло за неделю подготовить план разработки стратегии. Он решил, что начать следует с обхода предприятия.

Все, что Станислав видел, вызывало в нем смешанные чувства. Не могла не восхищать превосходно отлаженная производственная машина: рабочие, мастера, начальники цехов знали свои обязанности; правила безопасности соблюдались; был составлен график совещаний – и ему неукоснительно следовали; на каждый вопрос был разработан свой регламент, который (что особенно удивительно!) выполнялся. Но что производила эта машина? Основная продукция – традиционные марки стали, потребление которых в мире с каждым годом снижалось. Именно эта сталь все больше замещалась новыми материалами, созданными на основе полимеров. Да, в России этот тренд пока только-только наметился, но у Станислава не было ни малейших сомнений, что он «накроет» и Россию. Цены на традиционную сталь последние годы шли вниз.

Станислав решил поговорить об этом с Николаем, но график Николая оказался расписан на месяц вперед, так что встреча могла состояться только в октябре. Зато в повестку ближайшего оперативного совещания Николай внес пункт «Статус подготовки стратегического документа для совета директоров».

Станислав считал себя умелым оратором и поэтому не волновался. Тем не менее к выступлению готовился тщательно. Начать свою речь он решил с метафоры: современный поезд на полном ходу мчится вперед – а впереди пропасть, в которую обрываются рельсы. Даже впечатляющую картинку подыскал и собрал на слайды примеры того, как бизнес упускал новые технологии, терял рынок и разорялся (чего стоит один только хрестоматийный пример компании Kodak, которая проворонила появление цифровой фотографии!).

Свою миссию как директора по стратегии Станислав видел в том, чтобы вдохновить руководство новыми задачами, но начать хотел с проблематизации. «Менеджменту важно осознать те серьезные вызовы, которые стоят перед бизнесом, – вызовы, которые в пятилетней перспективе могут погубить компанию», – собирался сказать Станислав.

Он был готов к жарким дебатам. Но диалог, который состоялся на оперативном совещании, обескуражил его.

Николай. Вопрос пятый. Станислав Валерьевич, пожалуйста, доложите о статусе подготовки стратегического документа для совета директоров. Десять минут.

Станислав. Добрый день, коллеги!.. (Покажите, пожалуйста, мою презентацию… Спасибо.) Начать я бы хотел с метафоры. Представьте себе современный поезд, который мчится по рельсам, и все бы хорошо, но машинист не знает, что через километр рельсовое полотно обрывается в пропасть. Так обстояло дело в 1989 году, когда компания Kodak…

Николай (прерывает). Станислав Валерьевич, я попросил вас рассказать о статусе подготовки документа.

Станислав. Чтобы понять объем задач по подготовке стратегии, нужно осознать весь спектр угроз, с которыми сегодня столкнулся комбинат. Да, конечно, я понимаю, это вопрос не на десять минут… Я предлагаю провести стратегическую сессию с участием всего менеджмента как первый шаг в разработке стратегии.

Николай. Советом директоров перед нами поставлена задача 15 декабря представить стратегию. При совете директоров создан комитет по стратегии – это значит, что по крайней мере 5 декабря стратегический документ должен быть вынесен на заседание комитета, чтобы у нас осталось время на отработку замечаний. Времени на раскачку нет. Не думаю, что мы успеем провести сессию. От вас, Станислав Валерьевич, хочется получить четкий план работы над документом.

Станислав. Презентация стратегии – это, по большому счету, формальный момент. Ключевой же вопрос – в какую стратегию мы сами поверим. За те несколько недель, что я работаю с вами, я заметил самоуспокоенность менеджмента. Руководство компании недооценивает те реальные стратегические угрозы, которые стоят перед бизнесом…

Николай. Станислав Валерьевич, вынужден вас прервать и вернуть к теме. Скажите, пожалуйста: вы подготовили план разработки стратегического документа?

Станислав. Я считаю, что на первом шаге нужно обсудить наши стратегические риски, и хочу очень коротко анонсировать их сегодня. Этот вопрос не терпит отлагательства!

Николай. Станислав Валерьевич… За последние годы мы научились уважать свою повестку. Раньше мы импровизировали, совещания растягивались и заканчивались ничем. Теперь мы себе это не позволяем. Менять тему совещания на ходу недопустимо. Мне понятно, что план работы вы не подготовили. В соответствии с нашим регламентом вам должен быть объявлен выговор. Но, учитывая, что вы на комбинате недавно и это первый случай невыполнения поручения, выговор объявлять я не буду. Антонина Сергеевна, запишите, пожалуйста, в протокол обновленное поручение: предоставить план разработки стратегического документа через неделю. Переходим к следующему вопросу.

Станислав был взбешен. Он ожидал чего угодно – но не этого вежливого игнора. Только сейчас он заметил, что он сам говорит о стратегии, а Николай о «стратегическом документе». Хренов бюрократ!.. Не нужна ему никакая стратегия, он хочет всего лишь «документ».

Следующие десять минут совещания Станислав потратил на то, чтобы нормализовать дыхание. И только после сумел надеть улыбку и стал опять слушать докладчиков.

Этот эпизод задел его всерьез. Ночью Станислав никак не мог заснуть. Долго ворочался в темноте, потом встал, заварил чай и сел с чашкой в кресло. Взгляд упал на книгу о спиральной динамике. Пару лет назад он тщательно ее проработал – она была испещрена карандашными пометками, и из нее торчал ворох цветных стикеров. Задумчиво и немного отрешенно он взял ее в руки и принялся перелистывать. Увидел стикер с пометкой «законы трансформации». Вчитался…

К утру в голове появилась вдохновляющая ясность, и, чтобы не потерять ее, Станислав записал на чистом листе несколько пунктов:

1. Комбинат слишком надолго задержался в культуре Правил.

2. Культура Правил переживает кризис бюрократизации – во главе угла регламент, документ. Результат никого не интересует.

3. По своему стилю я лидер достижений из культуры Успеха. И на этом стою!

4. Ситуация бросает мне вызов – я его принимаю. Я должен внедрить стратегическое управление и реформировать корпоративную культуру – комбинат должен стать организацией Успеха.

5. Если для этого придется заменить Николая – значит, нужно его заменить.

6. В качестве рычага я воспользуюсь главным инструментом культуры Правил – документом. Я должен создать такой «стратегический документ», который взорвет мозг акционеру и менеджерам. После него жить по-старому будет уже невозможно.

7. Моя ближняя цель – согласовать в декабре стратегию, которая позволит комбинату не только выжить, но и сделать качественный рывок в своем развитии.

Перечитал. Улыбнулся и приписал сверху: «Сентябрьские тезисы». Выделил маркером последний пункт – ближайшую цель – и прикрепил бумагу на холодильнике, сказав самому себе: «Цель всегда должна быть перед глазами». Наличие ясной цели успокоило.

За окном уже светало. Времени до подъема оставалось совсем немного, но Станислав все же прилег на полчаса, чтобы отбить новый день – первый, который пройдет под знаком движения к цели.

План разработки стратегии Станислав подготовил и представил на следующем совещании. План приняли, только исключили из него стратегическую сессию – Николай сказал, что на этом этапе сессия лишь затормозит работу над «документом», как он упорно именовал стратегию.

Станислав не расстроился. Он запросил все необходимые для стратегии данные и принялся работать над ней сам. С готовым драфтом он пошел к другим топ-менеджерам, решив, что, раз не удалось «проблематизировать» всю команду на сессии, это придется сделать с помощью индивидуальных встреч. Поэтому он особенно тщательно отрисовал первые слайды, которые доказывали, что компания мчится в пропасть. В основной части стратегии он сфокусировался на разработке и внедрении в производство новых марок стали и на кардинальной реформе маркетинга и продаж.

Встречи проходили конструктивно, но как-то «не цепляли»: менеджеры внимательно слушали, но включались лишь тогда, когда речь заходила об их сфере ответственности. Общие риски бизнеса их как будто не касались.

Станислав настоял на том, чтобы в ноябре представить драфт стратегии на заседании правления: уж здесь-то Николай не сможет сказать, что содержательные вопросы неуместны. Наконец-то обсуждаться будет не «статус подготовки документа», а будущее бизнеса.

Времени на подготовку Станислав не пожалел. Он поднял материалы тренингов по публичным выступлениям, в которых участвовал, и отрепетировал яркую, зажигательную речь. Первую часть он собирался посвятить внешним рискам, максимально сгустив краски. Во второй части нарисовал образ инновационной компании, которая за пять лет должна создать и развить свое собственное R&D-подразделение, обновить продуктовый ряд и выйти с ним в новые сегменты сначала российского, а потом и международного рынка. И конечно, было много графиков, демонстрирующих, что основной источник выручки должен измениться.

Уже в ходе выступления Станислав почувствовал: что-то не так. Он рассказывал, что компания гибнет, вдохновлял великими планами – и видел перед собой спокойные отстраненные лица. Все всё понимали – и не понимали одновременно.

– Пожалуйста, вопросы, – сказал Станислав. Повисла пауза. У участников не оказалось ни одного вопроса. Станиславу понадобилось все его самообладание, чтобы не наброситься на топ-менеджмент с испепеляющей критикой. Он сдержался и попросил высказать комментарии.

Комментарии прозвучали, но все они касались очень частных вопросов – прежде всего уточнения цифр. А в конце взял слово генеральный директор Николай:

– Как вы все знаете, недавно была совершена сделка, в ходе которой наш комбинат перешел к новому владельцу. Акционер заплатил большую сумму, поэтому совет директоров поставил задачу максимально увеличить свободный денежный поток, чтобы окупить инвестиции. Есть протокол совета директоров, где рекомендованы определенные пропорции выручки, прибыли, инвестиций, кэшфло. Предложенная стратегия не соответствует этой пропорции. Необходимо существенно уменьшить предложенные инвестиции и увеличить текущий денежный поток.

– Но это значит погубить компанию в перспективе десяти лет! – закричал Станислав.

– Это значит вернуть деньги акционеру в перспективе пяти лет и выполнить директиву совета директоров, – спокойно парировал Николай. – Попрошу вас, Станислав Валерьевич, не привносить эмоции в обсуждение.

– Я знаю акционера лично, – с нажимом сказал Станислав. – Это амбициозный человек. Ему не нужна умирающая компания, даже если он вернет свои деньги. Ему нужна великая компания. И стратегию мы должны сделать такую, чтобы компания стала великой! А что касается эмоций… Без эмоций сделать это невозможно.

– Мы не можем опираться на ваши предположения о желаниях акционера, – возразил Николай. – Но мы можем и должны опираться на документ. В документе, принятом советом директоров, ясно указано, что менеджмент должен обеспечить денежный поток, который позволит в ближайшие годы окупить затраты на приобретение компании. При разработке стратегии мы должны руководствоваться тем, что написано в документе.

Не дав Станиславу сказать больше ни слова, Николай принялся диктовать секретарю поручение о внесении изменений в подготовленный документ. «Поручение убить стратегический замысел. Поручение окончательно сделать из компании "дойную корову". Пять лет доить – а там пусть сдохнет…» – кипятился Станислав, стиснув зубы.

Ночью Станислав приклеил прямо поверх своих «сентябрьских тезисов» стикер с двумя новыми пунктами:

1. Достичь цели оказалось сложнее, чем я думал.

2. Я боец. Я не смирюсь с поражением. Я борюсь не ради своих амбиций, а ради будущего компании. Ради акционера, в конце концов.

А затем написал акционеру письмо с просьбой о встрече.

Акционер принял Станислава не сразу, но принял. И беседовал с ним неформально, по-дружески.

Станислав был выдержан и спокоен, ни одного плохого слова в адрес Николая не сказал. Он на графиках объяснил стратегические риски, показал, как компания может стать великой, и сказал, что для этого потребуются дополнительные инвестиции – больше тех, которые заложены в решении совета директоров.

Акционер, в отличие от менеджеров, слушал внимательно, дал Станиславу высказаться. Потом сказал, что просто вернуть деньги – цель совсем непривлекательная и стратегия, конечно, должна быть очень амбициозной. И что он верит в Станислава, в его способности и опыт и в то, что ему удастся придумать рычаги роста. Однако и вопрос кэшфло тоже важен. Так что нужно обеспечить и возврат долгов, и амбициозное развитие.

– Это невозможно, – возразил Станислав. – Давайте признаем, что вы купили компанию, которая требует дополнительных вложений.

Акционер стал морщиться и махать руками:

– Я в вас не сомневаюсь, – сказал он, – вы делаете невозможное возможным!

Станислав извлек графики и хотел показать, сколько на самом деле нужно дополнительных инвестиций, чтобы… Акционер не собирался слушать, демонстративно отложил очки, а вместо этого подлил Станиславу вина и сменил тему.

В конце концов стратегия была принята и правлением, и советом директоров. В «исправленном» виде она оказалась совершенно не революционной: вместо 10 % выручки на R&D направлялись только 1,5 %, и через пять лет предполагалось не 30 % выручки на новых продуктах и 40 % на международных рынках, как это мечталось Станиславу, а только 10 и 15 % соответственно.

После заседания совета директоров, где в вопросе о стратегии была поставлена точка («Очень жирная точка. Скорее даже жирный крест», – язвительно заметил про себя Станислав), он в сердцах бросил сам себе вызов – доехать домой на шесть минут быстрее обычного. Выверив каждое движение, как гонщик, уложился – даже с запасом в две минуты. Ребячество, конечно, но это позволило стравить пар.

Дома Станислав оседлал стул на кухне, сложив руки на спинке, примерно минуту разглядывал лист с «сентябрьскими тезисами» и целью, провисевший на холодильнике всю осень и большую часть зимы, потом снял его, красным маркером написал поперек «ПРОВАЛ» – и снова водрузил на холодильник. Он хотел, чтобы напоминание о проваленной цели поддерживало в нем спортивную злость. После этого записал новую цель:

Создать и лично возглавить Центр инноваций.

В течение 2 лет создать линейку новых марок стали:

– с инвестициями не выше 1 млрд RUR;

– с годовой выручкой не меньше 10 млрд RUR на 3-й год;

– с рентабельностью хотя бы 7 %.

Дальше:

– рост нового бизнеса не менее 30 % ежегодно;

– рентабельность до 20 % к 5-му году.

Вот это была очень крутая цель. Она вдохновляла гораздо сильнее, чем разработка стратегии. Станислав прикрепил ее на холодильник рядом с надписью «ПРОВАЛ» и энергично принялся за дело.

ДНЕВНИК СТАНИСЛАВА

1/2 (1 февраля)

Сегодня случилось знаковое событие: окончательно согласовал с акционером и Николаем план создания Центра инноваций. Туда войдут ученые, технологи, маркетологи, продавцы. Буду руководить им на полставки (еще на полставки остаюсь директором по стратегии).

Тем самым дан старт кардинальным изменениям на комбинате. Решил вести «дневник трансформации». Буду записывать сюда ключевые события и проводить рефлексию происходящего, чтобы ничего не упустить из виду[6]6
  В книге дневник приведен, разумеется, не полностью – я отобрал только те записи, которые иллюстрируют главные идеи.


[Закрыть].

Николая моя идея раздражает (хорошо заметно, несмотря на всю его сдержанность). Он сторонник «функциональной структуры»: выделенное R&D, технологи – на производстве, продавцы – в единой централизованной службе и т. д., и чтобы все функции подчинялись напрямую ему. Даже удивительно, как умный человек и первоклассный менеджер в упор не видит, что функциональная структура устарела. Ему бы у Форда работать – конвейер строить.

Но, хоть он и отстал от жизни, мне важно помнить, что он опытный менеджер, знающий комбинат гораздо лучше меня. Я не должен демонстрировать ни тени превосходства.

2/2

Встретился с хантером, сделал заказ на поиск людей. Нынешние работники не подходят, причем не по квалификации, а по ценностям: они дисциплинированные исполнители, а мне нужны люди, у которых горят глаза.

3/2

Нанял оценщиков, чтобы проводить ассесмент кандидатов. Они предложили разработать модель компетенций, но я не хочу терять время. Какие компетенции мне нужны, понятно без всякой разработки – я написал их прямо на встрече:

– амбициозность (это главное!). Здесь и склонность ставить перед собой высокие цели, и упорство в их достижении;

– структурное мышление (дураки мне не нужны);

– организованность.

И плюс профессиональные. Этого полностью достаточно – остальное приложится.

10/2

Прошел первый АЦ[7]7
  Ассесмент-центр.


[Закрыть] для технологов. Пока рассматриваем только внутренних кандидатов (надо дать им шанс).

Наблюдал, как кандидаты выполняют упражнения. Одно было особенно показательное – на уровень притязаний, с задачками[8]8
  Суть упражнения простая: нужно выбирать и решать задачи на сообразительность. Задачи разделены на группы по сложности (от 1 до 10). На каждом шаге участник выбирает уровень сложности и получает случайную задачу из этой группы. От участников скрыт тот факт, что измеряется на самом деле не интеллект, а амбициозность.


[Закрыть]. Мне хорошо знакомо, а технологи видели его впервые. Поразительно: почти все начинают с уровня сложности 3 или 4 из 10. (Я бы выбрал 7–8. 15 лет назад выбирал максимум – десятку, но сейчас стал взвешеннее.) Реакция на неудачу тоже поразительная: отступают на несколько уровней назад. (Я после неудачи не повышаю сложность, но уж точно не снижаю ее – бьюсь до победного.) В общем, амбициозность у кандидатов оказалась на нуле – никого не взяли. Я, грешным делом, надеялся, что если дать людям раскрыться… Но все хуже, чем я думал.

11/2

После обеда ко мне в кабинет пришла Гульнара[9]9
  Директор комбината по персоналу.


[Закрыть]. Она крайне недовольна тем, что я дергаю технологов – «соблазняю их работой в инноцентре». (Обратил внимание, как она называет Центр инноваций – «ваш инноцентр», будто хочет подчеркнуть его «ин(н)ородность». Получается своего рода «антибрендинг». И это, если вдуматься, хорошо: мне нужно размежевание на всех уровнях – и на организационном, и на культурном!)

Пропустил шпильки мимо ушей, улыбнулся и сказал, что пора уже создать на предприятии движуху. Она подобралась, поджала губы и ответила, что каждый должен заниматься своим делом. Регламента внутренней оценки и ротации у нас, видите ли, нет, а значит, ассесмент-центры проводить нельзя. Улыбнулся еще шире и сказал: «Значит, пора такой регламент разработать!» – «Его нет в утвержденных планах на текущий год», – и с этим вышла.

Восхищаюсь ее изобретательностью – Кафка обзавидовался бы. Но злость берет.

12/2

Поговорил с Николаем, предложил создать карьерный лифт: из производства – в Центр инноваций. Он сказал, что нужно написать обоснование, которое будет рассмотрено установленным порядком. Диагноз неутешительный: культура Правил в ее самой неэффективной форме – тотальная бюрократия сверху донизу, причем не только на бумаге, но и в мозгах.

20/2

Додавил хантерское агентство по срокам – сегодня провели первый АЦ для внешних кандидатов. Абсолютно другие люди! Делаю офер маркетологу.

1/3

Прошло еще три АЦ для внешних кандидатов. Люди заводные – глаза горят. Вижу, как формируется команда. Очень доволен.

При взгляде на инсталляцию целей на холодильнике продолжаю злиться. Сегодня даже приснился сон, как я пишу зеленым фломастером напротив новой цели слово «выполнено», срываю старую цель, поджигаю ее, радуюсь – но тут от бумаги загорается стол и начинается пожар. Проснулся в холодном поту. На часах было 5 утра. Решил больше не ложиться, сделал усиленную зарядку и с 6:30 уже работал.

3/3

Гульнара учинила скандал. Оказалось, что в соответствии с моим офером маркетолог взят в Центр на бо́льшую зарплату, чем положено по вилкам грейдов. Хотя регламент есть, но, как выяснилось, можно издать приказ о найме помимо регламента, поскольку нет процедуры сверки кадровых приказов с регламентами. Я молча выслушал и сказал, что должен сформировать лучшую команду на рынке – и точка. Дальнейшее выяснение отношений пресек.

5/3

Получил официальный выговор за нарушение регламента оплаты труда. Известил меня об этом сам Николай. Ни один мускул на моем лице не дрогнул.

Еще они перенастроили софт у кадровиков, так что теперь оформить людей на зарплату выше стандарта невозможно. Слава богу, хватило ума не разрывать уже заключенные контракты.

15/3

80 % штата Центра заполнено (или людям сделано предложение). Встретился с Марком, консультантом и фасилитатором из «ЭКОПСИ», – начали готовить стратсессию.

3/4

Закончилась 2-дневная стратсессия для ключевых руководителей Центра. Я очень доволен: народ – огонь, разработали стратегию еще амбициознее, чем я предполагал. Решили, что уже в этом году мы должны вывести на рынок две новые марки стали. Через месяц начнем переговоры с машиностроителями и железнодорожниками.

5/4

Встречался со Стивом, управляющим партнером из IQS[10]10
  Компания, специализирующаяся на управленческом и IT-консалтинге.


[Закрыть]. Заказал разработку системы КПЭ. Это суперважно: стратегию Центра надо операционализировать – преобразовать в КПЭ для каждого сотрудника. Поставил задачу сделать карты КПЭ к 1 мая. Они к таким скоростям не привыкли, но Стив под сроками подписался.

15/5

Закончился стратвыезд для всего персонала Центра. Были на Алтае. Два дня контент, а затем «каньонинг» – прыгнули с 5-метровой высоты и прошли 2,5 км по горной реке. Конечно, с оборудованием. Прыгнули все 70 человек. Я пошел первым, за мной руководители, затем сотрудники – даже Михаил Викентьевич в свои 62 рискнул. Для меня это было принципиально: сможем пройти каньон – значит, выполним стратегию. И участвовать в испытании должны все.

Я счастлив. Несерьезно так говорить, конечно, потому что еще ничего не сделано, но в последнем круге каждый сказал, что теперь, когда стратегия ясна, он готов «порвать» любые препятствия на своем пути. Я реально расчувствовался. Похоже, у нас есть команда!

16/5

Поставил у себя в кабинете огромное электронное табло – не пожалел денег. Там вся цепочка целей по всем направлениям с фамилиями ответственных и светофор. Любой заходящий в мой кабинет теперь сразу видит положение дел: кто попадает в цели, кто перевыполняет, а кто отстает. Пусть лучшие гордятся, а остальным пусть будет стыдно.

Наконец завершили декомпозицию всех целей и назначили ответственных. Наступаем сразу по всем фронтам: исследовательская группа моделирует технологию для новых марок стали, технологи работают с производственной базой, маркетологи загодя готовят послание рынку, продавцы пока заняты базой данных потенциальных клиентов под еще не созданные продукты.

С момента создания костяка команды (15 марта) прошло два месяца и один день. Все это время комплектовали команду, вели стратсессии, разрабатывали КПЭ. Нарисовали дорожную карту на 3 года и подробный план на этот год. Работа огромная, но я осознаю, что все это только подготовительный этап. По сути, 2 месяца «запрягали». (Для многих быстро – но мне это кажется невероятно долгим.) Пора «ехать» – бесит отсутствие зримого результата.

20/8

Сегодня отлили первый образец новой спецстали. Собрал всю команду – передавали слиток из рук в руки, счастью не было конца. Теперь – постоянная работа на производстве, чтобы добиться целевой себестоимости.

Сталь может применяться в строительстве – ведем переговоры с девелоперами и РЖД.

25/8

Тяжелый разговор с Мерабом[11]11
  Директор комбината по производству.


[Закрыть]: не желает давать нам в этом году производственную базу для отладки технологии выпуска спецстали. Говорит, что сорвет производственный план. Записался на прием к Николаю.

5/9

Переговоры с потенциальными клиентами идут очень активно. Начал рейтинговать продавцов по количеству проведенных встреч. Конечно, встреча – это далеко не продажа. Но продажи длинные, а поощрять надо вкороткую. В конце сентября подведем итог и наградим лучших.

18/9

Саша Рощин[12]12
  Менеджер по продажам, отвечавший за транспортную индустрию.


[Закрыть] привел нас в РЖД. Там обещают пробную закупку на 7 млн уже в этом году, если мы до 1 ноября передадим образцы для экспертизы и экспертиза даст добро. И это только начало! Контракт с РЖД потерять нельзя ни при каких. Если Мераб и Николай будут продолжать ставить палки в колеса, пойду к акционеру.

19/9

Написал коллективу Центра письмо про РЖД. Обещал 5 окладов каждому, если до конца года будет подписан контракт с РЖД.

20/9

Как директор по стратегии продолжаю ходить на совещания. Нестерпимо скучно – каждый раз одно и то же: бесконечные документы, отчеты, «сэкономили еще 3 копейки»… 3 копейки они заметили, а что вся компания идет ко дну – проморгали!

Смог договориться только о том, что в октябре нам дадут 1 день для производства опытных образцов для РЖД. Дня категорически недостаточно. Придется идти к акционеру.

30/9

Подвел итоги конкурса продавцов. Саша Рощин (транспорт, РЖД), конечно, на 1-м месте. Качали на руках. Дима Титаренко – последний. Предупредил, что, если окажется последним и по октябрю, будет уволен.

5/10

Начали работать на производстве. Сопротивление в цехе – зверское. Начальник цеха, технолог, мастера – никто ничего не хочет делать. Кивают на должностные инструкции и планы. Собрал в цеху совещание, рассказал, что готовим прорывной продукт, что есть потенциальный клиент – РЖД, что контракт с ним откроет абсолютно новые перспективы для бизнеса, но времени в обрез – за ближайшие 2 недели нужно произвести пробную партию спецстали… Болото. Скучные лица у всех – включая руководителя цеха (у него самая постная физиономия).

6/10

Снова проснулся ни свет ни заря – в 4 утра. Приснилось, что рассказываю про локус контроля экзаменатору с лицом Мераба, только без усов. Вспомнил из курсов MBA: успеха добиваются люди с внутренним локусом – те, кто видит причины происходящего в себе. Перечитал свои записи и обомлел: «болото», «зверское сопротивление» – типичный внешний локус контроля. Ни разу не написал «я не сумел» – только «они плохие». Когда это я успел докатиться? Всегда считал себя стрессоустойчивым, но стресс очевидно меняет мою личность – и не в лучшую сторону. Надо принимать меры.

1. Признаю: я в стрессе.

2. Да, на комбинате культура Правил. Моя задача – ее изменить, а не найти виноватых.

3. Если что-то не получается, дело не в них, а во мне.

4. Срочно нужен курс убедительной коммуникации при работе с персоналом из культуры Правил (надеюсь, кто-нибудь уже это придумал).

7/10

Нашел в сети вебинар по трансформации культур – очень инсайтный. Главный вывод: если в культуре есть энергия (например, это культура Силы), надо «присоединяться и вести» – проводить реформу, пользуясь этой энергией. Если хочешь изменить культуру Правил, нужно вступать в конфронтацию («взрывать»). То есть я пытаюсь их вдохновить, а надо сгущать угрозы.

Завтра опять иду в цех.

8/10

Показал в цехе диаграмму мирового потребления традиционных марок стали. Сказал, что если цех не научится делать спецсталь, то он будет закрыт. Логика простая, как дважды два четыре. Впервые заметил какой-то проблеск в глазах рабочих и технологов. Надеюсь, не показалось. Договорились о выпуске пробной партии спецстали.

11/10

Технолог (Форисенко) ушел в отказ: эксперимент «не соответствует технологическому стандарту эксплуатации оборудования». Убеждали попробовать – ни в какую: «есть утвержденный стандарт». Позвонил Николаю, попросил издать приказ, позволяющий отступать от стандарта при выпуске новых видов стали. Николай сказал, что сначала должна быть проведена экспертиза. Это минимум месяц. Контракт с РЖД будет сорван.

Станислав не записал в дневнике, как сидел поздним вечером напротив своего холодильника, смотрел на надпись «ПРОВАЛ» и примеривался, где расположить вторую такую же, все глубже погружаясь в тоску. Потом стряхнул с себя оцепенение, оторвал взгляд от глянцевой дверцы и вышел на балкон. Подставил лицо мелкой осенней мороси. Прикрыл глаза. Простоял так четверть часа, глубоко и медленно дыша, вслушиваясь в ночной ропот затихающего городка. «Я сделаю все, чтобы достичь цели, – сказал он себе. Потом еще раз повторил очень размеренно, мысленно подчеркивая каждое слово: – Я – сделаю – ВСЕ – чтобы – достичь – цели».