Текст книги "Это так не работает!"

Лучшие лидеры осознают, что их подчиненные достаточно мудры и не нужно пытаться загонять их в какую-то систему с помощью ежегодного процесса постановки целей. Вместо этого такие лидеры стремятся сделать для своих людей наглядными смысл и предназначение их работы, главные задачи, роли и методы, которые действительно важны. Такие лидеры знают, что в команде, впитавшей смысл, каждый человек достаточно сообразителен и мотивирован, чтобы самостоятельно устанавливать себе цели, соответствующие этому смыслу. Согласованность и общность в работе создает именно этот смысл, и в таком случае согласованность возникает сама, а не навязывается сверху. Каскад спускаемых сверху целей – это механизм контроля, а переданный сверху смысл – механизм высвобождения. Он порождает контекст, в котором могут работать все, но то, что касается возможности выбора, принятия решений, расстановки приоритетов и целеполагания, находится в зоне ответственности членов команды – там, где пересекаются понимание происходящего и способность что-то с этим сделать.

Как принято считать, цели нужны нам потому, что недостаточная эффективность работы является результатом недостаточно упорядоченных действий. Но это не так. На самом деле нам не хватает смысла, четкого и подробного понимания назначения нашей работы, ценностей, которые мы должны уважать, решая, как эту работу сделать. Нашим людям не нужно говорить, что делать; им нужно объяснять, зачем они это делают.

* * *

Чтобы рассмотреть это на практике, обратимся к опыту Марка Цукерберга и Шерил Сэндберг из Facebook и Труэтта Кэти из Chick-fil-A. При всех различиях в возрасте, религиозных убеждениях, географии и продукции компаний передача сверху смысла является общей для них особенностью. Принимая во внимание трудности, с которыми столкнулись обе компании – из-за утечки пользовательских данных в случае Facebook и из-за позиции по отношению к правам сексуальных меньшинств в случае Chick-fil-A, – вы можете задаться вопросом, почему мы выбрали этих людей в качестве примеров. Причина вот в чем: люди несовершенны, и если мы хотим учиться чему-то у реальных людей, то по определению нам придется учиться у людей несовершенных. А дальше уже мы сами должны разобраться, что у этих людей и их компаний можно взять полезного и ценного, а на что равняться не стоит.

Несколько лет назад, стремясь прояснить миссию своей компании, Цукерберг написал, что Facebook создавался для того, чтобы сделать мир более связанным. Когда мы писали эту главу, он добавил, на его взгляд, значимый нюанс к этой миссии, сказав: «…Сейчас в продуктовой концепции Facebook происходят большие перемены. Я поставил перед командами другую задачу. Фокус сместился с поиска нужного контента для пользователей на поиск значимых социальных взаимодействий»[24]24
  Mark Zuckerberg, Facebook post, January 11, 2018, https://www.facebook.com/zuck/posts/10104413015393571. Марк Цукерберг, пост в Facebook, 11 января 2018 г.


[Закрыть].

Возможно, вы не заметили разницы, но для него она существует, поэтому сегодня – точно так же, как и каждые полгода на протяжении последних десяти лет, – он сообщает об очередной отличительной особенности миру и, что важнее, всем, кто на него работает. Вот что делает Цукерберг. Он воспринимает свои ценности настолько серьезно, что, когда его осеняет новое их понимание, он вносит поправки, корректирует курс, учится на своем опыте и снова вносит поправки, а затем авторитетно заявляет об этом новом понимании и изменении курса во всеуслышание.

Кому-то эти незначительные отклонения от курса и сопровождающие их объявления могут показаться напыщенными, отражающими одно лишь любование автора придуманными им нюансами, однако для него и Сэндберг это неотъемлемая часть их усилий, направленных на то, чтобы донести свои ценности до команд. При этом здесь существует второе, скрытое послание: если вы не цените то, что ценят они, вы, вполне вероятно, оказались не в той команде. При этом постоянные итерации и «усовершенствования» по своей сути оказываются частью послания, так как цель, которую преследуют Цукерберг и Сэндберг, состоит не только в том, чтобы помогать людям обзаводиться социальными связями, но и в том, чтобы донести до них, что проект не завершен. Оба они совершенно ясно дают понять – Сэндберг в своей книге «Не бойся действовать» (Lean In: Women, Work, and the Will to Lead)[25]25
  Сэндберг Ш., Сковелл Н. Не бойся действовать: Женщина, работа и воля к лидерству. – М.: Альпина Паблишер, 2018. (Lean In: Women, work, and the will to head).


[Закрыть], а Цукерберг в своих многочисленных блогах и публичных выступлениях, – что у них далеко не всегда есть ответы на все вопросы. Они знают, каким они хотят сделать Facebook, и в то же время не всегда знают, как это сделать, и точно так же этого не знаете ни вы, ни кто-либо другой. Но каждый из них и все остальные сотрудники компании постоянно идут к пониманию этого, постоянно экспериментируют.

Если вы оказались в Facebook в четверг, в пятницу вы уже будете в тренировочном лагере для новичков, выходные проведете за написанием и шлифовкой кода и, возможно, вышлете его в понедельник. Все происходит очень быстро. Адрес Facebook (Хакер-уэй, дом 1) отражает идеалы компании, но, если и это не находит отклика в вашей душе, есть еще большая вывеска с надписью «Хакерская компания», купленная в каких-то торговых рядах во Флориде, которая теперь гордо висит над главным входом в компанию.

Подобные вещи – вывеска, адрес – отличаются от культурных украшений, о которых мы говорили в первой главе, единственное назначение которых – служить для вас приманкой. Эти вещи существуют для того, чтобы помочь нам понять, над чем мы работаем, – для чего нужна наша работа и что она означает. Вся территория Facebook как будто специально устроена так, чтобы воплощать в жизнь смыслы, которые хотят показать нам Цукерберг и Сэндберг. Внешне многие здания представляют собой шедевры Фрэнка Гери, полные струящейся красоты и устойчивой энергетики, но интерьеры словно кричат о своей временности. Создается ощущение, что вся компания буквально вчера въехала сюда, а завтра уже выедет: бетонные полы, открытая проводка, стопка клавиатур в углу, самодельные постеры на стенах.

Побывав там пару лет назад, мы обратили внимание, что на все стеклянные двери конференц-зала нанесен логотип. Тот же логотип повторялся на каждой двери, в здании размером с футбольное поле. В этом не было бы ничего странного, если бы этот логотип – в офисе Facebook, где сотрудники Facebook пишут код Facebook для приложений Facebook, – был логотипом Facebook. Но это был логотип Sun Microsystems.

– Почему здесь этот логотип? – спросили мы управляющего зданиями Facebook.

– А, – ответил он, – просто раньше это было здание Sun Microsystems.

– Но вы же можете позволить себе поставить новые двери, – сказали мы, – с логотипом Facebook на них?

– Конечно, – кивнул он. – Но Марк и Шерил решили оставить здесь этот логотип как напоминание каждому, что если не принимать быстрых решений, не двигаться вперед и не находить лучшие ответы, то можно повторить судьбу Sun Microsystems.

Если взглянуть на стены, то увидишь другую странность Facebook – плакаты. Обычные напечатанные плакаты. Снаружи, на стенах конференц-зала, за стойкой ресепшен – огромное количество всевозможных плакатов. Каждый из них посвящен важным для кого-то вещам: какому-нибудь хобби, событию или деятельности: водному скейтбордингу, Time's Up, движению за права чернокожих, местным самодеятельным группам… Почему что-то столь характерное для старой экономики процветает в высокотехнологичной цифровой компании? И это тоже часть миссии Facebook по поддержке и стимулированию реальных человеческих взаимодействий. Если вам нужно, чтобы люди находили и поддерживали связи друг с другом, вы должны проявлять интерес к тому, чем они увлечены, а затем находить способы раскрывать и прославлять эти увлечения. Когда-то человечество рисовало на стенах пещер, теперь мы расклеиваем плакаты. И таким образом узнаем что-то новое друг о друге.

Все эти приемы Цукерберг и Сэндберг используют для того, чтобы передать смысл своей команде команд. Мы можем посмеиваться над результатами или переживать, что Facebook жертвует безопасностью и точностью в пользу скорости и взаимоотношений, и все же нам есть что извлечь из того, как они подчеркивают и продвигают важность этой самой скорости и взаимоотношений.

Если вы цените реальные человеческие связи, говорят своим людям Цукерберг и Сэндберг, вы найдете в Facebook смысл.

Если вам нравится идея о том, что будущее – это незавершенный проект, вы найдете в Facebook смысл.

Если вы любите скорость больше, чем красоту, вы найдете в Facebook смысл.

Но если вам в первую очередь нужна красота – скрупулезно выверенная, продуманная, безупречная красота, тогда Facebook не для вас. Если вы хотите жить в мире, где все либо еще не началось, либо уже доведено до совершенства, но нет ничего между, тогда вам не стоит здесь работать. Пройдите на пару миль больше и устройтесь в Apple. Там не создается впечатления, что они вчера сюда въехали, а завтра будут выезжать. Там все напоминает инопланетный космический корабль – идеально построенный, цельный и совершенно законченный, который приземлился в пригороде Купертино и принимает на борт только тех, кого привлекает его идеально выверенная закрытая система. Если это вас заводит, если в этом вы видите смысл, работайте там. Потому что Facebook оставит вас равнодушным.

* * *

Chick-fil-A – самая прибыльная и быстро растущая сеть ресторанов фастфуда в мире, что, возможно, вас удивит. Рост Facebook определенно связан с силой сетевых эффектов. Успех Google можно объяснить изначальной монополией на совершенство ее алгоритмов поиска. Amazon полагается на свой статус первопроходца и готовность пожертвовать прибылями ради сохранения статуса лидера. Но что есть у Chick-fil-A? Куриные сэндвичи, жареные вафли и коктейли, которые, хоть и действительно вкусны, все же на первый взгляд не настолько отличаются от продукции прочих ресторанов, чтобы объяснить невероятный и длительный успех компании.

Но у Chick-fil-A был Труэтт Кэти, ее основатель, человек, столь же неутомимый, точный и упорный в воплощении своего понимания смысла, как и лидеры Facebook.

В отличие от Facebook, где работа, кажется, не останавливается ни на секунду, Chick-fil-A закрыт по воскресеньям, несмотря на увеличение продаж и прибыли, которое мог бы принести дополнительный день. Почему? Потому что Кэти был ревностным христианином, который следовал библейскому завету оставить день воскресный для отдыха.

Такая политика, вероятно, наиболее очевидный пример того, как Кэти передавал смысл своим командам. Менее известный – франчайзинговый договор Chick-fil-A. Как правило, соглашение между правообладателем и получателем франшизы – это механизм, созданный ради увеличения капитала с помощью сторонних компаний: правообладатель дает бренд, другие компании – капитал. Правообладатель выбирает получателя франшизы на основании того, насколько велик и стабилен капитал, который тот может предоставить по договору, а получатель франшизы оценивает правообладателя по влиятельности и привлекательности его бренда. Цель правообладателя – получить побольше капитала; цель франшизополучателя – получить побольше мест для осуществления деятельности. Так, например, Arcos Dorados Holdings Inc. – крупнейший получатель франшизы от McDonald's – имеет более 4,5 миллиарда долларов прибылей с продаж от более чем 2000 локаций.

Но франчайзинговый договор Chick-fil-A так не работает. Как получатель франшизы от Chick-fil-A вы не можете иметь 2000 мест торговли, не важно, сколько у вас капитала. Вам можно осуществлять деятельность только в одном месте[26]26
  В исключительных случаях Chick-fil-A может разрешить вам обзавестись второй отдельно стоящей точкой, если первая расположена в торговом центре. Но 95 % партнеров имеют только по одной.


[Закрыть]. Вы можете предлагать Chick-fil-A сколько угодно денег, но это не поможет вам получить лишние локации: франчайзинговый договор, остающийся неизменным с того момента, как Кэти составил его в середине 1950-х гг., запрещает это. Основывая компанию, Кэти решил, что ее миссией будет не столько продажа курицы, сколько помощь развитию лидеров в местных сообществах. Можете презрительно фыркать, но Кэти был верен своим убеждениям и составил франчайзинговый договор в соответствии с ними. Он посчитал, что, если он хочет помогать местным лидерам, он должен гарантировать, что они, как франшизополучатели, будут иметь веские основания оставаться близкими своему сообществу. А для этого лучше всего, подумал он, оставлять этих лидеров на своих местах, а значит, разрешать им иметь только одну торговую точку. Если у вас только одна локация, рассудил он, то вы постоянно будете находиться в ней, рядом с вашими посетителями и вашей командой, прекрасно представляя, что их интересует и что волнует. И тогда вы сможете реагировать на эти потребности соответствующими действиями и постепенно станете настоящим лидером сообщества.

Руководствуясь своими благородными побуждениями, он составил этот необычный франчайзинговый договор, а затем стал отбирать получателей франшизы (операторов, как их называют в компании) не по размеру их капитала, а по их преданности своим сообществам. И если вы думаете про себя, что это, конечно, милая история (один из тех мифов об основателях, которые все мы привыкли слышать), но вряд ли она может быть правдой во втором десятилетии XXI в., то вам стоит знать, что до сего дня вам не нужно иметь никакого капитала, чтобы стать оператором, но тщательность, с которой Chick-fil-A отбирает местных лидеров, такова, что стать одним из них сложнее, чем попасть в Гарвард.

За все годы Chick-fil-A, несомненно, отказалась от миллиардов долларов капитала, которые можно было потратить на развитие бренда, но вместо этого получила десятки тысяч людей, которые поддержали видение Кэти. Эти местные лидеры – герои организации. Компания ежегодно собирает их на так называемом Семинаре, одна из особенностей которого – достойная журнала подборка фотографий, историй и отзывов клиентов, посвященных тому уникальному вкладу, который операторы сделали в свое сообщество. На каждом Семинаре самые лучшие операторы по очереди выходят на сцену, чтобы поделиться своими историями.

* * *

Мы ни в коем случае не хотим сказать, что Марк Цукерберг, Шерил Сэндберг или Труэтт Кэти – примеры идеальных людей и лидеров. Это не так, и вряд ли кто-то из них на это претендует. Но если вы хотите добиться согласованности в работе своей команды или компании, то вы можете поучиться у них тому, как целенаправленно, упорно, четко и убедительно передавать своим людям смысл.

Говоря более конкретно, можно описать три механизма, которые они так успешно используют.

Первый – это демонстрация ценностей, то, что вы пишете на стенах. Мы не имеем в виду, что вы должны буквально писать на стенах краской, в чем состоят ваши «ценности». Многие лидеры и многие компании решают сделать это и в итоге получают список общих слов типа «честность», «инновации» или, прости Господи, «командная работа», а потом удивляются, почему все это не дает никакого эффекта. Лучше примените свои творческие способности и не говорите людям, что вы цените, а покажите им это. Что, на ваш взгляд, им стоит всегда видеть и на что постоянно натыкаться на своих рабочих местах? Логотип Sun Microsystems, любовь к плакатам и вывеска «Хакерская компания» в Facebook служат живыми примерами этого.

Каковы вами демонстрируемые ценности? Что вы пишете на стенах? Что видят ваши люди, когда входят в дверь? Что они видят, если посмотрят налево? И что все эти вещи говорят им о вас?

Второй способ передачи смысла – ритуалы. У Facebook есть ее знаменитый «хакатон», проводящийся раз в два месяца, Chick-fil-A не работает по воскресеньям. У Сэма Уолтона, основателя Walmart и Sam's Club, был ритуал, который он сам проводил каждую пятницу, пока физически был на это способен: он выбирал один из магазинов, менял раскладку товаров на одном из торцевых стеллажей, а потом возвращался в субботу и смотрел, что было продано. Это был его собственный способ проведения БСМД, или быстрого сбора маркетинговых данных, а для его сотрудников это служило демонстрацией его глубокой убежденности в том, что никто, даже босс, не может знать, что происходит в голове у покупателя, лучше, чем сам покупатель.

У вас уже есть какие-то привычки и ритуалы, сознаете вы это или нет, и они сообщают вашим людям о том, что для вас важно. Если мы будем следить за вами в течение недели, то наверняка их выявим. Допустим, вы проводите совещание: во сколько вы приходите? На пять минут раньше или на пять минут позже? Что на вас надето? Сначала вы беседуете с членами команды об их личной жизни или сразу переходите к делам? Кто выступает первым? Разрешаете ли вы членам команды высказываться или обрываете их? Долго ли длится совещание? Удерживаете ли вы людей на местах, пока все не будет решено?

Все это – аспекты ваших ритуалов, и мы, ваша команда, видим их, ищем в них смысл и делаем свои выводы – хотите вы этого или нет. Итак, вопрос не в том, есть у вас ритуалы или нет. Вопрос в том, следите ли вы за тем, что именно сообщают эти ритуалы вашим людям.

Чтобы увидеть на практике силу ритуалов в передаче смысла, сравните ритуалы Facebook с ритуалами Стива Джобса. В конце каждой рабочей недели либо Цукерберг, либо Сэндберг отправляются в самую большую столовую Facebook и устраивают общее собрание, на котором любой сотрудник может задать любой вопрос, и двое лидеров стараются ответить на него как можно лучше. Но конечной целью этих встреч является не столько содержание их ответов, сколько подтверждение того, что в Facebook ценятся прозрачность и открытость – ценятся так высоко, что даже лидеры компании готовы тратить на это время каждую неделю.

Джобс же ценил эстетическую красоту выше, чем открытость, поэтому общие собрания, которые проводились в компании примерно раз в три месяца и которые весь остальной мир воспринимал просто как запуск новых продуктов, выглядели совершенно иначе. На каждом таком «запуске» Джобс в мельчайших подробностях описывал чудесный дизайн нового продукта, или сложную экосистему «железа» и программного обеспечения, или уникальную интеграцию контента и кода, и пока мы, потребители, охали и ахали над новыми продуктами, сотрудники Apple – реальная аудитория – слушали и делали пометки. Они видели, как их лидер превозносит эстетику, чистую красоту, радость утонченного созидания, и воспринимали этот общий для всех смысл.

Или же не воспринимали и уходили работать в Facebook. В любом случае запуск продуктов выполнял свое истинное предназначение: передать командам Джобса его понимание смысла работы.

Третий механизм – истории. То, как в Chick-fil-A рассказывают о новых операторах на ежегодных Семинарах, – настоящее искусство. Перед Семинаром компания выделяет время на то, чтобы отправиться к новому оператору на предприятие, сделать фотографии и расспросить его обо всем, чтобы затем поделиться этими историями с остальными сотрудниками.

Многие из лучших лидеров – прекрасные рассказчики, хотя и не пишут романов или сценариев. Зато они превосходно умеют передавать смысл через зарисовки, случаи из жизни или истории, которыми делятся на совещаниях, в электронных рассылках или по телефону. Они постоянно рассказывают коротенькие истории, которые выбирают в соответствии со своими ценностями. Истории помогают нам понять мир: они близки нам. Именно поэтому в любой религии существуют истории о мессиях и сотворении земли, и притчи в этих историях помогают нам уяснить то, что действительно важно. И именно поэтому по историям, которые рассказывают члены команды, можно многое об этой команде узнать.

Приведем более масштабный пример. Если вы поживете какое-то время в Великобритании, то заметите, что британцы постоянно говорят о трех битвах: Атаке легкой бригады в Крымской войне, Битве за Британию и эвакуации из Дюнкерка во время Второй мировой. Конечно, нет ничего странного в том, что страна пересказывает истории о своих сражениях еще долго после того, как они состоялись. Однако странно то, что Британия не выиграла ни одного из этих сражений. Атака легкой бригады закончилась катастрофой, а Битва за Британию и эвакуация из Дюнкерка предпринимались скорее не для победы, а для того, чтобы избежать поражения. Так почему же британцы не устают о них говорить?

Потому что эти события определяют то, что мы, британцы, считаем наиболее значимым в себе: мы никогда не сдаемся и не уступаем. Мы ценим целеустремленность и храбрость больше, чем победу, поэтому и рассказываем историю за историей о том, как шли вперед, хотя обычно эти истории заканчиваются тем, что победа оказалась не на нашей стороне[27]27
  А вот еще одна: самый знаменитый британский исследователь – не Эрнест Шеклтон, который благополучно спас свою команду, потерявшуюся во льдах во время антарктической экспедиции. И не Джеймс Кук, который стал первым европейцем, открывшим Австралию. Нет, наш герой – это Роберт Фолкон Скотт, который проиграл гонку за Южный полюс Руалу Амундсену и достиг его вторым. Он не сдался и в итоге умер от переохлаждения и голода на обратном пути. Об этом человеке мы и говорим больше, чем о ком-либо еще.


[Закрыть]. Таким образом мы создаем общий смысл.

Сознаете вы это или нет, вы рассказываете истории постоянно, в любом разговоре и на каждом совещании. Какие истории вы рассказываете и что они говорят о том, что для вас важно?

* * *

Вы, как лидер, должны стремиться раскрыть потенциал своих людей – в том, что касается их суждений, выбора, знаний и творческих способностей. Но, как мы увидели в последних двух главах, наши действия в этом направлении довольно бессмысленны. Мы закрываем информацию в наших системах планирования и насаждаем указания в системе постановки целей. Вместо этого мы должны высвобождать информацию через интеллектуальные информационные системы и передавать смысл через демонстрацию ценностей, ритуалы и истории. Наши люди должны понимать, что происходит в мире и какую гору мы хотим покорить, а мы должны верить в то, что они способны принимать более правильные и актуальные решения, чем те, которые порождает система планирования, спускающая цели сверху.

Для Итэна Флоке – или, точнее, для его матери – спускаемые сверху цели были грузом, который год от года становился все неподъемнее[28]28
  Cammie McGovern, «Looking into the Future for a Child with Autism,» The New York Times, August 31, 2017.


[Закрыть]. У Итэна аутизм, и, начиная с раннего детства, его мать составляла для него индивидуальный план развития, обозначая цели на грядущий год – надежды, которые питали в отношении Итэна она и ее муж. Этим планом руководствовались педагоги и врачи, работавшие с Итэном. Но время шло, и число целей убавлялось. Становилось ясно, что Итэн никогда не сможет жить отдельно, получить настоящую работу или жениться. Ежегодные встречи с педагогами и врачами казались все безрадостнее, и каждый новый план был короче прошлогоднего. В конце концов он свелся к одному предложению, когда Итэн нашел сельскохозяйственную программу, которая вроде бы что-то обещала («Мы надеемся, что Итэн сможет остаться в этой программе на год»), а в следующем году плана и вовсе не стало. Мать Итэна была слишком загружена, и необходимость снова анализировать все его недостатки – 18-й год подряд – показалась ей невыносимой.

Но в том самом году Итэн – без ведома матери – записал свои собственные цели. Естественно, он совершенно не учитывал те цели, которые пытались поставить ему «сверху», и сосредоточился на другом. Вот что он написал, полностью:

После окончания школы я планирую работать на ферме Prospect Meadow, пока не выйду на пенсию, и тогда буду жить дома с семьей, сколько смогу. Мне хотелось бы продолжать заниматься в музыкальной академии Berkshire Hills. Было бы интересно поиграть в баскетбол в паралимпийской команде, съездить в нашу хижину в Вермонте и посетить побережье Нью-Джерси, стричь газоны и собирать визитные карточки. Мои цели на будущее: ездить на автобусе в город за покупками и когда-нибудь научиться управлять газонокосилкой.

Цели, устанавливаемые другими, порабощают нас. Сформулировав свои собственные цели, Итэн обрел свободу.