Текст книги "Это так не работает!"

Заблуждение № 4
Лучшие люди гармоничны

Посмотрите, как Лионель Месси ведет мяч. Зайдите на YouTube, наберите в поиске «лучшие обводки Месси», щелкните на любой из сотен предложенных роликов, и вы увидите маленького человечка с волшебными ногами, пробегающего словно с удвоенной скоростью сначала мимо одного защитника, потом мимо другого и наконец добирающегося до штрафной площадки и наносящего удар. Если вы – фанат футбола, то уже наверняка видели это много-много раз, в ином случае вам стоит потратить немного времени и понаблюдать за тем, что делает этот человек. Все, кого так или иначе интересует тема совершенствования, могут извлечь пользу из изучения исключительных способностей в действии: мы можем размышлять об их происхождении, анализировать технику, разбирая деятельность на отдельные шаги, или просто наслаждаться необыкновенной игрой Месси и пытаться представить, в какой области нашей собственной жизни мы сами можем испытать нечто подобное.

Лионель Месси родился в аргентинском портовом городе Росарио. С самого детства он был очень шустрым парнишкой. На видео, которое его мать снимала на первых футбольных матчах Месси, уже видно, как он проносится мимо соперников, так, словно слишком большой для него мяч тянет его за собой на невидимой струне. Юным дарованием очень быстро заинтересовались, и уже в 13-летнем возрасте заокеанские вербовщики предложили ему отправиться в Испанию, в легендарную академию La Masia футбольного клуба «Барселона». В академии заметили, что мальчик не растет, и врачи прописали ему гормоны. Это не помогло: рост Месси остановился на отметке 170 см, а фигура осталась такой же худощавой, как и в то время, когда он гонял мяч по улицам Буэнос-Айреса. Но оказалось, что все это не имеет значения. Его дар был настолько поразителен – мяч как будто оставался приклеен к его ногам, не важно, с какой скоростью он несся и как резко менял направление движения, – что особенности роста и телосложения уже не играли роли. Он попал в основной состав «Барселоны» в 17 лет и стал лучшим футболистом мира своего времени, а по мнению многих – всех времен. Наблюдайте за ним сейчас и наблюдайте внимательно, потому что, возможно, вам больше никогда не удастся увидеть ничего подобного.

Хотя любые ролики с YouTube могут служить прекрасной иллюстрацией таланта Месси, наверное, лучше всего этот талант проявился в голе, забитом им в ворота «Атлетик Бильбао» в финале чемпионата Испании 2015 г.[29]29
  См. https://www.youtube.com/watch?v=ch-vWyK2yJs.


[Закрыть] Его стоит рассмотреть в деталях не только потому, что Месси за считаные секунды сотворил нечто совершенно удивительное, но и потому, что эти моменты способны раскрыть нам истинную основу его дарования.

Вот он получает пас на центральной линии и на мгновение замирает на месте с мячом у ноги. Перед ним – один защитник, а все остальные игроки команды противника занимают позиции между ним и воротами. Потом его словно осеняет внезапная мысль, он бросается влево, затем вправо, оставляет ближайшего защитника в полной растерянности и бежит вдоль боковой. Три других игрока противника сбегаются к нему, пытаясь загнать в угол и не дать ударить по воротам. Он на секунду замедляется, опускает правое плечо, выдвигает вперед левое, проводит мяч мимо ног одного защитника и, внезапно освободившись ото всех, несется в штрафную. Еще двое игроков «Бильбао» бросаются на перехват, но он как-то обгоняет и их, перекатывает мяч налево и занимает идеальную позицию для гола. Удар. Мяч в воротах. Игроки «Барселоны» чествуют его, как умеют только футболисты, и, пока он возвращается к средней линии, даже болельщики «Бильбао» восхищенно аплодируют. Он – великий!

Посмотрите этот ролик несколько раз, и вы увидите много поразительного: как Месси мгновенно ускоряется, как он чувствует поле и не боится рисковать, как оригинальны и точны его решения. Но, вероятно, самым примечательным открытием для вас будет то, как, обходя четверых защитников на пути от центральной линии к штрафной площадке, он использует только одну ногу. Посчитайте все касания от начала его пробежки до последнего удара по воротам, и вы поймете, что из 19 раз он толкает мяч правой ногой лишь дважды. Все остальное, включая финальный удар, Месси выполняет левой.

Посмотрите другие ролики, и во всех вы увидите то же самое. Соотношение использования им левой (ведущей) и правой (слабой) ног составляет примерно 10:1. Для сравнения: у «правши» Криштиану Роналду это соотношение между ведущей и слабой ногами составляет 4,5:1. Иными словами, Месси не просто «левоногий» футболист. Он – игрок, который делает практически все, что нужно делать с мячом, только левой ногой. Пасы, дриблинг, удары, касания – все.

Таким образом, левоногость у Месси действительно проявляется в своей крайней форме. И, естественно, абсолютно все его противники прекрасно об этом знают, но, несмотря на это знание, все равно оказываются словно в ступоре, когда он обходит их. Месси развил свою природную особенность до такой степени – заставил ее работать с такой скоростью и точностью, – что вместо того, чтобы ограничивать его возможности, она стала для него источником постоянного, огромного и несправедливого преимущества.

Наблюдая за ним, мы пришли к выводу, что этим преимуществом он овладел отнюдь не намеренно. Конечно, у Месси за спиной тысячи и тысячи часов тренировок, но, когда он обходит и обгоняет противников, весь его облик излучает не усердие и сосредоточенность, а радость – чистую, бессознательную, неудержимую радость от воплощения своего мастерства. Бег с мячом – самое полное, совершенное и аутентичное проявление его личности. Наблюдение за ним вызывает у нас восторг и воодушевление – как и наблюдение за любым человеком, который проявляет свой уникальный талант. Никто не может не испытывать этого восторга – даже фанаты его соперников, так что все мы смотрим в изумлении на этого невысокого спортсмена, аплодируем и улыбаемся.

* * *

Месси демонстрирует свое мастерство на крупнейших спортивных аренах мира, но вы можете испытывать такое же восхищение и тем, что делают ваши коллеги по работе. Один из них с присущим ему остроумием и четкостью проводит презентацию – и вы улыбаетесь. Другой общается с недовольным клиентом, настолько точно отмерив нужную дозу эмпатии и прагматичности, что кажущаяся легкость, с которой он это проделывает, приводит вас в полное изумление. Еще один разрешает сложную политическую ситуацию, и вы смотрите на него в благоговении и просто не можете понять, как ему это удается. Мы, люди, так устроены: нам нравится наблюдать за проявлениями таланта. Нам импонирует естественность, ловкость и бесхитростность блестяще исполненного дела, такие вещи привлекают и затягивают нас.

Вы поймете радость Месси, когда испытаете что-то подобное от собственной работы – проявляя свои сильные стороны. Это ощущение возникает не потому, что вы осознаете, насколько хороши в чем-то. Скорее, это чувство рождает сама деятельность. По своей сути сильная сторона – это не «то, в чем вы хороши». Благодаря вашему интеллекту, ответственности или усердной практике вы можете успешно выполнять разные виды деятельности, но при этом они могут вгонять вас в скуку, оставлять равнодушными или даже утомлять. «То, в чем вы хороши» – это не сильная сторона, а способность. И да, вы можете демонстрировать действительно прекрасные способности – правда, недолго – в том, что совершенно не приносит вам радости.

Сильная сторона – это «деятельность, которая заставляет вас почувствовать вашу силу». Такая деятельность связана с определенными качествами вашей личности. Прежде чем приступить к ней, вы можете заметить, что с нетерпением ждете этого. Пока вы этим занимаетесь, время летит незаметно, мгновения сливаются в один непрерывный поток. А когда вы заканчиваете, даже если вы устали и не чувствуете себя готовым тут же заниматься этим снова, вы все равно испытываете глубокое удовлетворение и гордость. Именно такая комбинация трех различных чувств – позитивного предвкушения до, потока во время и удовлетворенности после – делает подобную деятельность вашей сильной стороной. И именно такая комбинация чувств заставляет вас стремиться к выполнению этой деятельности, постоянно практиковаться в ней и с трепетом ждать очередной возможности заняться ею. Ваша сильная сторона – скорее аппетит, чем способность, и именно эта ее составляющая подпитывает вашу готовность проявлять ее снова и снова и в конечном итоге порождает совершенствование навыков.

Конечно, не исключено, что существуют виды деятельности, к которым у вас есть аппетит, но для которых вам не хватает способностей. Согласно одному историку, Флоренс Фостер Дженкинс была «худшей оперной певицей в мире. Никто ни до, ни после нее не позволял себе настолько освобождаться от оков нотной записи»[30]30
  Stephen Pile, The Ultimate Book of Heroic Failures (London: Faber and Faber, 2011), 115.


[Закрыть]. Автору песен Коулу Портеру приходилось стучать себе тростью по ноге, чтобы не хохотать над ее кошмарным голосом. И тем не менее она любила петь и даже смогла пробить себе путь на сцену Карнеги-холла.

Но, если внимательнее приглядеться к леди Флоренс или любому другому человеку, которому нравится что-то такое, что у него не получается, вы, вероятно, обнаружите, что ему нравится не сама эта деятельность, а ее внешние атрибуты. Леди Флоренс, скорее всего, привлекало внимание людей: в детстве она была успешной пианисткой и даже выступала в Белом доме, но потом из-за травмы ей пришлось бросить игру на фортепиано, и она стала искать иной способ попасть на сцену. В других случаях человек не может забыть краткие моменты успеха, выделяющиеся на фоне его в целом посредственной деятельности, и он постоянно пытается повторить их. Любой, кто однажды сумел совершить идеальный удар седьмым айроном на поле для гольфа, а потом долгие годы пытался снова пережить этот момент славы, поймет, о чем мы говорим. Но, как правило, нам, как людям, от природы не свойственно горячо любить ту деятельность, которая нам не удается.

Нас, напротив, привлекает то, в чем мы находим радость. Мы не всегда можем объяснить почему, но некоторые виды деятельности как будто содержат в себе нечто такое, что вдыхает в нас жизнь, что поднимает нас на новый уровень и делает более успешными, упорными и креативными. Конечно, все люди разные, поэтому каждый находит радость в чем-то своем, но при этом всем нам знакомо это чувство. Когда в нашей работе обнаруживается эта радостная составляющая, когда мы по-настоящему начинаем любить свою работу, это поистине великолепно. Стиви Уандер, которому прекрасно известно, как культивировать свои сильные стороны и демонстрировать их миру, сказал об этом как нельзя лучше: «Невозможно гордиться своей работой, если она тебя не радует. Лучшая работа – всегда та, что приносит радость»[31]31
  Фраза, сказанная в документальном фильме 2017 г. George Michael: Freedom, режиссер Дэвид Остин.


[Закрыть].

Вот что дает работа Стиви Уандеру, когда он сочиняет и поет свои песни, – радость. Вот что дает работа Лионелю Месси, когда он, словно танцуя, обходит защитников и наносит удары под немыслимыми углами, – восторг. Это мы видим, когда наблюдаем за человеком, который действительно хорош в том, что делает, – кто находит любовь в своем труде. И ваша компания надеется, что именно это даст вам ваша работа. Когда ваши лидеры говорят, что хотят, чтобы вы были креативны, инновационны, готовы к сотрудничеству, упорны, интуитивны и продуктивны, на самом деле они имеют в виду «Мы хотим, чтобы ваше рабочее время было наполнено делами, которые доставляют вам радость, заданиями, которые приводят вас в восторг».

Что удивительно – и печально, подобного рода вещи в бизнес-кругах зачастую игнорируются, возможно, потому, что бизнес в представлении большинства связан с точностью, объективностью и конкурентными преимуществами и идея поиска радости в работе как фактора успешности кажется не слишком убедительной и внятной. Преодоление недостатков, каким бы сложным ни был процесс, выглядит как крутой бизнес; поиск восторга в работе – как удел поэтов.

Однако данные не лгут. Из восьми условий, определяющих лучшие команды, выделяется одно: уже в очень многих исследованиях, вне зависимости от отрасли и национальной принадлежности компании, оно выступает главным прогностическим фактором эффективности команды. Это ощущение, которое испытывают все члены конкретной команды: «На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать мои сильные стороны». Какую бы работу ни выполняла ваша команда, в какой бы части мира вы ни трудились, ваша команда будет тем более продуктивной, чем больше ее членов будут ежедневно испытывать радость от того, что они делают. Если мы уберем из вопроса слова «каждый день», рассудив, что, возможно, это слишком высокая частота и нам стоит спрашивать лишь о том, ощущают ли люди, что их сильные стороны «соответствуют» выполняемым обязанностям, условие перестает работать – то есть связь между количеством людей, полностью согласных с утверждением, и эффективностью команды исчезает. «Ежедневность» чувства, что ваша работа позволяет вам проявить свои сильные стороны, – необходимое условие высокой эффективности. Как правило, в лучших командах лидер способен не только выявлять сильные стороны сотрудников, но и так распределять роли и обязанности, чтобы каждый чувствовал, что его работа требует от него проявления этих сильных сторон ежедневно. Если лидер способен на это, появляется и все остальное – признание, ощущение общей миссии, четкость ожиданий. Но если нет, все прочие его попытки – в форме денежных вознаграждений, раздачи должностей, подбадривания или увещеваний – не в состоянии этого заменить.

Соответствие работы сильным сторонам – это главный рычаг управления высокоэффективными командами: сможете потянуть за него – и все показатели пойдут вверх; окажетесь не в состоянии сделать это – и все они понизятся.

Пока в том, о чем мы говорим, нет ничего особенно удивительного. Все мы видели, как люди, подобные Лионелю Месси, демонстрируют свои таланты, и всех нас радовало это зрелище. Мы наблюдали за превосходной работой коллег и поражались их успеху. Мы испытывали радость от единения с собственным делом и гордость от сознания того, что мы можем дать окружающим, используя свою неповторимую комбинацию сильных сторон. Даже данные не выглядят такими уж шокирующими – конечно, лучшие команды строятся на оптимальном соответствии между сильными сторонами и обязанностями. Для любого из нас, обладающего определенным опытом, это не является (или по крайней мере не должно являться) поразительным откровением.

Гораздо более удивительно (или печально) то, что компании на самом деле построены не так, чтобы помогать нам находить, а потом использовать наши уникальные возможности и сильные стороны. В их системах, процессах, технологиях, ритуалах, языке и философии проявляется как раз обратное: стремление подогнать нас под стандартные модели, а затем заставить нас как можно лучше им соответствовать. То есть они строятся на том самом заблуждении, согласно которому лучшие люди гармоничны.

* * *

На каком-нибудь этапе своей карьеры вы столкнетесь – если еще не столкнулись – с так называемой моделью компетенций. Компетенции – это качества, которыми вы должны обладать, чтобы достичь высот в своей работе. Эти качества могут быть следующими: стратегическое мышление, целеустремленность, управленческая мудрость, деловое чутье, сосредоточенность на потребителе и т. д. За всем этим стоит идея о том, что эффективная деятельность на рабочем месте может быть определена через правильную группировку компетенций. Поэтому высшему руководству компании необходимо изучить длинный список этих качеств – их могут быть буквально тысячи – и затем выбрать из них те, которыми, по общему мнению, должен обладать каждый конкретный человек на каждой конкретной должности. Так, к примеру, в одной из широко применяемых моделей существует пять категорий компетенций (базовые, лидерские/менеджерские/деловые/межличностные, функционально-должностные, технически-должностные и технически-рабочие), каждая из которых включает в себя свой список конкретных компетенций. К «базовой» категории, к примеру, относятся 22 лидерские, 18 менеджерских, 45 деловых и 33 личные компетенции, что в сумме составляет 118[32]32
  «IBM Kenexa Core (Foundational) Skills and Competencies: A Framework with Core Skills Required for General Job Roles,» IBM Corporation, 2015.


[Закрыть]. Более низкие должности предполагают наличие меньшего числа компетенций или их бо́льшую простоту; а чем выше вы продвигаетесь по служебной лестнице, тем более многочисленными и сложными компетенциями вы должны обладать. Определяя компетенции, соответствующие каждой должности, руководители также определяют желаемый уровень для каждой из них по шкале от 1 до 5: например, такая-то должность требует наличия стратегического мышления третьего уровня и сосредоточенности на потребителе пятого уровня.

Вся эта схема – избранные компетенции и их уровень для каждой ступени служебной иерархии, для каждой должности, для конкретных подразделений или всей организации – и называется моделью компетенций. В типичной модели та или иная должность может требовать наличия нескольких десятков компетенций различного уровня.

Пока все это выглядит вполне приемлемо, пусть и несколько громоздко: группа лидеров собирается вместе и определяет, как, с их точки зрения, должен выглядеть идеальный работник. Возможно, с нашей точки зрения, для них это не лучший способ потратить свое время, но по крайней мере в процессе создания этой модели никто не страдает. Однако дальше происходит нечто уже не столь невинное: будучи созданной, модель компетенций начинает вылезать везде и всюду. Ваш руководитель и коллеги оценивают вас по ней, и ваш общий рабочий рейтинг во многом формируется именно на основании наличия у вас необходимых компетенций. Именно этот язык используется во время ежегодной аттестации для описания качества и потенциала вашей работы: если все сходятся в том, что вы обладаете необходимыми компетенциями, вас может ждать повышение по службе, прибавка к заработной плате или более выгодные и приятные задачи, а если вам чего-то не хватает, вас могут заставить пройти различные тренинги или еще как-то доказать, что вы работаете над тем, чтобы заполнить существующие пробелы. Компетенции становятся линзами, через которые ваша компания рассматривает, воспринимает и оценивает вас.

Все основные инструменты управления человеческим капиталом – системы корпоративного ПО, которые компании используют для того, чтобы собирать информацию о вас, платить вам, выделять бонусы, развивать вас и нанимать вас на работу, – основаны на моделях компетенций и на том, насколько вы вписываетесь в эти модели. В одной из таких платформ даже существует бот, который выполняет повседневную работу по обеспечению письменной обратной связи для членов команд: лидер вначале выбирает, какую компетенцию из списка необходимых для каждого сотрудника нужно оценить, затем выбирает из другого списка модели поведения, которые он должен демонстрировать в случае недостатка, наличия или избытка данной компетенции, затем смотрит, как система генерирует примеры фраз, которые можно использовать в сообщении этому сотруднику, затем по желанию корректирует фразы, используя определенные кнопки для того, чтобы придать им более или менее позитивный настрой, и, наконец, нажимает на последнюю кнопку, чтобы добавить их в форму обратной связи, – и все это, не напечатав самостоятельно ни единого слова. Бот выдает такой, к примеру, текст: «Барбара… вдумчиво относится к запросам бюджета и в течение года пересматривает свои расходы для внесения необходимых корректив». Подобные откровения производятся на свет несколькими щелчками мыши, при этом никому нет дела до того, действительно ли Барбара делает все эти вещи[33]33
  См.: https://performancemanager4.successfactors.com/doc/roboHelp/12-Getting_Familiar_With_PA_Forms/ph_wa_use.htm (по состоянию на 25.08.2018).


[Закрыть].

Однако в наибольшей степени нас волнует даже не подобная бездушная автоматизация моделей компетенций, а та теория труда, которую она воплощает и которая по большей части лежит в основе происходящего в организациях сегодня. Эта теория выглядит примерно так: мы живем в мире машин, кодов и процессов, и, когда что-то из этого ломается, мы должны идентифицировать дефектный компонент, строку кода или этап процесса и исправить его – устранить поломку. Первая часть такой теории труда затем распространяется на всю деятельность. Определив значения уровней компетенции для каждого работника, мы сообщаем ему, что места, где его показатели самые низкие, – то есть места наиболее серьезных «поломок» – должны стать его «областями развития» и что наилучший путь к повышению производительности – постоянная сосредоточенность именно на таких областях.

Вторая часть этой теории доводит данное направление мышления до логического конца: мы рассуждаем, что если повышение эффективности деятельности происходит благодаря устранению недостатков, значит, наивысшая эффективность должна быть результатом устранения абсолютно всех недостатков, наличия наивысшего балла по всем показателям. Иными словами, совершенство в работе становится синонимом абсолютно равномерного развития всех способностей: лучшие люди разносторонни и гармоничны.

Это заблуждение, которое поддерживает тиранию модели компетенций, и оно очень устойчиво и повсеместно. Но, чтобы увидеть истину, нам нужно понять всего два факта.

Во-первых, компетенции невозможно измерить. Возьмем, к примеру, «стратегическое мышление». Это состояние – нечто вариабельное и подверженное изменениям? Или особенность – нечто врожденное и практически неизменное во времени? В сфере психометрии эти два явления измеряются совершенно по-разному.

При измерении состояний мы либо разрабатываем опрос, посвященный мышлению человека, либо создаем тесты с верными и неверными ответами, чтобы определить, обладает ли человек необходимыми знаниями. Проявляемые человеком предпочтения и являются состоянием, как оно определяется по данным опроса. Мы подразумеваем, что оно может изменяться; например, когда мы спрашиваем о чем-то в момент 1, а затем даем человеку новую информацию, то можем предполагать, что в момент 2 его предпочтения станут иными. Настроение – это состояние. Хотя у каждого из нас есть свое уникальное «заданное значение» счастья, мы подразумеваем, что настроение может колебаться вокруг этой точки. Когда мы спрашиваем об этом в момент 1, а затем меняем ситуацию или возникают новые обстоятельства, мы, скорее всего, отметим изменения настроения человека в момент 2. Аналогичным образом к состояниям относятся навыки и знания. Если мы проведем тест на определенные навыки и знания в момент 1, а затем проведем для вас обучение в данной области, то, скорее всего, в момент 2 вы дадите больше правильных ответов.

Все это – состояния, и мы можем предполагать, что они изменяются с течением времени.

В то же время особенности являются для человека врожденными. Так, например, экстравертность, эмпатия, соревновательный дух, жажда структурирования – это особенности. Каждый из нас обладает определенным уникальным набором предрасположенностей и схем мышления, чувств и поведения, и существует огромная масса доказательств того, что, несмотря на любое обучение и опыт, которые мы обретаем в течение жизни, эти схемы по сути своей остаются неизменными.

Особенности невозможно измерить с помощью опроса или теста на навыки. Их нужно измерять, используя надежные и проверенные методики личностной оценки. Два основных типа такой оценки – самооценка (включающая ряд тщательно сформулированных утверждений, измеряемых по шкале от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен») и тесты ситуативных решений (включающие ряд ситуаций со списком возможных реакций, из которых опрашиваемый должен выбирать наиболее приемлемые для него)[34]34
  Если вы знакомы с работами Маркуса, примером самооценки может служить StrengthsFinder, а примером теста ситуативных решений – StandOut.


[Закрыть].

Прежде чем вы решите что-то измерить, вам нужно понять, что это такое – состояние или особенность, чтобы правильно определить метод измерения.

Это и есть основной момент. Чем является такая компетенция, как «стратегическое мышление»? Это состояние или особенность? Нам нужно определиться с этим, прежде чем проводить измерение, – а ведь весь смысл компетенций в том, чтобы что-нибудь измерять. Если мы считаем, что компетенция – это состояние, тогда нужно измерять ее либо в ходе опроса о состоянии мышления человека, либо в ходе теста с верными и неверными ответами. Мы не должны требовать у руководителей или коллег оценивать это состояние у вас, потому что они не могут знать, каким уровнем этого абстрактного качества вы обладаете, и тем более не могут предугадать ваши предпочтения или результат тестирования. Если же компетенция – врожденная особенность, тогда для ее измерения нужно использовать личностную оценку и не заставлять вас проходить курсы по «стратегическому мышлению» для совершенствования в данной области, потому что, если это особенность, то по определению ее практически невозможно изменить.

Но на самом деле такие компетенции, как стратегическое мышление, управленческая мудрость или любые другие, являются очень сложной смесью состояний и особенностей. Мы не знаем, к примеру, что является источником целевой ориентации – ваши врожденные качества, или то, чему вас учили, или то, что вам рекомендуют делать. Мы не знаем, что такое сосредоточенность на потребителе – еще одна врожденная черта, или новый освоенный навык, или тот же навык, просто иначе используемый, или вообще нечто иное. Научный подход к эффективности должен начинаться с того, что измеряемо, и только после этого нужно изучать то, какой вклад данные аспекты вносят в эффективность. Но компетенции уводят нас в совершенно другую сторону. Они начинаются с составления списка всех качеств, значимых с точки зрения эффективности, которые только могут прийти нам в голову. К этому моменту уже слишком поздно отделить состояния от особенностей, так что мы скатываемся в оценку друг друга по неким абстракциям (которые, увы, не измеряют ни состояний, ни особенностей) и надеемся, что все они так или иначе подвержены совершенствованию[35]35
  Мы более подробно поговорим об опасностях оценки других людей в главе 6.


[Закрыть].

А поскольку компетенции невозможно измерить, также невозможно доказать или опровергнуть утверждение о том, что тот, кто достиг успехов в определенной работе, обладает определенным набором компетенций. Точно так же невозможно продемонстрировать, что тот, кто приобрел компетенции, которые ранее у него отсутствовали, работает лучше, чем тот, кто этого не сделал, – то есть, иными словами, что лучше работают гармонично развитые сотрудники. Но именно на эти два утверждения опирается большинство компаний, стремясь развивать таланты своих сотрудников, хотя не существует никаких научных работ, которые доказывают или опровергают необходимость обладания определенными компетенциями, а также тот факт, что приобретение каких-то из компетенций ведет к улучшению качества работы. Оба эти утверждения, при всех благих намерениях, с которыми они были сформулированы, на самом деле взяты с потолка – и мы никогда не узнаем, верны ли они.

* * *

«Но постойте, – можете сказать вы, – разве искусство бизнеса не есть искусство принятия решений при наличии неполных данных? Разве не за это платят бизнесменам – за риск перед лицом неопределенности? При чем здесь вся эта психометрия? Даже если мы не можем представить количественные данные в доказательство того, что приобретение списка компетенций помогает человеку достигать бо́льших успехов в работе, разве плохо хотя бы попытаться?» Конечно, хороший лидер команды должен подталкивать каждого из своих работников к определению и преодолению недостатков в компетенциях, к достижению гармонии в своих способностях. Конечно, как команды, так и отдельные работники должны получать пользу от приближения каждого из них к гармоничному идеалу. Ведь в этом и заключается развитие – процесс приобретения способностей, которыми мы раньше не обладали. Разве нет?

И снова нет. Что подводит нас ко второму факту: исследования успешной деятельности в любой профессии показывают, что успех основывается на идиосинкразии. Гармоничный идеальный работник – это чистая теория. В реальном мире любой успешный работник уникален, отличается от других и достигает вершин в своем мастерстве исключительно потому, что осознает собственную уникальность и разумно ее культивирует.

Легче всего это увидеть в профессиональном спорте. Если бы мы создавали идеальную теоретическую модель лучшего нападающего в футболе, мы не создали бы Лионеля Месси с его хрупкой фигурой и нерабочей правой ногой. Мы придумали бы игрока, больше похожего на Криштиану Роналду – более высокорослого и крепко сложенного, который почти одинаково хорошо играет левой и правой ногой и головой (хотя даже здесь нам пришлось бы, по-видимому, исключить из нашей теоретической модели эгоизм, индивидуализм и периодическую раздражительность Роналду). В мире тенниса мы бы, конечно, включили в нашу модель подвижность и изящество Роджера Федерера, но нам бы, вероятно, пришлось добавить к ней немножко мышц Рафаэля Надаля, уверенности Новака Джоковича и «мягкой руки» Энди Мюррея. Иными словами, в нашем теоретическом мире мы бы выбирали и объединяли те качества, которые кажутся нам предпочтительными. Но очевидно, что в реальном мире никто этого не делает – будь вы футболистом, теннисистом или лидером команды. В реальном мире каждый из нас учится извлекать максимум из того, чем мы обладаем. Оказывается, суть развития не в том, чтобы придумать способ обрести отсутствующую у нас способность, а в том, чтобы суметь более эффективно использовать то, что мы уже имеем. И поскольку наши способности разнообразны, то наиболее успешная работа получается там, где это разнообразие не сведено к минимуму, а, наоборот, стремится к максимуму, там, где царит не подобие, а уникальность.

Ту же самую «однобокость» способностей можно обнаружить и в мире музыки. Мы ждем от Адель надрывных, сентиментальных баллад, но мы не будем требовать от Лорд, Холзи, Бритни Спирс или, прости господи, Майли Сайрус, чтобы они пели как Адель, это напугает нас не меньше, чем выступление Флоренс Фостер Дженкинс – зрителей Карнеги-холла. Конечно, для любой роли есть некие минимальные требования, без которых человек не может достичь в ней успеха, какими бы неординарными ни были его таланты (в обиходе такие вещи, или, вернее, их отсутствие, называются препятствиями для карьеры). Но даже здесь стоит быть осторожными в определении минимальных требований. Так, например, включив «умение читать ноты» в список необходимых навыков для музыканта, мы лишились бы целого ряда великих имен. Фрэнк Синатра не мог прочитать ни одной ноты. Как и Элтон Джон. А если включить «наличие двух рук» в список необходимых качеств пианиста, то что делать с Паулем Витгенштейном, классическим пианистом, который потерял правую руку в Первой мировой войне и тем самым вынудил лучших композиторов его времени писать произведения для одной левой руки? Не будь его, мы бы лишились шедевров Бенджамина Бриттена, Пауля Хиндемита, Сергея Прокофьева, Рихарда Штрауса и Мориса Равеля.