Текст книги "Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру"

Прежде чем приступить, давайте уточним, что мы имеем в виду, когда говорим об успехе: ведь это слово довольно часто встречается в книге. По нашему опыту, женщины нередко определяют успех несколько иначе, чем мужчины. А это означает, что их определение успеха отличается от того, которое традиционно организации ожидают от своих сотрудников (в первую очередь мужчин).

Вместо того чтобы рассматривать деньги и занимаемую должность как основные или даже единственные показатели успешности, женщины склонны придавать ничуть не меньшее значение качеству жизни на работе и тому, насколько существенный вклад они вносят в общее дело. Удовольствие от общения с коллегами и клиентами, возможность планировать рабочее время и убежденность в том, что их работа меняет мир к лучшему, – главные мотивационные факторы для многих успешных женщин.

Это не означает, что представительниц прекрасного пола не волнует финансовое вознаграждение или должность, – отнюдь. Если женщины считают, что им недоплачивают или их позиция в организации не соответствует уровню затрачиваемых усилий, они будут чувствовать обиду. И это обязательно повлияет на их работоспособность и восприятие успеха. В конце концов, деньги и должности по-прежнему играют роль пряников: так компания вознаграждает сотрудников и признаёт их ценность.

А большинство из нас работает потому, что хочет денег или нуждается в них.

Одна из причин, почему организациям порой трудно удержать эффективно работающих сотрудниц: руководство исходит из того, что высокая зарплата и высокая должность окажутся достаточной мотивацией, даже если качество жизни на работе остается низким. Но, как выясняется, это предположение далеко не всегда верно, особенно когда речь заходит о женщинах. На самом деле представительница прекрасного пола с большей вероятностью оставит работу с высокой зарплатой и должностью, если они сопряжены с низким качеством жизни. О таких рабочих местаx женщины частенько говорят: «Оно того не стоит».

Это не сделанные наугад обобщения. Наши наблюдения основаны на многолетнем опыте и достоверных данных. Например, Салли и ее коллега Джули Джонсон совместно с социологической компанией Harris Interactive провели исследование сходств и различий в том, как мужчины и женщины определяют и воспринимают удовлетворение от работы, а также добиваются его. Результаты были опубликованы в их книге «The Female Vision: Women’s Real Power at Work» («Женский взгляд: реальная власть женщин на работе»).

В опросе участвовали 818 мужчин и женщин, занимающих руководящие посты в компаниях с числом сотрудников более пятидесяти. Независимо от пола, у респондентов нашлось много общего. Например, и мужчины и женщины сообщили, что получают большое удовлетворение от руководства командой, обнародования результатов, которые превосходят ожидания, и от того, что признается их вклад в работу.

Исследование также показало, что мужчины, как правило, больше ценят высокие пост и зарплату, тогда как женщины уделяют больше внимания собственно производственному опыту. Отличная зарплата или высокая должность не приносили респонденткам удовлетворения, если они не получали удовольствия от того, как проводят рабочее время. Разумеется, не каждый день. Но достаточно часто, чтобы работа «стоила того».

Мужчины не только склонны придавать должности и зарплате большее значение, чем женщины, но и, вероятнее всего, будут судить о себе (и о других) именно по этим критериям. И Салли, и Маршалл наблюдали, как из-за подобных сопоставлений успешные мужчины многое упускают в главном (семья, друзья и общество), несмотря на то что психологи неизменно признают отношения неотъемлемыми составляющими человеческого счастья и удовлетворенности.

Исследование Салли и Джули также показало, что мужчины придают большее значение победам, рассматривая их как важный источник удовлетворения и основной показатель успеха. Представители сильного пола испытывают удовольствие от того, что превосходят конкурентов, «увеличивают разрыв в счете» и часто ранжируют свои достижения и вклад в дело или присваивают им числовые значения. Женщин меньше волнует конкуренция и подсчет очков, и они предпочитают описывать победу как результат совместных усилий. Если мужчины скорее скажут: «Я играю ради того, чтобы победить», то женщины чаще соглашаются с утверждением «Я готова доделывать работу за другими в интересах дела».

Эти данные подтверждает и многолетний опыт работы Маршалла с успешными людьми. Корреспондент Harvard Business Review спросил его: «В чем главная проблема многих успешных руководителей, с которыми вы встречались?» – «Слишком много побед!» – был ответ. Алан Малалли, один из героев Маршалла, заметил: «У человека, достигшего грандиозного личного успеха, все мысли о себе. У руководителей-титанов все мысли о других».

Переход от личного успеха к лидерству может быть особенно тяжел для самых конкурентоспособных мужчин, которым порой нелегко принять, что их задача как руководителей – сделать победителями всех остальных. Представительницам прекрасного пола этот переход дается гораздо легче. Хотя многие из женщин, с которыми работали Маршалл и Салли, любят побеждать, их, как правило, меньше интересует личная победа, чем возможность внести вклад в победу всей организации или команды.

Нежелание рассматривать деньги, должности и победу как главные критерии успеха свидетельствует о психологическом здоровье женщин и идет на пользу их командам и компаниям. Но у этой медали есть и обратная сторона: женщины недостаточно вкладываются в собственный успех, посвящая слишком много времени чужому. Инстинкт самопожертвования лежит в основе целого ряда поведенческих привычек, которые мешают представительницам прекрасного пола двигаться вперед.

Как вы увидите, секрет эффективного использования талантов и возможностей не в том, чтобы стать менее отзывчивой и щедрой. Секрет этот состоит, скорее, в том, чтобы более решительно и обдуманно подходить к проблеме выбора, а также разобраться с поведением, которое заставляет вас буксовать на месте.

Как понять, что вы забуксовали?

Обычно пробуксовка дает о себе знать по-разному, хотя все проявления взаимосвязаны.

• Вы чувствуете: что-то мешает вам двигаться вперед или жить так, как было задумано.

• Вы замечаете, что не способны справиться с обстоятельствами: они словно сговорились препятствовать вашему росту.

• Вы понимаете, что ваши усилия не замечают и не ценят.

• Вы чувствуете, что окружающие понятия не имеют, на что вы способны.

Может показаться, что пробуксовка обусловлена стечением обстоятельств, объясняется сложившейся ситуацией либо возникла по вине кого-то, кто обладает властью или рычагами воздействия на вас. В какой-то степени так оно и есть. Но не менее полезно понять, как и чем вы сами себя притормаживаете. В конечном счете, своими реакциями на происходящее вы отчасти формируете обстоятельства. А ваши привычные модели поведения влияют на то, как другие реагируют на вас. Поэтому очень важно научиться распознавать эти модели.

Рассмотрим следующие примеры.

Пример 1: Ваши достижения остаются незамеченными

Эллен – инженер-программист, работает в процветающей компании Силиконовой долины, вкладывающей колоссальные ресурсы в развитие женщин. Она талантливый инженер, к тому же куда более общительна, отзывчива и обладает лучшими социальными навыками, чем ее коллеги. В результате за три года работы Эллен смогла сформировать чрезвычайно широкую сеть профессиональных связей.

Она описывает себя как «человека, к которому тянутся сотрудники», ось, вокруг которой вращаются все отношения. Коллеги часто обращаются к ней за помощью или советом по электронной почте. Она связывает их с другими сотрудниками или предоставляет нужную информацию. Это помогает ей эффективно работать и повышает производительность ее подразделения. Начальник часто отмечает, что дела идут отлично.

Поскольку Эллен гордилась своим умением налаживать связи и воспринимала его как одно из своих самых ценных профессиональных качеств, она была особенно неприятно поражена, когда на ежегодной выездной аттестации начальник, в остальном очень высоко оценив ее работу, заметил: «Хорошо бы, чтобы о вас знало больше людей в организации, чтобы вы более активно проявляли себя и продвигали деятельность нашего подразделения».

«Я не могла поверить в услышанное, – рассказывает Эллен. – Я думала, выстраивание связей – моя самая сильная сторона, а начальник говорит, что именно общения и узнаваемости мне недостает! Более того, это был его главный упрек».

Обнаружив, что ее усилия и достижения остались незамеченными, Эллен поняла: ее не видят и не ценят, она забуксовала, занимаясь благотворительностью для неблагодарного начальника. «Мне было жутко обидно, – говорит Эллен. – Как он мог не заметить моего вклада?»

И только через несколько месяцев после выездной встречи, услышав, как бизнес-тренер говорит о необходимости активнее обращать внимание окружающих на ваш вклад в дело, Эллен осознала, что же, собственно, произошло.

«Я поняла: он не заметил, что я была связующим звеном, по очень простой причине: я никогда не рассказывала ему о проделанной работе. Ни разу не упомянула обо всех тех людях, с которыми контактировала за рабочий день, неделю, месяц. Мне казалось, что он так или иначе об этом узнает. Но начальник-то не просматривал мою электронную почту; он не стоял под дверью моей комнаты и не видел, кто входит и выходит, поэтому у него не было шанса узнать, сколько народу связывается со мной. На самом деле я очень активно продвигала деятельность нашего подразделения, но совершенно упустила из виду, что начальника следует оповещать об этом».

Эллен осознала, что ее проблема связана с двумя вредными поведенческими привычками: Привычка № 1: нежелание заявлять о своих достижениях; Привычка № 2: расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят.

Пример 2: Вы предпочитаете оставаться в тени и не обращаться за помощью

Кэрри, сотрудницу фирмы, оказывающей финансовые услуги, недавно серьезно повысили в должности – предложили возглавить стратегически важный отдел оценки рисков. Раньше она занималась банковскими инвестициями, но для того, чтобы ориентироваться в сфере рисков, требовалось как можно быстрее ознакомиться с множеством нормативно-правовых актов, что стало для нее настоящим стрессом. Стресс усугублялся еще и тем, что ее предшественник, в прошлом – настоящая суперзвезда компании, принял ряд опрометчивых решений, приведших к правительственным санкциям, и был уволен с большим скандалом.

Кэрри горела желанием вернуть компании доброе имя и оправдать оказанное руководством доверие; она решила посвятить первые три месяца на новой должности изучению управления рисками и сопутствующей нормативно-правовой базы. Ей представлялось, что нужно стать экспертом в этой сфере, чтобы не наделать ошибок. Кэрри говорила себе: как только я всё это изучу, можно будет сделать передышку и начать выстраивать отношения, чтобы восстановить пошатнувшийся авторитет отдела.

Но практически с первого же дня ее засыпали просьбами: требовалась то помощь, то информация, предоставить которую она еще не была готова. Сотрудники ее отдела хотели четко понимать, чего именно ожидает от них начальница, а руководство требовало, чтобы их держали в курсе происходящего. Кэрри знала, что в компании есть люди, которые могли бы ей помочь, но ей не хотелось просить их о поддержке до тех пор, пока она сама не сможет уверенно говорить о рисках. Ведь это ее назначили ответственной, и, следовательно, она должна четко понимать, что делает.

Но из-за того, что Кэрри пыталась в одиночку разобраться в предмете, ее довольно быстро стали считать высокомерной и замкнутой. Непосредственные подчиненные жаловались, что Кэрри не дает руководящих указаний, а начальство опасалось, что она утаивает важную информацию, как и ее предшественник.

В конце концов генеральный директор, знакомый с Кэрри без малого двадцать лет, вызвал ее на ковер и поинтересовался, какого черта творится у нее в отделе. Ведь он назначил Кэрри на эту должность, потому что люди ей доверяли, а она уже успела подорвать их доверие.

Кэрри пришлось признать, что она стала жертвой Привычки № 3: переоценка профессиональной компетентности, а также Привычки № 5: неумение с первого дня заручиться поддержкой союзников.

Пример 3: Стремясь всем угодить, вы обрекаете себя на выгорание

Миранда – старший юрист в международной юридической компании, расширившейся в последнее время в результате серии слияний. Она часто получает задания первостепенной важности от главы отдела коммерческого права (это ее специализация) и считает, что способна выстроить карьеру в своей фирме. Но она также осознаёт, что для успешной карьеры должна активно участвовать в деятельности нескольких важных комитетов и налаживать связи с партнерами из других офисов компании, разбросанных по всему миру.

Поэтому Миранда с головой ушла в работу, предложив свою кандидатуру на руководящие должности в сети, объединяющей женщин-лидеров, а также в ассоциации сотрудников фирмы, чей родной язык – китайский. Кроме того, она вступила в комитет по планированию встречи зарубежных партнеров компании; тут, впрочем, быстро стало понятно, что углубляться в детали дизайна пригласительных писем (хотя она и получила от этого процесса массу удовольствия) не самый эффективный способ дать о себе знать начальству.

Балансировать между всеми этими обязанностями и резко возросшим объемом работы по коммерческим спорам в суде оказалось непросто, но Миранда гордится тем, что так жадна до дела. И когда коллега – старший юрист порекомендовал ее в качестве одного из руководителей новой программы по изучению практик найма на фирме, она впряглась еще и в это. Работа подразумевала поездки по разным офисам и опросы сотрудников отдела кадров, и Миранда решила, что это поможет ей стать более узнаваемой в компании.

Но после первых же выездов стало понятно, что в основном ей предстоит встречаться с рядовыми работниками для выяснения административных вопросов, а она-то грезила о светских беседах с ведущими партнерами-работодателями. И хотя работа была интересной, Миранда вскоре поняла: еще чуть-чуть – и она надорвется. Из-за вала судебной работы ей скрепя сердце пришлось отказаться от участия в программе по найму, но она опасалась, что коллега, предложивший ее кандидатуру, будет разочарован.

Обуреваемая дурными предчувствиями, Миранда сообщила ему о своем решении и была потрясена, когда он сразу согласился, что проект отнимает много сил при весьма сомнительном вознаграждении.

– Но если так, – изумилась она, – зачем же было рекомендовать меня на эту работу?

– А, – ответил он небрежно, – я был слишком загружен, чтобы этим заниматься. Мне показалось, что ты, как человек безотказный, согласишься.

Миранда поняла, что стала жертвой Привычки № 8: болезненное стремление угодить.

Эллен, Кэрри и Миранда талантливы, трудолюбивы, умны и амбициозны. Они выбрали такие профессии и компании, где в принципе могут сделать неплохую карьеру. Им удалось организовать свою частную жизнь так, чтобы она не препятствовала их карьерному росту. Каждая из них, по замечательному выражению Шерил Сэндберг, «не боится действовать».

Но их объединяет и другое: на предыдущих ступенях карьерной лестницы эти женщины выработали поведенческие привычки, которые теперь мешают им перейти на следующую ступень.

Например, первое рабочее место Эллен в качестве инженера-программиста – стартап, основанный самовлюбленным волком-одиночкой, и там ей было выгодно не акцентировать внимание на своих успехах и не обсуждать свою работу. Однако теперь она сотрудник очень крупной компании, где каждому отделу приходится сражаться за «доступное время на телефоне». В подобных обстоятельствах проверенный метод – «не тратить зря время начальника» на беседы о своих достижениях – только навредил ей.

Точно так же привычка Кэрри «рыть землю носом» заслуживала похвалы, пока она работала с банковскими инвестициями, и в первую очередь благодаря вниманию к каждой мелочи ей удалось продвинуться по служебной лестнице быстрее, чем коллегам. Но очередная должность требовала от Кэрри не столько усердной работы и компетентности в новой сфере, сколько управленческих навыков, а это означало, что у нее не было права откладывать налаживание отношений и игнорировать людей, ждавших от нее руководящих указаний. Кэрри назначили на эту должность благодаря ее репутации честного и принципиального человека, а не потому, что она была экспертом по рискам. Когда она не захотела обращаться за помощью к опытным и квалифицированным сотрудникам отдела, это стало сигналом, что у нее проблемы с доверием к окружающим. Напрашивалось подозрение: ей есть что скрывать.

Наконец, присущее Миранде стремление угодить коллегам воспринималось как лояльность и самоотдача в начале ее карьеры на фирме. Быстрое продвижение до звания старшего юриста научило ее, что безотказность ценится. Но Миранда упустила из виду, что самоотверженному труду должно предшествовать стратегическое целеполагание. Охотно берясь за выполнение даже тех обязанностей, которые противоречили ее интересам, она позволила себя использовать коллеге, более четко расставившему приоритеты.

Все три героини из лучших побуждений фактически навредили себе и, сами того не желая, завели свою карьеру в тупик. Каждая – прекрасный пример того, что преданная своему делу женщина много выиграет, научившись «прыгать выше головы».

Пробуксовка может оказаться не только ситуативной – она способна стать глубоко укоренившейся проблемой. Привыкнув к определенным моделям поведения, вы можете прийти к убеждению, что они всегда были присущи вашему характеру, что это часть вас самой.

Так, не решаясь ухватиться за какую-то возможность, потому что не любите выступать перед большой аудиторией, вы можете рационализировать такое поведение: ведь вам никогда это не нравилось, даже в начальной школе вы поднимали руку чуть ли не последней. Если вам неловко говорить о своих достижениях на аттестации, вы, наверное, вспомните, как ваша мама твердила, что о себе говорят только эгоисты.

Поэтому изменение поведения с позиций психологии может вызывать обоснованные опасения. Вам придется проработать разные пласты, весь свой жизненный опыт – всё, что сформировало ваши поведенческие привычки. Подобное занятие отнимает массу времени, может парализовать волю, и во многих случаях лучше работать под руководством профессионала.

Однако можно подойти к изменению поведения иначе – попытаться скорректировать поведенческие привычки, и такой подход окрыляет. Ведь этим можно заниматься самостоятельно, без помощи психотерапевта или тренера. В конце концов, у вас наверняка уже есть опыт борьбы с вредными привычками. Может быть, в переходном возрасте вы курили. Или всякий раз принимались жевать попкорн, садясь смотреть телевизор. Либо, вместо того чтобы слушать, что вам говорят, витали в облаках. А может, постоянно опаздывали – на пять (десять, пятнадцать) минут.

Если вам удалось избавиться от этих недостатков, вы должны были понять, что они не являлись чертами вашего характера. И не были отражением «вашего истинного „я“». Это были просто способы выделиться в мире, к которому вы привыкли; модели поведения, ставшие вашими стандартными установками.

Большинство привычек возникают не беспричинно. Может быть, вы искали способ справиться со стрессом. Или на вас давило мнение сверстников. А возможно, вы пытались игнорировать непереносимые для себя ситуации.

Но проблема с привычками в том, что они никуда не деваются, даже когда условия, спровоцировавшие их появление, меняются. Поэтому тратить кучу времени на выяснение, почему вы ведете себя так или иначе, обычно не самый плодотворный подход. Вы ведете себя так, потому что вели себя так долгое время. Это поведение стало для вас безусловным рефлексом, бессознательным и стандартным.

Другими словами, ваши привычки – это не вы.

Точнее, вы на автопилоте.

«Включая автопилот», вы на самом деле не думаете о нынешней ситуации, текущем моменте, конкретной проблеме или мерах, необходимых для ее решения. Вы просто реагируете на раздражитель так, как за долгое время вам стало удобно реагировать. Ваш мозг при этом экономит массу энергии. Вы тратите меньше калорий на мыслительный процесс. Но, строго говоря, вы не участвуете в том, что делаете. И поэтому не задумываетесь, полезна ли для вас именно сейчас выработанная за долгие годы модель поведения.

Эллен не пришло в голову подробно рассказать начальнику о том, как она налаживала связи с людьми в компании, потому что у нее вошло в привычку не говорить о себе. Оставаться в тени стало для нее безусловным рефлексом.

Кэрри не сомневалась в правильности попыток позиционировать себя как эксперта на новой должности, потому что усердная учеба и мастерское владение предметом – способы, которые прежде всегда помогали ей справляться с новыми задачами. Она чувствовала себя некомфортно, если не знала ответов на вопросы.

Миранда не задумалась, поможет ли новая работа, которую предложил коллега, достичь желаемого, потому что не привыкла говорить «нет». Похоже, «да» слетело у нее с губ раньше, чем она успела обдумать плюсы и минусы конкретного предложения.

Каждая из этих женщин воспользовалась старой моделью поведения в новых обстоятельствах и из-за этого оказалась в тупике.