Текст книги "Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру"

Изменить поведение, мешающее вам двигаться дальше, редко удается без осознания того, какими убеждениями оно продиктовано. Убеждения задают рамки, в которых формируются ваши действия. Они обосновывают вашу модель поведения и помогают найти веские доводы, почему вам якобы «совершенно не нужно» меняться.

В книге «Прыгни выше головы!» Маршалл Голдсмит выделил несколько широко распространенных убеждений, способных тормозить успешных людей. Убеждения, которые, возможно, привели человека к выдающимся достижениям, теперь, когда пришло время перейти на следующий уровень или на перспективную и приносящую больше удовлетворения работу, могут стать препятствием. Эти убеждения – причина сопротивления.

Главное, что объединяет убеждения, о которых пишет Маршалл, – самонадеянность, упрямая вера: вы уже преуспели и преуспеете в будущем, должны и сможете преуспеть, делая то, что делали всегда. Маршалл не понаслышке знаком с топ-менеджерами, чья непоколебимая (иногда, к слову, совершенно необоснованная) уверенность в собственной правоте и своей богоподобной способности влиять на происходящее заставляет их сопротивляться любым попыткам что-то изменить в поведении. Такие люди считают, что успех должен вознаградить их тяжкий труд и блистательный стратегический ум. Удача и окружающие в этой схеме далеко не на первых ролях.

В некоторых случаях благодаря таким убеждениям действительно могут открываться возможности. Самонадеянность подталкивает человека к тому, чтобы взять на себя серьезные риски (отличительная черта многих успешных карьер). Она вселяет оптимизм, который часто покоряет окружающих. Она создает устойчивость, способность быстро восстанавливать душевные силы, подниматься после неудач и провалов, не оставляя парализующему сомнению ни малейшего шанса.

Конечно, и представительницам прекрасного пола могут быть свойственны подобные убеждения – есть женщины, которым, по всей видимости, не свойственно сомневаться в себе, которые, куда бы ни пришли, ведут себя по-хозяйски и считают, что созданы для успеха. Но так бывает не всегда; точнее, обычно бывает иначе. Даже очень успешные женщины часто вынуждены бороться за то, чтобы не утратить уверенности в себе. Им приходится принуждать себя заявлять о своих достижениях и напоминать себе, что их место за большим столом заслужено. Возможно, они читают о проблемах самосовершенствования и, следуя советам изданий, развивают уверенность в себе или слушают вдохновляющие аудиокниги либо подкасты за рулем. Может быть, повторяют позитивные аффирмации типа «я просто обязана достичь успеха в этом начинании». А возможно, имитируют уверенность в себе, пока не достигнут ее на самом деле.

Но даже на самых высоких уровнях самонадеянность редко становится серьезной проблемой для представительниц прекрасного пола.

Опыт авторов показывает, что многим женщинам свойственны другие убеждения, лежащие в основе их сопротивления – и помогающие оправдывать поведение, которое заставляет их топтаться на месте.

Убеждение 1: Амбиции – это плохо

Высококвалифицированных женщин, которые стремятся к карьерному росту, постоянно критикуют, говоря, что они «чересчур амбициозны». В первую очередь это касается женщин-политиков. Но речь идет и о женщинах в бизнесе, некоммерческих организациях, ассоциациях, в образовательных учреждениях или партнерских фирмах, активно и открыто стремящихся к продвижению по службе. Вы можете услышать подобную критику даже в адрес женщин, желающих руководить волонтерской деятельностью.

Что вообще подразумевает словосочетание «чересчур амбициозная»? Что любая целеустремленная женщина слишком явно движима личными интересами, чтобы ей можно было доверять. Конечно, мужчин тоже часто называют честолюбивыми и амбициозными, но редко с уточнением «чересчур». Похоже, уточнение зарезервировано для женщин с амбициями. Не стоит удивляться, что даже очень успешные женщины не спешат называть себя «честолюбивыми» и «амбициозными».

Психиатр Анна Фелс, работавшая с некоторыми из самых успешных нью-йоркских специалисток в области финансов и права, отметила это обстоятельство в своей замечательной книге «Necessary Dreams: Ambition in Women’s Changing Lives» («Необходимые мечты: амбиции в переменчивой жизни женщин»). Анна спросила нескольких своих клиенток, какие ассоциации у них вызывает словосочетание «женщина с амбициями». Вот наиболее распространенные слова и фразы, пришедшие им на ум: эгоизм, себялюбие, самовосхваление, манипулирование другими в своих целях. Неудивительно, что – при таких-то ассоциациях – даже лучшие из лучших уверяют, будто «амбиции им не свойственны».

Салли Хелгесен столкнулась с такой проблемой, когда работала с Ники, старшим партнером в одной из крупнейших мировых юридических фирм. Сейчас Ники слегка за сорок, но на фирму она пришла сразу после окончания Гарвардской школы права, где была одной из лучших на курсе. Ее повысили до звания партнера несколько позже, чем многих сокурсников, но благодаря сильным наставникам и продемонстрированной эффективности она быстро доросла до звания старшего партнера.

Несмотря на то что Ники – одна из самых успешных женщин-юристов в мире, в начале разговора с Салли она сообщила, что не считает себя амбициозной. «Да, я целеустремленная, – сказала она, – но это не одно и то же. Я думаю, что амбициозность – это про политика, который с детства знает, кем хочет стать, поэтому живет по определенному шаблону». Ники заговорила об известном сенаторе, ее однокурснике по Гарварду: «Он был суперамбициозным и вел себя как политик с первого же дня в школе. Любые отношения, любую линию поведения он выбирал с прицелом на будущее продвижение в карьере».

Ники считает, что она совсем другая. «Я пришла в фирму, потому что думала – это отличное место для начала карьеры, а не из-за того, что мечтала стать партнером, – рассказывает наша героиня. – В результате я решила здесь остаться, так как полюбила эту работу и мне нравится отклик, который я получаю. Меня всегда мотивировали положительные отзывы. Вот почему у меня были хорошие оценки в школе. И здесь то же самое: мне приятно, когда то, что я делаю, нравится клиенту, судье или начальнику. Именно это и стало моей главной мотивацией».

Ясно, что Ники рассматривает амбициозность в негативном ключе. Она не хочет, чтобы ее ассоциировали с этим словом, хотя логично было бы предположить, что успешное восхождение на олимп всемирной юридической фирмы потребовало определенных амбиций.

Кроме того, Ники связывает амбиции с зацикленностью на власти и служебном положении, что, как она говорит, ее совсем не мотивирует. «Для меня работа в фирме никогда не была погоней за должностями. Я здесь, потому что работа приносит мне удовлетворение и мне приятно разбираться с проблемами», – говорит она. Ее отношение совпадает с результатами исследования, о котором шла речь в главе 2: социологи выяснили, что женщин, как правило, больше привлекают хорошие условия труда и уверенность в том, что их работа действительно на что-то влияет, чем абстрактные меры, вроде повышения в должности, или более высокий статус.

И всё же поразительно, насколько легко представительницы прекрасного пола позволяют другим определять за них, что такое амбиции. Ведь никто не запрещает считать стремление получать удовольствие от работы и менять мир к лучшему одним из проявлений амбициозности; нет объективных оснований воспринимать амбиции как проявление высокомерия, эгоизма или считать их чем-то не заслуживающим доверия. Было бы куда правильнее определить амбиции как желание максимально использовать свои таланты в работе, которую вы находите достойной и полезной. Если вы с этим категорически не согласны и осуждаете амбиции, возможно, это ваш способ рационализации сопротивления.

Убеждение 2: Хороший человек должен оправдывать чужие ожидания

Многие женщины, с которыми доводилось работать авторам, прилагают массу усилий к тому, чтобы быть чудесными людьми. Это прекрасно и помогает изменить мир к лучшему. Но подобное стремление может работать против вас, если сопровождается убеждением, что быть чудесным человеком означает никогда не разочаровывать окружающих. Мы уже видели это на примере Миранды, старшего юриста, которая потратила кучу времени и сил на выполнение обязательств, мешающих ее основной работе, поскольку боялась разочаровать одного из коллег – несмотря на то что этот коллега предложил ей проект, от которого сам предпочел увильнуть.

Маршалл работал с женщиной-консультантом, которую очень любили не только в компании, но и в отрасли в целом. Коллеги и клиенты называли ее «чудесная Лина». Другие фирмы пытались переманить Лину, но она даже не рассматривала поступавшие предложения, потому что не хотела разрушать сложившуюся команду. Это было по-своему мудрое решение: Лина знала, что многим обязана работе своих подчиненных. Поэтому она не питала иллюзий, что достигнутого могла бы добиться в любых обстоятельствах просто потому, что она блестящий профессионал, – иллюзий, свойственных многим ее сверстникам.

В конце концов конкурирующая фирма предложила Лине и всей ее команде контракт, который гарантировал ей беспрецедентную свободу действий и поддержку. Лина была в восторге, но, когда о предложении узнала ее команда, не все сотрудники по личным причинам обрадовались грядущим переменам. И не стали скрывать, как их огорчило то, что она подумывает оставить предприятие, где к ней были так добры.

«Оппозиция» сильно расстроила Лину. Она задумалась о наставниках, спонсорах и руководителях, с которыми сотрудничала много лет. Как они могут отреагировать на ее уход? Не сочтут ли ее неблагодарной? И останется ли она «прекрасной Линой», если не просто бросит своих коллег, но и уведет с собой часть команды?

После мучительных размышлений Лина решила отказаться от предложения. На то были веские причины, но желание не разочаровывать людей, чтобы сохранить свой имидж «чудесного человека», помешало женщине объективно проанализировать плюсы и минусы предложения. Неспособность отделить свои собственные интересы от чужих ожиданий стала для нее формой сопротивления. В конечном счете Лине пришлось пожалеть о своем решении, когда двое главных игроков ее команды уволились, польстившись на более выгодные предложения.

Убеждение 3: Женщины должны быть образцом для других женщин

Марисса Майер работала на посту генерального директора Yahoo! когда выяснилось, что она беременна девочками-двойняшками. Несмотря на то что по ее инициативе компания пересмотрела политику в отношении отпуска по уходу за ребенком в сторону большей щедрости, Марисса объявила, что сама она собирается уйти лишь в кратковременный отпуск на время родов и будет продолжать работать удаленно.

Ее решение вызвало бурю негодования, причем основная критика состояла в том, что Майер подает дурной пример не только своим сотрудницам, но и, как сказал один комментатор в прессе, «женщинам во всем мире». Другой критик сетовал: «Что она хочет нам сказать? Из-за нее работа всех женщин пошла насмарку. Когда вы достигли такого уровня, как она, личные решения невозможны, потому что другие сотрудницы равняются на вас».

Утверждение, что высокопоставленные женщины не могут делать свой собственный жизненный выбор, не обдумав предварительно, как их поступок повлияет на всех остальных представительниц прекрасного пола, – опасная ловушка. Быть успешными на работе, требующей самоотдачи, и выкраивать время для личной жизни при нынешней требовательной трудовой этике и так достаточно сложно. Ожидать от женщин, что, принимая личные решения, они будут учитывать еще и то, как эти решения могут истолковать окружающие, – значит взваливать на них дополнительное бремя. Во всяком случае, от мужчин ничего подобного не требуют.

Женские решения и неудачи часто пристально изучают сквозь призму «образца для подражания». Такой подход может вызвать чувство стыда и вины и одновременно настраивает женщин друг против друга. Особенно тяжко это бремя для представительниц национальных меньшинств, от которых, как правило, ждут, что они оправдают ожидания не только других женщин, но и всей своей этнической или расовой группы. Если вы скованы подобными ожиданиями, возможно, пришло время подумать о побеге из ада, имя которому – «образец для подражания». Стремление оставаться образцом может оказаться разрушительным для вас. И, строго-то говоря, другие женщины от этого тоже ничего не выиграют.

Все вышеописанные убеждения объясняются одним: общество ждет от женщин, что они будут ставить чужие потребности выше собственных. Представительницам прекрасного пола это ожидание внушается с детства. Девочек, как правило, поощряют за то, что они рассудительны и послушны, тогда как мальчикам предоставляют больше свободы. И с таким «наследием» те и другие со временем приходят на рабочие места. Конечно, на изменение социальных установок могут потребоваться десятилетия, но всё же небесполезно задаться вопросом: а не усвоила ли я убеждения и ожидания, смысл которых, кажется, только в том и состоит, чтобы тормозить мою карьеру?

Часть II
Что мешает женщинам достигать поставленных целей

Глава 4
Двенадцать привычек

Поведенческие привычки, описанные в этой книге, – модели поведения, которые, как мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, убеждаемся изо дня в день, мешают успешным женщинам в их попытках двигаться вперед.

Конечно, это не означает, что все двенадцать привычек свойственны каждой из вас. Большинству женщин, с которыми мы работали, приходится бороться с некоторыми из них, а для кого-то они и вовсе не характерны. Но многие десятилетия профессиональной работы с женщинами практически во всех секторах экономики научили нас тому, что даже оказавшимся на самых высоких уровнях представительницам прекрасного пола присущи специфические формы саморазрушительного поведения, не свойственные мужчинам.

В этом нет ничего удивительного. Как отмечалось в главе 3, привычки и модели поведения возникают в качестве реакции на опыт, а у женщин и у мужчин производственный опыт нередко совсем разный. Различия не всегда заметны в первые годы трудовой жизни. Но в какой-то момент они так или иначе проявляются… и со временем начинают сказываться всё больше.

Взять хотя бы известный феномен «невосприимчивости к тому, что говорят женщины». Ряд исследований подтверждает справедливость наблюдения, общего для многих представительниц прекрасного пола: мужчинам часто нелегко услышать то, что говорят дамы. Типичный пример – совещание, в котором участвует всего несколько женщин или даже одна-единственная, а именно вы. В ходе обсуждения вы делаете замечание или высказываете наблюдение. Никто не обращает внимания и никак не комментирует сказанное – разговор продолжается.

Вскоре мужчина, часто более высокопоставленный, но не обязательно, говорит ровно то же, что несколько минут назад сказали вы. И его слова вызывают совсем другую реакцию. «Отличная идея, Джек!» Или: «Я согласен с Джеком». Или: «Я возьму на вооружение замечание Джека».

Так Джек неожиданно становится автором идеи.

Вы оглядываетесь по сторонам. Похоже, никто не заметил случившегося – и вы оказываетесь в затруднительном положении. Следует ли вам обратить внимание на то, что Джек лишь повторил ваши слова? Должны ли вы отстаивать свои «авторские права»? И почему вашу реплику никто не услышал?

Если Джек выше должностью, вы, вероятно, оставите всё как есть. В конце концов, мало кому по нраву сотрудники, которые делают замечания вышестоящим лицам, особенно прилюдно. К тому же начальникам свойственно присваивать идеи подчиненных. Так обстоят дела в любой иерархической культуре.

Но что если Джек – коллега вашего ранга, а то и вовсе занимает менее ответственную должность? Вы чувствуете себя глупо, если молча позволяете игнорировать свои слова. А если решитесь отстаивать авторство идеи, вдруг вас сочтут мелочной и обидчивой? Может быть, вы помните, как женщине-коллеге на прошлом совещании из-за чего-то подобного устроили разнос. Либо беспокоитесь, что Джек или кто-нибудь из его приятелей станет мстить. Наконец вы решаете, что нет смысла наживать врагов, и поэтому держите язык за зубами. Но ощущение унижения никуда не девается и неминуемо сказывается на вашем дальнейшем взаимодействии с Джеком (а возможно, и с другими коллегами, присутствовавшими на совещании).

Таков распространенный сценарий; мы постоянно слышим «вариации на тему». И это лишь одна из тех мелких неприятностей, с которыми представительницы прекрасного пола постоянно сталкиваются на протяжении всей своей трудовой жизни. Советы, как справиться с ситуацией, вы найдете в главах 13 и 14. Сейчас же важно отметить, что для женщины из таких столкновений часто и складывается опыт работы. И, поскольку опыт определяет поведение, то обстоятельство, что ваши высказывания неоднократно игнорировали, может повлиять на ваши типичные реакции даже в тех случаях, когда люди ловят каждое ваше слово.

А типичные реакции со временем превращаются в привычки.

В книге «Прыгни выше головы!» Маршалл Голдсмит рассматривает 20 поведенческих привычек, которые нередко мешают успешным людям. Некоторые из них, характерные для руководителей мужского пола (а они, напомним, преобладают в клиентской базе Маршалла), как правило, менее типичны для женщин.

Что же это за привычки?

• чрезмерное стремление к победе;

• превознесение своего ума;

• приписывание себе чужих заслуг;

• неумение воздавать по достоинству;

• гнев как средство управления;

• неготовность выразить сожаление;

• неблагодарность;

• перекладывание ответственности.

Если что-то из перечисленного всё же касается вас, стоит почитать «Прыгни выше головы!»: в этой книге вы найдете советы, как избавиться от подобных проблем. Впрочем, как мы могли заметить, для большинства женщин всё это неактуально. Всякое бывает, конечно, но не слишком часто.

Другие поведенческие привычки, описанные в книге Маршалла, как правило, более гендерно нейтральны. Давайте бегло взглянем на четыре модели поведения.

Стремление выносить оценку

Если вы поймали себя на мысли: «Что он несет? Я бы в жизни так не сказала!», – значит, вы выносите человеку оценку.

Выносить оценочное суждение означает чувствовать потребность мерить других людей своей меркой, как будто их работа должна соответствовать вашим ожиданиям. Не обязательно делать это вслух. Вы можете судить о другом человеке, мысленно сравнивая его или ее действия с теми, которые предприняли бы вы сами, причем делаете это так, чтобы почувствовать свое превосходство.

Но стоит задуматься, и вы поймете, что это абсолютно бесполезно.

Собственно, с какой стати ожидать, что люди, с которыми вы работаете, будут придерживаться ваших стандартов поведения? Если вы не устраиваете истерик, не вынашиваете планов мести и не тянете одеяло на себя, это вовсе не значит, что и никто другой не будет устраивать, вынашивать и тянуть. Поэтому нет смысла ужасаться тому, что коллега, начальник или клиент иногда (или даже часто) ведет себя как последняя скотина.

Маршаллу Голдсмиту как-то довелось работать с одним генеральным директором, которому доставляло удовольствие оценивать ответы подчиненных на вопросы, обсуждавшихся на заседаниях. «Отличная идея», – говорил директор одному выступившему. «Неплохо», – другому. «Как вы до этого додумались?» – третьему. Когда Маршалл завел об этом речь, директор объяснил, что просто пытается помочь своим сотрудникам. Но, разумеется, люди воспринимали его реплики как оценочные суждения. Этому руководителю и в голову не приходило, что лучше просто выслушать: не сразу обрушивать на человека свою оценку, но дать время идее раскрыться, а себе – как следует обдумать предложенное решение. Освоив этот, казалось бы, элементарный навык, тот гендиректор на удивление быстро превратился в куда более эффективного слушателя.

Стремление выносить оценку часто рождает праздные разговоры и сплетни, способные отравлять атмосферу на работе. Порой так и тянет поделиться с кем-то негативными впечатлениями о коллегах, с которыми непросто уживаться или которые и вовсе слетели с катушек, но оценочные суждения – пустая трата времени. На самом деле они создают отрицательную энергию, которая портит вам настроение и может оттолкнуть других.

Сплетни также дискредитируют вас как руководителя, поскольку принимать других с их недостатками – первый шаг к выяснению того, как эффективно справиться с этими недостатками (а именно этим как раз и занимаются хорошие руководители). Чем лучше вы понимаете людей, тем более правильные стратегические решения можете предлагать. Негативные оценки могут застить вам глаза, а это только мешает делу.

Позиция сопротивления – «нет», «но» или «тем не менее» в начале фразы

«Нет, так мы уже пробовали и видели, что из этого вышло».

«Но как быть, если эта информация не дойдет как планируется?»

«Тем не менее кое о чем вы забыли упомянуть…»

Возможно, вы привыкли использовать отрицательные конструкции в начале предложения на деловых встречах или во время аттестаций. Может быть, вы пользуетесь ими даже в ходе мозгового штурма, где предполагается, что действует правило «нет идей – это плохая идея». Быть может, на самом деле вы не так уж не согласны с тем, что говорят другие. Возможно, вам нужно просто подготовить почву для своего высказывания либо вы хотите подчеркнуть важность того, что собираетесь сказать. Или, может быть, вы предваряете свое высказывание «нет», «но», «тем не менее» просто в силу привычки.

Однако, начиная предложение с отрицания, вы всякий раз даете понять: ваша идея вступает в прямое противоречие с тем, что сказал кто-то другой. Вы можете ничего такого не иметь в виду, но ваш собеседник слышит именно это. Он слышит: «Возможно, твоя идея прекрасна, но моя лучше». Или: «Забудь об этом, важно только то, что я хочу сказать».

Подобные вводные отрицания – это, по сути, слова-паразиты, речевая привычка, в которой вы можете даже не отдавать себе отчета. Всегда лучше доносить свою мысль без предварительного обесценивания идей предыдущего оратора. Простые «да», «и еще» или «спасибо» – куда более вежливый переход к тому, что вы хотите добавить или сказать.

Склонность к самооправданию

В «Прыгни выше головы!» Маршалл Голдсмит отмечает, что на работе люди обычно прибегают к двум видам оправданий: откровенным и завуалированным. Откровенные оправдания – это «собака съела тетрадь с домашней работой», «извините за опоздание, у няни сломалась машина» или «прошу прощения, что я пропустил встречу, Google-календарь завис». Что касается подобных отговорок – это неэффективный способ позиционирования себя как лидера, человека, с которого можно брать пример и которому стоит доверять. Если вы прибегаете к ним регулярно, складывается впечатление, что вы не можете собраться или не хотите нести ответственность за свои действия. Простое «мне жаль» всегда более эффективно.

Особенно бесполезны откровенные оправдания, если вы к тому же привыкли извиняться за то, в чем не виноваты. (Больше узнать об этом поведении, типичном скорее для женщин, чем для мужчин, вы можете из главы 13.)

Завуалированные оправдания – те, которые вы используете, когда вините в неудаче собственные недостатки, как будто они – неизменные составляющие вашей личности. Завуалированные оправдания – беда не только женская, но отговорки, к которым прибегают женщины, как будто специально придуманы, чтобы выставить их самих в невыгодном свете.

«Я всегда была неорганизованной».

«Похоже, я не умею держать язык за зубами».

«Я очень ранима».

«Каюсь, я слишком усердствую, стараясь угодить окружающим». Когда вы делаете подобное заявление, вам может казаться, что вы берете на себя ответственность за свои действия, но со стороны это выглядит, скорее, как намек на то, что вы не способны меняться. Создание отрицательного стереотипа никому на пользу не пойдет. Упорствуя в этом, вы не оставляете себе шанса расстаться с поведенческими привычками, которые тормозят вас на пути к цели и которые вы представляете как собственные неотъемлемые характеристики.

Чрезмерное желание оставаться «самим собой»

В последние годы много внимания уделяют искренности на работе. Часто возникает впечатление, что честность требует от людей потакать своим недостаткам или торжественно объявлять о них. Эта привычка коренится в предположении, что попытка изменить поведение стала бы своего рода предательством по отношению к вашему «истинному „я“».

Хотя желание оставаться самим собой гендерно нейтрально, проявляется оно у мужчин и женщин по-разному. Маршаллу частенько доводится слышать, как большие начальники – мужчины яростно отстаивают свое нежелание хвалить подчиненных на том основании, что это прозвучит фальшиво. «Мне не свойственно такое говорить», «Для меня было бы неестественно захлебываться от восторга, когда подчиненные выполняют свою работу», – признаются они. Женщины, попавшие в ловушку искренности, с большей вероятностью скажут что-то вроде «я просто не пробивная». Но если вы, зная, что какое-то поведение вредно для вас, будете и дальше вести себя так, несмотря ни на что, – это всё уже не про честность, а про упрямство.

Поэтому всякий раз, когда вы заметите, что высказываетесь в духе «нет, это не по мне», стоит задуматься над своей мотивацией. Чрезмерная приверженность сложившемуся у вас представлению о самой себе может завести в тупик. Одна из форм упрямства, она помешает вам, когда вы устремитесь наверх.