Текст книги "Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру"

Мировая экономика не стоит на месте, поэтому одна из главных задач, с которыми сегодня сталкиваются руководители, – подготовить свои компании к работе на передовой. Это означает, что вам должно стать комфортно работать в постоянно меняющейся среде, и именно поэтому большинство организаций рады сообщить, что они перемены приветствуют и преуспели по этой части.

Однако – вот ведь злая ирония – при том, что организации позиционируют себя поборниками перемен, сами они, пусть и непреднамеренно, частенько мешают своим сотрудникам меняться. Причин тому две.

Во-первых, не задумываясь, люди часто навешивают друг на друга ярлыки или отводят кому-то роль, основываясь на том, как человек вел себя прежде. Например:

• «Хорошо бы включить Марси в эту целевую рабочую группу: она всегда охотно берется за волонтерскую работу».

• «Лучше бы поручить это дело не Сандре, а кому-то другому. Здесь требуется дипломатия и такт, а она всегда рубит с плеча».

• «Шанталь умеет слушать – ей подойдет эта роль».

Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы, давая задания, учитывать навыки и предрасположенность людей. Но это может привести к пробуксовке. Человека ограждают от проблем, решение которых могло бы поспособствовать его развитию, и лишают возможности сформировать новые поведенческие привычки. А попытайся кто-нибудь из сотрудников сломать устоявшиеся шаблоны, это может вызвать негативную реакцию.

Представьте себя на месте Марси: вы осознали, что ваша готовность добровольно брать на себя дополнительные задания коренится в желании угодить окружающим или успокоить их, даже в ущерб вашим собственным интересам. Вы решили попытаться стратегически оценивать, за что стоит браться, а за что – вовсе нет. Поэтому теперь, когда кто-то из вашей команды ищет добровольцев для проекта, который не соответствует вашим стратегическим целям, вы не спешите бросаться на амбразуру.

Вы, скорее всего, почувствуете удовлетворение от того, что смогли проявить силу воли. Но радость может оказаться недолгой: одна из сослуживиц выразит удивление тем, что вы не горите желанием помочь. «Ты всегда была так отзывчива», – возможно, скажет она. Или: «Что случилось? Ты же обычно в первых рядах».

Подразумевается, что вы сделали что-то, несвойственное вашему характеру, не оправдали чужих ожиданий, поменяв, так сказать, почерк.

Когда это случится, вы можете ощутить давление действовать «в вашем духе». Положительные поведенческие изменения, которые вы пытаетесь провести в жизнь, сталкиваются с ожиданиями, мешающими выбраться из ловушки. Хорошее решение в такой ситуации – объяснить человеку, который подталкивает вас в нежелательном направлении, что вы работаете над новым поведением. (Конкретные советы, как это сделать, приводятся в части III.) Проблема в том, что люди в компаниях часто назначают друг другу роли, основываясь на прежнем поведении, что затрудняет формирование новых поведенческих привычек.

Второе обстоятельство, мешающее сотрудникам менять что-то в себе, – сильное предубеждение, касающееся действия и бездействия.

Почти каждая компания призвана продемонстрировать приверженность действию, «деловому подходу». «Мы продвигаем новые рынки там-то». «Мы расширяем наши предложения с целью включить в них то-то». «Мы вводим новую систему отчетности». Редко упоминают о том, что не было предпринято, о действиях, которых не последовало. Даже в случаях, когда преднамеренное бездействие экономит для организации кучу денег, это редко обсуждают по той простой причине, что бездействие не рассматривается как добродетель.

И поэтому на выездной встрече команды вам могут сказать, что вашим главным приоритетом должно быть внимание к потребностям новых клиентов. Но едва ли вам посоветуют перестать проверять свой телефон каждые несколько минут, чтобы лучше воспринимать то, о чем говорит клиент. Акцент всегда делается на том, что вам следует делать, а не на том, что нужно перестать делать.

Точно так же генеральный директор вашей компании может регулярно «выступать перед войсками», воздавая хвалу хорошим командным игрокам. Но часто ли вы слышали, чтобы начальство призывало эффективных работников уделять меньше внимания собственным достижениям ради того, чтобы лучше поддерживать команду?

Из-за этой предрасположенности к действиям организации признают и вознаграждают людей в первую очередь за то, что те делают – приводя нового клиента, заключая сделку, увеличивая прибыль. Сотрудников редко поздравляют и еще реже вознаграждают за то, что они уклонились от сделки, с которой что-то могло пойти не так, даже если в результате их бездействия удалось избежать катастрофы. Вместо этого тех, кто предупреждает о возможных негативных последствиях каких-то действий, часто воспринимают как скептиков, не вписывающихся в деловую культуру организации.

Может показаться парадоксальным, что из-за этой предвзятости к действию и бездействию людям становится сложнее менять поведение, ведь изменение обычно ассоциируется с действием. Если вы хотите улучшить свою физическую форму, вы отправляетесь в спортзал. Если хотите занять более высокую должность в организации, вы уделяете работе больше времени. Но главное прозрение, которое приходит к вам с карьерным ростом, состоит в том, что поведенческие изменения часто связаны не с действием, а с бездействием. Великий Питер Друкер точно подметил: «Мы проводим много времени, рассказывая руководителям, что делать. И уделяем недостаточно времени обучению их тому, что следует прекратить делать».

Многолетние тренинги Маршалла Голдсмита подтверждают мудрость замечания Друкера. Маршалл находит, что клиентам, которые составляют длинные списки того, что «нужно делать» (говорить «пожалуйста» и «спасибо»; быть более терпеливым; относиться к другим с уважением), сложнее измениться, чем тем, кто сосредотачивается на нескольких пунктах, чего «не нужно делать» (перестать высказывать мнение по любому поводу; прекратить принимать работу других людей как должное; не приписывать себе чужие заслуги). Даже простое предписание «не веди себя как последняя скотина» часто более эффективно, чем перечисление полезных привычек, которые нужно выработать.

Салли Хелгесен тоже доводилось видеть, как предрасположенность к действию может помешать отказаться от ставших ненужными поведенческих привычек. Ярким примером стал недавний звонок от клиентки: они планировали провести семинар по лидерству. После того как Салли составила программу, председательница комитета по планированию высказала свое мнение.

«Самое главное, чтобы вашу программу можно было немедленно применить на практике, – заявила она. – Наша корпоративная культура ориентирована на деловую активность, поэтому мы хотим удостовериться, что вы поставите перед слушателями ряд задач. В идеале хорошо бы, чтобы участники вышли с ощущением: вот пять новых вещей, которые я смогу сделать в понедельник утром».

Салли уже слышала такие просьбы и пыталась их учитывать. Но на сей раз выразила несогласие. По ее опыту, заметила Салли, последнее, что нужно большинству людей, – это пять новых вещей, которые следует сделать в понедельник утром. Когда сотрудники и без того перегружены, внесение новых пунктов в бесконечный список дел может оказаться контрпродуктивным. Кроме того, отзывы, поступающие по завершении программ Салли, показали: участники больше всего ценят то, что у них появляются «время и пространство», чтобы задуматься о своих приоритетах по старым заданиям, вместо того чтобы добавлять новые. Она обосновала необходимость такого подхода, поделившись данными о результатах своей работы, и убедила заказчицу позволить ей в ходе семинара помочь участникам стать более эффективными и широко мыслящими, а не более занятыми.

Итак, в центре внимания в этой книге не новые поведенческие привычки и модели поведения, которые вы, возможно, захотите освоить: мы, Маршалл и Салли, полагаем, что у вас, вероятно, и без того достаточно длинный список дел. Наша цель в другом – помочь вам избавиться от тех поведенческих изъянов, которые, по нашему опыту, обычно мешают любой женщине. Когда-то эти привычки сослужили вам хорошую службу, но теперь могут воспрепятствовать дальнейшему движению вперед.

В двенадцати следующих главах приводятся примеры таких привычек и рассматриваются случаи из жизни. Возможно, в каких-то вы узнаете себя.

Вы спросите: как можно избавиться от привычек и реакций, которые сформировались за многие годы и даже десятилетия работы, ведь они основываются на вашем опыте. Не зря же, в самом деле, говорят: «Старую собаку не выучишь новым фокусам».

Есть хорошая новость: теперь мы знаем, что это не так (и не только применительно к собакам!). До недавнего времени исследователи головного мозга считали, что лишь у детей нервная система способна изменяться, образуя новые нейронные связи, необходимые для формирования новых навыков и нового поведения. Но функциональная магнитно-резонансная томография (ФМРТ), позволившая нейробиологам рассматривать мозг в действии, показала, что мозг сохраняет способность создавать новые нейронные связи на всех этапах здоровой взрослой жизни.

А это значит, что вы можете переформатировать свой мозг для поддержки новых привычек и образа мыслей в любом возрасте. Есть, правда, одна загвоздка: вы должны быть готовы повторять и закреплять это новое поведение, пока оно не станет привычным вашему мозгу. Потому что поведение и мысли создают новые нейронные связи только посредством длительного многократного повторения. Если как следует попрактиковаться, новые связи упрочатся и станут действовать, что называется, по умолчанию. Даже люди, получившие серьезную травму, могут излечиться с помощью повторения привычек и мыслей, которые противодействуют устоявшимся реакциям.

Этот принцип нейропластичности означает, что в ваших силах изменить свою реакцию на разные ситуации. Прошлый опыт мог сформировать ваше поведение, но он не должен его жестко фиксировать. У вас есть возможность стать пунктуальнее, действовать более продуманно «здесь и сейчас», стать настойчивой, самодостаточной, лучше использовать властные полномочия, увереннее устанавливать границы и эффективнее отстаивать свои интересы.

Все эти богатства доступны вам, и все они вам по силам. Но процесс не запустится, пока вы не осознаете, какие поведенческие привычки заставляют вас буксовать, и не начнете усваивать новые – более полезные.

С учетом этой хорошей новости мы представляем вам двенадцать моделей поведения, которые, по нашим наблюдениям, чаще всего заводят женщин в тупик.

1. Нежелание заявлять о своих достижениях.

2. Расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят.

3. Переоценка профессиональной компетентности. 4. Выстраивание, но не использование отношений.

5. Неумение с первого же дня заручиться поддержкой союзников.

6. Следование принципу «работа выше карьеры».

7. Ловушка перфекционизма.

8. Болезненное стремление угодить.

9. Умаление своих заслуг.

10. Излишние эмоциональность, многословность и откровенность.

11. «Пережевывание» неудач.

12. Склонность отвлекаться.

Как указывает Маршалл Голдсмит в «Прыгни выше головы!», чем дальше вы продвигаетесь по служебной лестнице, тем больше вероятность, что у вас возникнут поведенческие проблемы. Вам хватает навыков. Вы явно умны. Умеете справляться с трудностями и мыслить стратегически. У вас есть опыт и приходящий с ним авторитет. За долгие годы вы, вероятно, наладили множество полезных связей. Четко сформулировали свои ценности и правила.

Привыкли доводить дело до конца. У вас, скорее всего, хорошие навыки общения. Вы очень дисциплинированны и мотивированны.

Успех обычно указывает на то, что вы прекрасно освоили свою работу. Вот почему поведенческие проблемы приобретают такую значимость. Если вы всё еще ощущаете, что препятствия мешают вам оказаться там, где вы хотите быть, – вероятно, всё дело в этих самых проблемах. Конечно, как любая женщина, вы и сегодня, как много лет назад, можете столкнуться с внешними – культурными и структурными – барьерами на работе: странно было бы отрицать, что они по-прежнему существуют. Но, как было отмечено ранее, культуру и структуру вы не можете контролировать, в отличие от ваших собственных поведения и привычек. Так что всегда стоит начинать с них, если вы хотите улучшить качество жизни на работе и создать задел для более полной реализации своего потенциала.

Одно необходимое предостережение.

Когда мы перейдем к детальному описанию привычек в следующих главах, возможно, узнав похожие ситуации, вы подумаете: «Ой, ведь всё совсем как у меня!» Это хорошо: открытость к информации об ограничительном поведении – важный первый шаг на пути к полезным и устойчивым изменениям.

Но не будьте слишком строги к себе и не спешите усердствовать со списком недостатков, подлежащих искоренению, как это сделала Фрэнсис Хессельбайн в главе 1. Если вы последуете ее примеру, можете почувствовать перегрузку.

Опыт Маршалла, использовавшего метод обратной связи «360 градусов», показывает, что женщин в организациях воспринимают как более эффективных руководителей, чем мужчин. Многих это удивляет – не сам факт того, что женщины оказались более эффективными руководителями, но то, что это широко распространенное представление о конкретных женщинах внутри организации. Это не означает, что любую сотрудницу считают более эффективной. Но получается, что в среднестатистической женщине задатки лидера более очевидны, чем в среднестатистическом мужчине. Осознание этого должно обнадежить и вдохновить представительниц прекрасного пола.

Однако анализ обратной связи, проведенный Маршаллом, также показал, что женщины куда требовательнее к себе, чем мужчины. Они, как правило, больше беспокоятся о своих предполагаемых недостатках, и на них сильнее давит потребность совершенствоваться. Это может быть полезно, потому что заставляет вас стремиться к изменениям. Но если вы завязнете в упреках или самобичевании из-за того, что вы несовершенны, никакой пользы это не принесет. Вам не удастся повести людей за собой или изменить свое поведение к лучшему, если вы будете постоянно себя ругать.

Вот почему, работая с женщинами, Маршалл требует соблюдать главное правило: «Пожалуйста, не судите себя слишком строго».

Мы настоятельно просим вас помнить об этом. А еще призываем осознать, что «привело вас сюда». Любое ограничительное поведение одновременно является и вашей сильной стороной. Такие положительные качества, как умение поставить себя на место другого, скромность, трудолюбие и надежность, лежат в основе многих моделей поведения, описанных в этой книге. Так что, читая о поведенческих привычках и размышляя, над чем вы хотели бы поработать, дайте себе время понять, что привело вас туда, где вы есть. И воздайте этому должное.

А теперь давайте выясним, что вам потребуется, чтобы подняться на следующий уровень.

Глава 5
Привычка № 1: нежелание заявлять о своих достижениях

Долгие годы Салли Хелгесен брала подробные интервью у множества высокопоставленных дам. Несколько лет назад она дни напролет беседовала с женщинами – ведущими партнерами в компаниях, занимающихся бухгалтерским учетом, юриспруденцией, консалтингом и инвестициями. Салли интересовало, что, на их взгляд, сыграло главную роль в достижении успеха, и прежде всего она хотела узнать, как, по их мнению, молодым женщинам лучше позиционировать себя в компаниях, чтобы вырасти до уровня партнера.

Полученные ответы сильно разнились, но две важные составляющие присутствовали неизменно. Отвечая на вопрос о самых явных достоинствах молодых сотрудниц, руководительницы почти единодушно указывали на их способность выполнять работу очень качественно. «Женщины здесь выкладываются на все сто, когда вы даете им задания», – сказала одна из респонденток. Другая добавила: «Они очень добросовестны, расставляют все точки над „i“. Серьезно относятся к срокам. Показывают себя с наилучшей стороны. Они дотошны. Если вам важно, чтобы работа была выполнена, можете рассчитывать на них».

На вопрос, что хуже всего удается молодым женщинам в компаниях, ответы также были схожи: «Они быстро опускают руки, им трудно привлекать внимание к своим успехам». «Они часто работают более усердно, чем сверстники-мужчины, но затем всячески стараются избежать вознаграждения за то, что сделали, особенно если начальники старше их». «Многим нашим женщинам кажется неудобным говорить „я“, поэтому они всегда стараются приуменьшить свои заслуги и приписать их окружающим. Возможно, это делает их приятными людьми, но не помогает карьере».

Все эти замечания были сделаны в отношении партнеров в частных компаниях, таких как юридические, бухгалтерские, консалтинговые фирмы и инвестбанки. Но неготовность заявлять о своих достижениях присуща женщинам, работающим во всех секторах экономики и на всех уровнях. Проводя семинары для многообещающих молодых сотрудниц и женщин-лидеров и ссылаясь на соцопрос, посвященный партнерству, Салли часто спрашивает: «Кто из вас умеет привлекать внимание к своим достижениям?» Обычно поднимается лишь несколько рук – а иногда и вовсе ни одной.

Когда Салли просит участниц семинара уточнить, почему им так сложно заявлять о своих достижениях, ответы следовали разные. Но два звучат почти всегда:

«Если для того, чтобы меня заметили, нужно вести себя как тот наглый хвастун, лучше уж пусть меня игнорируют. Я не хочу походить на эту скотину».

И:

«Я считаю, что отличная работа говорит сама за себя. Если я делаю что-то выдающееся, люди не могут этого не заметить».

Мы вернемся ко второму ответу в следующей главе, когда будем рассматривать Привычку № 2. А пока давайте поподробнее о «наглом хвастуне». Эта тема возникает достаточно часто. Женщина выбирает в организации самого беззастенчивого любителя саморекламы (обычно это лицо мужского пола) и решает, что если она попытается привлечь внимание к своей деятельности, то станет похожа на него. Поскольку мысль о том, чтобы подражать поведению этого несносного типа, для нее отвратительна, женщина предпочитает не высовываться, вместо того чтобы искать способы получить признание своих заслуг.

При таком подходе неизбежны две проблемы.

Во-первых, упоминание о «той скотине» как о воплощении всего, чем вы не являетесь и не хотите стать, показывает, что вы мыслите в парадигме «или – или». Либо вы воплощаете худшие аспекты данного поведения, либо ведете себя прямо противоположным образом. Мышление в парадигме «или – или» не предусматривает возможности срединной позиции; например, не представляя, как можно изящно привлечь внимание к качеству своей работы, не превращаясь в беспардонную особу, преследующую лишь собственную выгоду, вы оправдываете свой отказ заниматься саморекламой. «Или – или» – распространенная ловушка, мы часто будем упоминать о ней в книге, поскольку очень полезно научиться обходить ее.

Во-вторых, когда вы приводите такой экстремальный пример и противопоставляете ему отказ требовать признания за свою хорошо сделанную работу, это может внушить вам чувство морального превосходства над всеми, кто легко демонстрирует собственные достижения. Что непродуктивно: вы быстро поддаетесь этому соблазну, но, в конечном счете, это лишь уловка, оправдывающая ваше нежелание покидать зону комфорта. Вместо того чтобы спросить себя, почему у вас возникают проблемы с привлечением внимания к своим успехам, и разработать подходящий вам способ, вы поздравляете себя с тем, что вы замечательный человек, которому не нужно заниматься саморекламой. А потом, когда вас обойдут с очередным повышением, только и останется, что искать в этом утешение.

Маршалл Голдсмит отмечает, что люди, как правило, выстраивают свое поведение так, чтобы оправдывать ожидания своей референтной группы. Этот термин он позаимствовал у покойного Рузвельта Томаса, введшего в оборот «парадигму разнообразия». В общем и целом это означает: люди демонстрируют поведение, соответствующее ожиданиям группы, с которой они себя идентифицируют. Если вам неловко привлекать внимание к своим достижениям, часто причина в том, что ваша референтная группа – другие женщины, бывший начальник, родительская семья – ожидает, что вы будете скромно держаться в тени.

В результате вы склонны воспринимать поведение, не соответствующее этим ожиданиям, как разрушительное. А потому избегаете его даже в рабочих ситуациях, где от вас, напротив, ждут заявлений о своих достижениях. Но подумайте вот о чем: если бы женщины в семидесятые, восьмидесятые и девяностые годы повсеместно были обеспокоены тем, чтобы соответствовать ожиданиям своей референтной группы, сегодня на ключевых руководящих постах работало бы примерно… ноль женщин. Движение вперед – рост – требует смелых действий. Наглостью ничего хорошего и вправду не добьешься, но если вы станете замыкаться в себе, стремясь угодить окружающим, это не принесет пользы ни вам, ни другим женщинам.