Текст книги "Неудобно быть удобным. Как перестать угождать другим и воспитать в себе самоуважение"

Что вам нужно сделать на работе или в личной жизни, чтобы получить признание окружающих? Добрые люди часто отвечают следующее:

• я буду хорошим коллегой, если при необходимости буду выручать и поддерживать других;

• я буду хорошим спутником жизни, если сделаю все для любимого человека;

• я хороший человек, так как помогаю другим.

Подобные высказывания звучат альтруистично, но на самом деле взрывоопасны. Самооценка таких людей зависит от внешних условий, от того, угодили ли они окружающим. Я ничего не стою только потому, что являюсь тем, кто я есть. Мне нужно что-то сделать, чтобы стать ценным, как будто мое хорошее отношение к себе – это заработная плата, которую мне могут увеличить или уменьшить, исходя из моих достижений.

• Я хороший коллега, так как всегда готов подменить другого сотрудника, но если не буду этого делать – стану плохим.

• Я хороший спутник жизни, если делаю все для любимого человека, но если не буду так делать – стану плохим.

• Я хороший человек, потому что помогаю другим, но если не буду этого делать – стану плохим.

Это сравнение наглядно демонстрирует риски, с которыми сталкиваются люди, которые мыслят так: тот, у кого есть огород, выращивает собственную зелень, помидоры и огурцы – ему не нужно покупать овощи в магазине. А если же он все-таки зашел в лавку, то будет сам решать, какую цену готов заплатить за овощи. Если товар покажется ему слишком дорогим, он не возьмет его. Он сам обеспечивает себя, так что не зависит от других и свободен в выборе.

Тот, кто не выращивает овощи, зависит от магазина. В его тарелке оказывается только то, что было куплено там. Ему приходится ходить в магазин, и довольно часто. Он заплатит любую цену, иначе его тарелка будет пустой.

Многие добрые люди идут по жизни со своей тележкой для покупок, чтобы найти на чужих полках то, чего им недостает: признания. Они из кожи вон лезут ради комплиментов. И рвут себя на части, чтобы их оценили. Они хотят почерпнуть собственную ценность извне, вместо того чтобы вырастить ее внутри себя.

В своей замечательной книге «Шесть столпов самооценки» американский психолог Натаниэль Бранден пишет: «Самооценка – это личный опыт. Она находится в самой глубине нашего “я”. Это то, что я думаю о себе, как я себя воспринимаю, а не то, что думает обо мне другой человек или как он меня воспринимает». Бранден приходит к выводу, который, по моему мнению, особенно касается добрых людей: «Трагизм жизни многих людей состоит в том, что они пытаются найти чувство собственного достоинства повсюду, только не внутри себя».

Попытка отрегулировать свою самооценку, опираясь на мнения окружающих, делает человека зависимым и обречена на провал. Потому что в любой момент поднятый вверх большой палец может опуститься вниз. Так возникает зависимость:

• тот, кто пытается укрепить свою самооценку, угождая всем вокруг, на самом деле ослабляет ее, так как расположение других можно потерять в любой момент;

• тот, кто пытается укрепить свою самооценку, помогая всем вокруг, на самом деле ослабляет ее, так как люди могут перестать нуждаться в помощи;

• тот, кто пытается укрепить свою самооценку, всячески стараясь сохранить принадлежность к группе, на самом деле ослабляет ее, так как коллектив может отвергнуть его, и он потеряет собственное «я».

Почему немецкий закон о конкуренции запрещает монополии? Потому что одна компания, от которой зависели бы все потребители, могла бы устанавливать несправедливые цены. А что делают окружающие, когда замечают, что вы находитесь в зависимости от их одобрения? Они повышают цену за него! И вам приходится прилагать все больше усилий, жертвовать собой, чтобы заслужить их положительную реакцию. В конце концов вы окажетесь под угрозой эмоционального опустошения.

Я наблюдал подобное у Яны Гербер (32 года), специалиста по сбыту и снабжению. На работе ее считали «доброй душой». Если у сотрудника возникали проблемы, он направлялся к ее столу. В первые годы это случалось два-три раза в неделю. Яна Гербер воспринимала это как комплимент и всегда была рада помочь. Ее самооценка повышалась, потому что она чувствовала свою значимость.

Однако со временем все больше коллег узнавало, что у них работает «добрая душа», и все больше людей нагружали Яну своими проблемами. Эти разговоры стали мешать работе. Один коллега с депрессивными наклонностями буквально оккупировал все ее время, считая ее своим личным терапевтом, и однажды просидел в ее офисе два часа.

Яна перестала справляться со своей работой, получала за это нагоняи от начальства и стала работать сверхурочно, чтобы не разочаровать коллег. Ведь «добрая душа» не может оставить никого в беде.

В итоге депрессивный коллега пришел к мысли, что может звонить Яне и после работы, если у него плохое настроение. Почти ежедневно. И даже после 22:00. Долгие телефонные разговоры отнимали возможность провести время с семьей. Теперь и супруг был недоволен, что жена по вечерам подолгу разговаривает с чужим человеком.

Когда Яна Гербер пришла ко мне на консультацию, она была на грани срыва. Ее правый глаз дергался, бессонница отнимала последние силы, и целыми днями, несмотря на социальную активность, Яна мучилась угрызениями совести: «Люди совсем перестали меня ценить!»

На консультации я спросил ее: «Что случится, если с завтрашнего дня вы начнете говорить: “У меня больше нет сил и времени выслушивать всех подряд!”?»

«Я думаю, что не смогу так сказать. Это не в моем характере».

«То есть не в вашем характере говорить правду?»

«Ну, тогда все будут разочарованы. Каждый ждет от меня поддержки и внимания».

«Вы тратите время, которого у вас нет. А что вы получаете от окружающих взамен?»

«Они считают меня добрым человеком».

«А если вы перестанете выслушивать всех подряд, вы перестанете быть доброй?»

Яна задумалась. «Во всяком случае, в глазах других – да».

Таким образом, ей стала понятна суть проблемы: она не пользовалась собственной теплицей – поэтому искала признание во внешнем мире. И это обходилось ей очень дорого.

Украденное парковочное место

Ситуация: В субботу незадолго до Рождества я еду купить еще несколько подарков. Парковка у торгового центра переполнена, уже несколько минут я езжу кругами в поисках места. Наконец пожилая пара садится в свой Polo, чтобы уехать. Я останавливаюсь и включаю поворотник, готовясь занять освободившееся место. Водитель Polo едет настолько неуклюже, что мне приходится немного сдать назад, чтобы пропустить его.

В это время подъезжает другое авто и успевает заехать на парковочное место раньше меня. За рулем сидит накачанный молодой человек в кепи. Он проезжал мимо меня, когда я стоял с включенным поворотником, и наверняка видел, что я хотел занять это место.

Стоит ли мне устраивать разборку? Или лучше поискать другое место?

Упражнение: Как бы вы отреагировали на моем месте?

Моя реакция: Я выхожу из машины и дружелюбно обращаюсь к молодому человеку: «Простите, я стоял рядом и ждал, когда освободится это место, и заранее включил поворотник. Возможно, вы этого не заметили, хотя проезжали мимо. Я считаю, что водители должны вести себя честно по отношению друг к другу. Будьте так любезны, освободите это место для меня».

На мгновение лицо парня омрачается. Я уже предвижу неприятную словесную перепалку. А может, этот тип вообще собирается меня ударить? И вдруг он негромко отвечает: «О, видимо, я вас не заметил. Я смотрел только на парковочные места. Конечно, я сейчас уеду».

Оценка с позиции сегодняшнего дня: Я рад, что поступил именно так.

Комментарий: Я выступаю в роли адвоката своих собственных потребностей. При этом я не нападаю на молодого человека, оперируя только наблюдениями и фактами. Моя речь заканчивается просьбой: я говорю о том, что мне нужно. И поэтому получаю желаемое.

Ловушка для добрых людей: Сначала я думал просто поискать другое парковочное место, в том числе потому, что представил себе слишком грубую реакцию молодого водителя. Добрые люди часто отступают, когда с ними обходятся несправедливо, вместо того чтобы вступать в конфликт.

Мой вывод: Когда я противостою несправедливости, то в слабой позиции оказывается другой человек, поступивший непорядочно.

Глава 2. Почему добрые люди не могут построить карьеру

В этой главе вы узнаете…

• о том, как шеф из-за своей добросердечности спровоцировал бунт,

• почему ваша доброта может лишить вас хорошей зарплаты,

• какую угрозу для вашей карьеры несет обходительность,

• и почему, улыбаясь на рабочем месте, вы привлекаете акул.

Вы хоть раз слышали, чтобы топ-менеджера называли милым? Если да, то, скорее всего, он уже вышел из игры. Милого управляющего можно сравнить с героем вестерна без пистолета: его постоянно вызывают на дуэль, а он не в состоянии самоутвердиться в споре, переговорах или борьбе за пост. Его противники быстро хватают кольт и стреляют метко.

Рыночная экономика давно утратила социальный характер, как во времена Людвига Эрхарда. Она стала безжалостной и беспощадной. Предприятия открывают свои пасти, чтобы проглотить конкурентов и стать больше. Они вступают в борьбу, чтобы заполучить лучшие кадры, и называют это битвой за таланты. Война цен должна уничтожить оставшихся соперников, чтобы выжившие могли положить еще больший кусок рыночного пирога на свою тарелку.

Такая военная обстановка между фирмами распространяется и на внутреннюю жизнь офисов и цехов заводов. Многие коллеги воспринимают друг друга не сослуживцами, а конкурентами. Безумная экономия подогревает эту конкуренцию и провоцирует борьбу за распределение ресурсов. Вот несколько актуальных примеров:

• Большая фирма нанимает двух продавцов на одну и ту же должность. Оба сотрудника удивляются такому решению, пока коллега не открывает им глаза: «Шеф хочет вас испытать. Один из вас вылетит после испытательного срока».

• Два менеджера энергетического концерна, имеющие каждый по секретарю, должны будут вскоре довольствоваться одним помощником на двоих, хотя объем работы останется прежним.

• Бюджет заработной платы одного субподрядчика увеличивается на один процент в год на каждого сотрудника. Если один из них сможет положить себе в карман семь процентов, то его шесть коллег останутся ни с чем.

• В одном центре оценки 20 кандидатов конкурируют между собой, чтобы получить одно из двух вакантных мест. На групповой дискуссии они получают задание выразить свою точку зрения и отстоять ее.

А теперь представьте себе, что вы оказались в одной и перечисленных ситуаций. Смогли бы вы выступить в защиту своих интересов? В состоянии ли вы отстоять свои права? Или вы боитесь, что у вас отнимут лакомый кусок? Не нужно иметь богатую фантазию, чтобы угадать победителя в каждом из соревнований.

• Кто в конце испытательного срока получит работу в торговом центре? Более милый продавец или более напористый?

• Какому управляющему оставшийся секретарь будет помогать чаще? Деликатному или требовательному?

• Какой сотрудник отдела сможет «выбить» себе повышение зарплаты на семь процентов? Скромный или настойчивый?

• И кто займет вакансию после тестов в центре оценки? Застенчивый человек или тот, кто может представить себя в выгодном свете?

Меня раздражает этот социальный дарвинизм, потому что он ставит ораторские умения выше профессиональных. Я считаю, что каждая фирма является частью общества, то есть должна заботиться не только о самообогащении, но и о коллективе. Однако приходится принимать во внимание, что в бизнесе гуманистические ценности, такие как справедливость, участливость и равное обращение ко всем, постепенно вымирают.

Если коллеги называют вас милым, они имеют в виду, что не принимают вас всерьез. За любезность вас никто не поощрит финансово, так как это качество не прописано ни в одной специализации. А вот «умение добиваться своего» очень часто встречается в описаниях вакансий и требуется даже стажерам.

Добродушие может стать причиной злоупотреблений на работе: кто получает самые неприятные задания? Симпатяга, который не может от них отказаться. Кого оставляют без внимания, когда повышают зарплату и раздают премии? Добряка, который сам ничего не потребует. Кто всегда проигрывает в борьбе за власть? Добрая душа, избегающая подобных игр или не замечающая их.

Признание и поощрение получают в первую очередь карьеристы и самолюбцы. Доброта – прекрасное качество характера – стала конкурентным недостатком в современной трудовой деятельности.

В своем бизнес-бестселлере «48 законов власти» Роберт Грин представляет социальное поведение слабостью. Предположим, вы оставляете большие чаевые в ресторане. Какой вывод из этого сделает человек, обладающий властью? Вы зависите от социального признания, и, следовательно, вас легко обвести вокруг пальца.

Содержание книги демонстрирует, как легко добрых людей можно обмануть: к примеру, кто-то делится с вами своими «секретами», безобидными или выдуманными, а вы раскрываете в ответ свою настоящую тайну. Тут ловушка доверия захлопывается, и вас начинают шантажировать!

В книге это описано довольно откровенно: «У каждого есть слабое место… Если вы найдете его, то получите в распоряжение оружие, которое сможете использовать в своих интересах»[30]30
  Грин, Роберт. 48 законов власти. – Рипол-Классик, 2021.


[Закрыть].

Все чаще я замечаю, что начальники не желают вмешиваться в конфликты подчиненных. Или в случае моббинга просто отворачивают голову. Один управляющий объяснил мне: «Если я вмешаюсь, чтобы защитить слабого, то демотивирую активных и передовых сотрудников. У нас все как в природе: должен победить сильнейший».

Почему среди топ-менеджеров так мало добрых людей? Теперь вы знаете это!

«Пахнет бунтом: мои сотрудники хотят от меня избавиться!» – так драматично руководитель отдела Штефан Дайдингер (38 лет) описал свою ситуацию. Но что его подчиненные имеют против него? Передо мной сидел человек, не похожий на тирана: вокруг его глаз были явно видны морщинки от смеха. Его голос звучал мягко, как шелест летнего ветерка. Его деликатность нельзя было не заметить: когда мы начинали говорить одновременно, он просил прощения и настаивал, чтобы я закончил свою мысль первым.

До недавнего времени он думал, что пользуется уважением подчиненных. Но недавно к нему ворвались трое сотрудников и огорошили его заявлением: «Или вы скажете свое веское слово, или мы больше не будем работать на вас!»

Предводитель бунтовщиков выразился ясно: «Нам надоело, что вы никогда не высказываете свое мнение. Если кто-то опаздывает утром – вы молчите. Если кто-то недобросовестно работает – вы только делаете туманные намеки. Вы постоянно хвалите работу, которая не заслуживает похвалы».

Штефан Дайдингер спустился с небес на землю. Он знал, что часто давал положительные оценки и чаще обращал внимание на сильные стороны своих сотрудников. Но ему никогда не приходило в голову, что это может стать причиной недовольства. В конце концов, подчиненные только выигрывали благодаря его гуманным взглядам.

Именно этот аргумент он изложил протестующим, на что один из них ответил: «Почему я должен приходить вовремя, если другие могут позволить себе опаздывать? Почему я должен прилагать усилия, если вы хвалите даже неудачную работу? Думали ли вы о последствиях, когда после ужасного испытательного срока дали Лидии Бекер место? Мы все теперь работаем за нее. Я сам неоднократно говорил вам, что она работает плохо. Но вы захотели дать ей еще один шанс! Я считаю, что вам просто не хватило мужества уволить ее».

Сотрудники продолжали прямолинейно критиковать Штефана:

• «Авторитет отдела страдает от вашего безвольного руководства. К соседним отделам руководство относится лучше, поэтому коллеги там получают больше».

• «Во время совещаний вы никогда ничего не говорите прямо. Мы не знаем, что, по вашему мнению, хорошо, а что не очень. Поэтому никто не старается придумывать что-то интересное».

• «На собраниях вы никогда не останавливаете того, кто отходит от темы. Поэтому они затянуты и скучны».

• «Вы одобряете заявления на отпуск и отправляете людей на повышение квалификации даже тогда, когда занятость отдела этого не позволяет. А последствия ложатся на оставшихся сотрудников».

Какому начальнику вы бы больше хотели подчиняться: тому, кто все спускает с рук, или тому, кто устанавливает четкие правила, одинаковые для всех? Тому, кто хвалит за успехи и критикует за ошибки, или тому, кто раздает похвалу направо и налево? Тому, кто ясно скажет, в чем ваша проблема, или тому, кто ходит вокруг да около, лишь бы только никого не обидеть?

Поверьте мне: сотрудники страдают не только от слишком строгих, но и от безвольных начальников. Слишком милый шеф похож на спортивного судью, который не свистит при нарушении правил. Такое отношение выражает лояльность нарушителям правил и вызывает протест у всех остальных. Тот, кто пренебрегает правилами, опаздывает или плохо работает, должен быть наказан. Иначе те, кто ведут себя надлежащим образом, чувствуют, что их одурачили.

Если судья никогда не свистит, то фолы становятся все более грубыми. В офисе происходит то же самое: если кто-то безнаказанно опаздывает на пять минут, то потом начинает опаздывать на десять, потом на двадцать и, в конце концов, на полчаса. Психолог Пауль Вацлавик отмечает в своей книге «Насколько реальна реальность?», что достаточно не придать значения первому опозданию, чтобы возникло негласное правило: «Опаздывать можно!»[31]31
  Watzlawick, Paul. Wie wirklich ist die Wirklichkeit? – Piper, 2005.


[Закрыть]

Когда начальник не наводит порядок, он делает одолжение провинившимся. Вместо того чтобы вносить коррективы в поведение подчиненных, он дает зеленый свет нарушителям – со всеми вытекающими из этого последствиями для всех участвующих сторон[32]32
  harvardbusinessmanager.de: Warum man nicht zu nett sein sollte, 30.03.2015.


[Закрыть].

На консультации Штефан Дайдингер признал: «Это правда, я действительно многое позволял своим сотрудникам. Но я знаю, насколько убийственной может быть критика».

«То есть вы хотели пощадить своих сотрудников?»

Он кивнул, и я добавил: «А что вы чувствовали, когда кто-то неоднократно опаздывал?»

«Мне казалось, этот человек не принимает меня всерьез как начальника. Но потом я успокаивался и думал: не надо раздувать из мухи слона».

Подобные внутренние диалоги возникали и в тех случаях, когда подчиненные халатно относились к своим обязанностям. Один голос называл вещи своими именами, а другой находил тысячи аргументов, чтобы принять чужие недостатки и не высказывать критики.

На консультации мы разобрались, кого же на самом деле хотел пощадить Штефан: самого себя. Очевидно, он опасался конфликтовать со своими сотрудниками. Ему было страшно, что они не будут любить слишком сурового начальника. У Штефана был очень строгий отец, из-за чего мальчик нередко страдал. Но теперь в своей попытке избежать властолюбия он слишком сильно ослабил вожжи и потерял контроль над отделом.

Только спустя большое количество консультаций к нему пришло внутреннее понимание, что четкие правила и гуманное отношение прекрасно дополняют друг друга. Он собрал всех своих сотрудников и предупредил их, что впредь будет громко «свистеть» при нарушениях правил. И его подчиненные были рады, что в отделе наконец появились обязательные правила.

Я участвую в качестве супервайзера в переговорах о зарплате в офисе начальника отдела Юргена Бергера. Мы активно обсуждаем варианты, и вдруг он поднимает палец: «Кто-то постучал?» Мы оба прислушиваемся. Теперь и я замечаю тихий стук в дверь.

«Входите!» – говорит Юрген бодрым голосом. Дверь медленно открывается, и в кабинет заглядывает улыбающееся лицо. Бергер рассказывал мне, что Лидию Сатин (38 лет) можно назвать жемчужиной его отдела. При этом слове я вздрогнул, ведь раньше таким образом часто хвалили слуг. Я никогда не слышал, чтобы мужчины так выражались.

Лидия Сатин улыбнулась, приветствуя шефа, улыбнулась мне и тихо спросила: «У вас встреча? Я не помешаю?»

«Нет, нет, – ответил ее начальник. – Вы же знаете господина Верле, он помогает нам, когда может. Сегодня он будет присутствовать на нашем обсуждении в качестве немого супервайзера. Вы согласны?»

«Да, да, конечно», – отвечает Лидия, не убирая улыбку с лица.

Юрген Бергер предлагает ей стул. Она садится, кладет блокнот и карандаш на стол. Ее локти прижаты к телу, ноги под столом скрещены, как будто ей срочно нужно в туалет.

Начальник начинает разговор: «Итак, госпожа Сатин, сегодня мы хотели обсудить размер вашей зарплаты. С какой новости мне начать: с плохой или с хорошей?»

На мгновение ее улыбка меркнет: «С плохой – тогда я смогу с этим побыстрее покончить». Юрген Бергер серьезно смотрит в глаза: «В общем, я должен вам сообщить, что наше финансовое положение очень тяжелое. Наверняка вы слышали о мерах экономии, проводимых руководством. На существенные отклонения в бюджете не приходится рассчитывать. Но вы достаточно долго работаете в этой компании, и вам это должно быть понятно».

Он делает паузу, Лидия Сатин вопросительно на него смотрит: «Это была плохая новость? Или есть что-то еще?» Последнее предложение она произносит со смущенной улыбкой.

«Не беспокойтесь, это все. А теперь вы, конечно, хотите услышать хорошую новость».

«Разумеется», – отвечает она, и ее лицо снова озаряется широкой улыбкой.

«Я, как всегда, очень доволен вашей работой, – говорит Юрген Бергер. – Вы многое делаете для создания хорошей атмосферы в коллективе. И любая задача вам по плечу». Он называет несколько успешных проектов, в которых Лидия принимала активное участие, хвалит ее.

Когда он заканчивает, улыбка на лице Лидии сияет уже в полную мощность: «Спасибо! Я действительно рада, что вы высоко цените мою работу, – ведь у вас хватает и других дел!»

«Само собой разумеется, что я слежу за вашей работой, – отвечает шеф. – И, невзирая на финансовые трудности в этом году, вы получаете повышение заработной платы на 3 %».

Улыбка на мгновение гаснет, Лидия Сатин опускает взгляд на столешницу и говорит: «Прежде всего – спасибо. Но вообще-то… – Она делает паузу в поисках подходящих слов. – Вообще-то мы договаривались с вами в прошлом году, что я буду получать на 7 % больше». Она не утверждает, а как будто задает вопрос.

«Знаю, знаю, – отвечает ее начальник. – Но экономические условия изменились. Поверьте, у меня самые добрые намерения. Но что я могу сделать? Я не могу дать вам больше, чем согласовало руководство. Или вы думаете, что я обманываю вас?»

Лидия Сатин машет руками, как бы отгоняя это подозрение, как назойливую муху: «О, ни в коем случае, я бы никогда так о вас не подумала. Я знаю, что компания взяла курс на сокращение расходов. Но три процента…» Ее голос звучит монотонно. Она снова смотрит на стол, подыскивая нужные слова: «Три процента лучше, чем ничего. И я это тоже ценю. Но это не совсем то, на что я рассчитывала». На ее лице играет смущенная улыбка. Она набирает воздух в легкие и громким голосом говорит: «Поэтому я бы хотела спросить, возможно ли все-таки немного увеличить этот процент?»

Юрген Бергер наклоняет голову набок, и его лицо принимает удрученное выражение: «Мы давно знаем друг друга, госпожа Сатин, я веду игру с открытыми картами. Я получил очень небольшой бюджет на всю команду отдела. Каждый цент, который я отдам вам сверх названной суммы, мне придется отнять у кого-то из ваших коллег. Вы действительно хотите этого?»

«Нет, – сразу же отвечает она. – Пусть каждый останется при своем, мы все вместе добились успеха».

Юрген Бергер кивает. «Именно это я и ценю в вас: вы думаете не только о себе, но и обо всей команде. Обещаю, как только бюджет позволит, мы увеличим ваш оклад».

Они обмениваются еще несколькими вежливыми клише. Лидия Сатин благодарит за «откровенный разговор», снова улыбается своему начальнику и мне и выходит из кабинета так же, как входила: тихо и незаметно.