Текст книги "Стратегический кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли"

Глава 4
Акционеры и потребители

До сих пор мы обсуждали правила для генеральных директоров и советов директоров, а в этой главе мне хотелось бы подробнее остановиться на роли акционеров и потребителей.

Две истории Роджера Мартина

В книге «Игра по правилам» Роджер Мартин рассказывает истории о катастрофах, произошедших в двух компаниях, и о том, что делали их генеральные директора для выхода из сложившейся ситуации.

Первая история иллюстрирует ориентацию компании на акционеров.

_______________

20 апреля 2010 г. произошел взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, эксплуатируемой компанией BP на условиях аренды. Погибли 11 рабочих, и большое количество сырой нефти попало в воды Мексиканского залива. BP быстро заняла оборонительную позицию и стала обвинять владельцев платформы, Transocean, в недостаточном обеспечении безопасности. Затем BP попыталась приуменьшить ущерб. Ее гендиректор Тони Хейворд объяснял: «Мексиканский залив – это очень большая масса воды. Количество нефти и диспергатора, который мы в нее добавляем, ничтожно по сравнению с этой массой». В конце мая Хейворд, явно устав от нападок прессы и американского правительства, в конце концов принес свои извинения. На вопрос о том, что он может сказать жителям побережья, которые пострадали от разлива нефти, Хейворд ответил: «Первое, что я хочу сказать, – мне очень жаль. Мы сожалеем о том негативном эффекте, который катастрофа оказала на их жизнь. Никто сильнее меня не хочет, чтобы это закончилось. Мне бы тоже очень хотелось вернуть прежнюю жизнь».

Конечно же, всех возмутил тот факт, что Хейворд начал жаловаться на собственные проблемы, когда надо было говорить о раскаянии BP. На перекрытие взорвавшейся скважины ушло несколько месяцев, и за это время в океан вылилось почти 5 млн баррелей нефти. Это стало катастрофой не только для окружающей среды, но и для самой BP, а также поучительной историей о том, как не нужно себя вести и чего не стоит говорить во время кризиса.

_______________

Вторая история Мартина относится к компании, думающей в первую очередь о потребителях.

_______________

29 сентября 1982 г. 12-летняя девочка умерла после приема капсулы препарата тайленол от J&J. Вскоре после этого произошло еще шесть смертельных случаев, и полиция очень быстро связала их с лекарством, предположив, что убийца добавил во флаконы с тайленолом цианид и подложил их на полки в аптеках и супермаркетах Чикаго. По-видимому, за пределы Чикаго ситуация действительно не вышла, но никто не знал, сколько флаконов было подменено, кто это сделал и почему.

J&J оказалась в ужасном положении. Тайленол приносил компании почти пятую часть прибыли, и уменьшение его доли на рынке было бы очень трудно компенсировать, особенно в обстановке страха и слухов. Однако вместо того, чтобы попытаться сгладить кризис, J&J поступила прямо противоположным образом. Председатель совета директоров Джеймс Берк сразу же приостановил производство и рекламу тайленола, разослал предупреждения по всем больницам страны и в течение недели после первой смерти отозвал весь имевшийся на рынке препарат. После этого в J&J была разработана система защиты упаковки продуктов – инновация, которая вскоре стала стандартом отрасли.

_______________

Мартин так объясняет разницу в реакциях двух компаний:

_______________

Можно, конечно, сказать, что Берк был святым, а Хейворд – нет. Но на самом деле каждый из них действовал так, а не иначе, руководствуясь основными принципами и миссией своей компании. После разлива нефти в заливе слова и действия Хейворда однозначно свидетельствовали о том, что в центре антикризисного плана BP – прибыль компании. На сайте компании заявление о ее ценностях начинается так: «Мы стремимся к тому, чтобы BP воспринимали как великую компанию – как победителя в конкуренции и двигатель прогресса». Хейворд вел себя так, потому что его подталкивала к этому теория акционерной стоимости. Все его действия – попытки ухода от ответственности, перекладывание вины, приуменьшение масштабов трагедии – были направлены на защиту акционеров. Однако, несмотря на все эти усилия, BP с апреля по июль 2010 г. потеряла больше половины своей рыночной стоимости.

Действия Берка в J&J также очень во многом подкреплялись видением компании, тем, что он в прямом смысле слова видел каждый раз, приходя в свой офис. Там были высечены в граните слова легендарного основателя компании Роберта Вуда Джонсона: «Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми, кто использует наши товары и услуги… Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире… Мы несем ответственность перед сообществами, в которых мы живем и работаем и перед мировым сообществом в целом… И наконец, мы несем ответственность перед акционерами. Когда мы действуем согласно этим принципам, наши акционеры могут рассчитывать на справедливый доход».

Учитывая эти приоритеты, Берк не мог не приложить максимум усилий для защиты потребителей, даже если это ставило под удар прибыли… И что в итоге получили акционеры? Несмотря на то что продажи тайленола после отзыва резко упали, на цену акций J&J кризис практически не повлиял. А когда на полки попали новые упаковки с защитой, доля рынка быстро восстановилась…

Конечно, одного примера недостаточно для доказательства того, что внимание к потребителю (и другим заинтересованным сторонам) в итоге выгодно акционерам. Но история J&J показывает, что компания может открыто заявлять о своей ориентации на потребителя, но при этом создавать огромную ценность для акционеров[7]7
  Roger Martin, Fixing the Game (Harvard Business Review Press, 2011), 43–49.


[Закрыть].

_______________

Удовлетворенность потребителей и бережливая стратегия

Внедрение бережливой стратегии происходит на реальном рынке, где менеджмент придерживается долгосрочной операционной стратегии и выстраивает эффективную систему удовлетворения нужд потребителей, обеспечивая долгосрочную устойчивость компании. Западная традиция, где приоритет отдается интересам акционеров и краткосрочной выгоде, ставит долгосрочную устойчивость под угрозу.

Принимая современную модель корпоративного управления, топ-менеджеры вынуждены вести двойную игру, пытаясь одновременно удовлетворить потребителей в долгосрочной перспективе и принести акционерам быструю прибыль. В результате им, поглощенным игрой с цифрами на «рынке ожиданий», не хватает терпения и времени, чтобы по-настоящему присмотреться к «реальному рынку» и потребителям.

Акционеры и заинтересованные стороны

Термин «заинтересованные стороны» (stakeholders) впервые появился в книге Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: Ориентация на заинтересованные стороны» (Strategic Management: A Stakeholder Approach), опубликованной в 1984 г. В западных странах, где приоритет всегда отдавался акционерам, заинтересованные стороны стали восприниматься как их противоположность. С тех пор среди ученых, бизнесменов, чиновников и даже в Организации экономического сотрудничества и развития (ОСЭР) идут бесконечные споры об определении и роли заинтересованных сторон.

В длинный список заинтересованных сторон можно включить госорганы, политические группировки, отраслевые организации, профсоюзы, местные сообщества, финансистов, поставщиков, сотрудников и потребителей.

Наблюдения Сэнфорда Джейкоби

Развитие в последние годы теории заинтересованных сторон добавило новые измерения к задачам современного корпоративного управления. В своей книге «Встроенная корпорация» Сэнфорд Джейкоби дает исчерпывающее определение: «Если в Соединенных Штатах и Великобритании управление ориентировано на акционеров, то в Европе ориентация на заинтересованные стороны закреплена законодательно, а в Японии и других странах Юго-Восточной Азии существует по доброй воле самих владельцев компаний»[8]8
  Sanford M. Jacoby, The Embedded Corporation (Princeton University Press, 2005), 1.


[Закрыть]. Он также пишет: «Если сравнить японскую и американскую модели, то видно, что в американских компаниях обычно отдают предпочтение интересам топ-менеджеров и существующих акционеров, в то время как в японских пекутся о сотрудниках и нераспределенной прибыли. Эта разница влияет на национальный подход к инновациям (венчурный капитал в США и корпоративные исследования и разработки в Японии), человеческим ресурсам (сотрудники как затраты или активы), а также на производственную специализацию (массовое обслуживание и точное производство; отсюда и противоположность двух национальных икон – Wal-Mart и Toyota)»[9]9
  Jacoby, The Embedded Corporation, ix.


[Закрыть].

Определение заинтересованной стороны

Следующее определение термина «заинтересованная сторона» можно найти на первой странице книги «Корпорация и ее заинтересованные стороны» под редакцией Макса Кларксона, вышедшей в 1998 г.:

_______________

Термин «заинтересованные стороны» гораздо шире, чем совокупность акционеров компании. К заинтересованным сторонам относятся сотрудники, потребители, поставщики и правительственные органы, а также все остальные, кто получает какие-либо блага от компании. В настоящее время ведутся дебаты о том, какое внимание компании должны уделять заинтересованным сторонам и какую ответственность они должны нести перед ними, учитывая, что доминирующей формой экономической организации в мире стали крупные многофункциональные корпорации[10]10
  Max B. E. Clarkson, ed., The Corporation and Its Stakeholders (University of Toronto Press, 1998).


[Закрыть].

_______________

Западная система корпоративного управления восприняла новую теорию заинтересованных сторон как вызов традиционному распределению ролей.

То, как ведется бизнес в разных странах, во многом зависит от их истории, ценностей и практики, поэтому отношение к заинтересованным сторонам значительно варьирует от страны к стране.

Ведутся дискуссии о том, кого следует считать заинтересованными сторонами, как их ранжировать и чем должно отличаться взаимодействие с ними от взаимодействий с акционерами.

В упоминавшейся выше книге «Корпорация и ее заинтересованные стороны» Арчи Кэррол и Юха Нази пишут:

_______________

Заинтересованную сторону можно определить как человека или группу, которая влияет или подвергается влиянию организации, ее процессов, деятельности и функций. Таким образом, группы, связанные определенными интересами с бизнес-организациями, можно считать их внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

К внутренним заинтересованным сторонам относятся сотрудники, владельцы и менеджеры. Внешние заинтересованные стороны – это потребители, конкуренты, правительство, группы общественных активистов, СМИ, окружающие сообщества и общество в целом. Заинтересованные стороны также можно разделить на первичные и вторичные, активные и пассивные, экономические и социальные, ключевые, стратегические и окружающие[11]11
  Archie B. Carroll and Juha Näsi, «Understanding Stakeholder Thinking: Themes from a Finnish Conference», in Clarkson, The Corporation and Its Stakeholders, 72.


[Закрыть].

_______________

Следует отметить, что в последнее время позиция потребителей приобретает все больший вес.

Мышление, ориентированное на заинтересованные стороны: передовое достижение?

Подход, ориентированный на заинтересованные стороны, часто противопоставляется акционерной теории компании. В одной из своих статей Эдвард Фримен выдвигает предположение, что такое противопоставление объясняется конкретной идеей, превалирующей сегодня в теории бизнеса, – тезисом разделения.

Фримен объясняет, почему и как нам следует отказаться от этого тезиса. Тезис разделения звучит так:

_______________

Необходимо разделять смысл бизнеса и смысл этики, так что фразы типа «Х – это бизнес-решение» не должны иметь морального содержания, а «Х – это моральное решение» – делового.

_______________

Такой подход делит все на две перспективы – деловую и этическую, и он распространился по всему корпоративному миру. Согласно Фримену, характерные черты бизнеса – это защита собственных интересов, рациональность, акционеры, финансы и экономика, эмпирические данные, расчетливость и жесткость. Сфера этики определяется альтруизмом, чувствами, заинтересованными сторонами (в противоположность акционерам), философией и религией, образным мышлением, отсутствием четкости и добротой.

Фримен считает, что от этого тезиса пора отказаться. Нам необходим концептуальный механизм, который позволит принимать решения без разделения бизнеса и этики. В создании такого смешанного мира мышление, ориентированное на заинтересованные стороны, может оказаться серьезным подспорьем.

Мой ответ

На мой взгляд, нет необходимости противопоставлять потребителей и акционеров в корпоративном управлении. Более естественно считать потребителей пассивной заинтересованной стороной, поскольку они не участвуют в процессе принятия управленческих решений. Поэтому я считаю, что позицию потребителей вообще не нужно рассматривать в рамках корпоративного управления, так как решения о том, как укрепить бизнес, и о том, как обращаться с потребителями, остаются прерогативой гендиректора и совета директоров.

Решение генерального директора принять бережливую стратегию может служить лучшим доказательством того, что компания заботится о потребителях и собственном долгосрочном благополучии.

Иными словами, от гендиректора и советов директоров совершенно справедливо требуют соблюдения интересов акционеров, но эту обязанность они выполняют путем принятия бережливой стратегии, гарантирующей долгосрочную стабильность компании.

Различие между двумя подходами состоит в том, что первый направлен на достижение краткосрочных финансовых целей, а второй – долгосрочной операционной устойчивости. В идеальном корпоративном управлении внимание руководства должно гармонично распределяться между краткосрочными ожиданиями акционеров и долгосрочной удовлетворенностью потребителей и устойчивостью компании.

Примечания

Глава 5
Пример KOA

В 1980-х гг. компания KOA пережила серьезный кризис.

KOA была основана в 1940 г. в Японии как традиционный производитель резисторов и конденсаторов. Сегодня она является одним из лидеров индустрии не только в Японии, но и во всем мире. Однако в ее истории есть трагический поворот, которого не может избежать ни одна традиционная компания в определенный момент своего развития.

После Второй мировой войны бизнес KOA рос вместе с электрической и электронной индустрией в целом.

В 1977 г. президент Кадзуто Мукаяма решил передать управление компанией своему 29-летнему сыну Коити. Отец дал сыну наказ: «Будь хорошим президентом и скромным человеком».

Коити размышлял о бизнесе еще до того, как стал президентом компании:

_______________

Наш основной бизнес по продаже резисторов и конденсаторов, которые являются универсальными продуктами с себестоимостью меньше половины иены за штуку, не сильно отличается от бизнеса наших конкурентов. Поэтому мы должны стать многоцелевой международной компанией и получить выигрыш от большого масштаба. Чтобы увеличить объемы производства и продаж, мы должны максимально автоматизировать свои заводы.

_______________

Одной из мер, принятых ради увеличения масштаба бизнеса, стал успешный запуск совместных предприятий в Тайване, Малайзии, Сингапуре и Китае.

На японских заводах была внедрена система «автоматической транспортировки», не требующая водителей, и были построены огромные склады для хранения товаров и материалов. Производство управлялось с помощью компьютеров. Общие затраты на эти изменения значительно превысили 200 млн иен.

В 1984 г. KOA стала одним из 10 лауреатов премии за высокий уровень автоматизации производства, учрежденной Nihon-Keizai Shimbun, ведущей японской отраслевой газетой.

А потом, в 1985 г., после подписания соглашения «Плаза Аккорд», все изменилось. Курс японской иены к американскому доллару вырос, а цены на товары резко упали. Норма прибыли, составлявшая примерно 25 % от экспортной цены, снизилась. Клиенты стали переносить свои предприятия в другие страны, продажи KOA на внутреннем рынке и ее экспорт также значительно уменьшились. Компания не могла приспособиться к быстро меняющейся обстановке и была вынуждена в корне пересмотреть систему производства, несмотря на свою лидирующую позицию среди производителей сходной продукции.

Если в марте 1985 г. прибыль KOA после уплаты налогов составила 1,9 млрд иен и стала самой высокой за всю историю, то уже в следующем году она получила убыток в размере 4,9 млрд иен. Вспоминая о тех днях, президент Мукаяма говорит:

_______________

В 1977 г., когда я стал президентом, месячный объем заказов был небольшим и стабильно снижался, и нам приходилось периодически отправлять сотрудников в неоплачиваемый отпуск. Фактически мы ничего не делали для того, чтобы повлиять на свое финансовое положение. Моим главным интересом было расширение. Я оперировал лишь цифрами, считал, что рынок со временем будет только расти, и совершенно забыл о наших потребителях, о гемба и о реальном рынке. Именно поэтому мы оказались в такой финансовой яме.

До этого момента местные менеджеры нашего банка приходили к нам практически каждый день с предложением увеличить кредиты. Тогда наша продукция разлеталась как горячие пирожки. Но когда мы начали нести убытки, отношение банка тут же изменилось. Каждую неделю меня вызывали в главный офис банка в Токио, чтобы я отчитывался о том, что сделано за прошедшее время. При этом те, кто там сидел, были моложе, чем я.

Отчаявшись, я решил, что должен мысленно вернуться в те дни, когда принял компанию у своего отца. Я хотел найти причину наших неудач, и мне хотелось знать, что думают наши сотрудники о текущей ситуации.

Я начал посещать компании, находившиеся неподалеку, в том числе те, которые внедрили у себя TPS. Одна из них произвела на меня наиболее сильное впечатление. Там действовала TPS, и эта компания производила ровно столько продукции, сколько было заказано. Поэтому у них не было никаких складских запасов. И как раз в день моего визита они демонтировали дорогостоящее высокотехнологичное оборудование, которое было закуплено некоторое время назад. Компания сочла, что оно не отвечает ее потребностям. При этом присутствовал сам президент компании, и я узнал, что он посещает гемба каждый день.

Вернувшись на свой завод, я тут же пошел в гемба и был поражен тем, сколько у нас запасов. У меня возникло ощущение, что все деньги, которые мы заработали потом и кровью, превратились в мертвый груз, ожидающий отправки неизвестно кому неизвестно когда.

С тех пор я решил посещать гемба каждый день и видеть ситуацию собственными глазами. И только тогда я начал понимать, что пошло не так после того, как стал президентом.

В тот момент наш бизнес осуществлялся следующим образом.

В среднем у нас имелся примерно трехмесячный запас продукции на территории завода и в офисах продаж. В то же время мы не могли выдержать обязательства по срокам поставок и тратили много времени на бумажную работу, учет и поиски недостающих позиций.

Таким образом, при достаточности запасов наши поставки хронически задерживались, что значительно осложняло работу продавцов с клиентами. Кроме того, на нас стало давить бремя избыточных запасов. И тогда мы решили запустить новый проект, KPS (KOA Production System), с тем чтобы пересмотреть и усовершенствовать нашу систему производства и поставок.

Из разных источников мы узнали, что единственный способ выжить – это построить производственную систему, ориентированную на устранение всех типов муда; проект KPS был запущен в 1987 г., и я стал его ответственным менеджером. На первые три года были поставлены следующие цели:

1. Уменьшить запас продукции на складе с трехмесячного до месячного.

2. Сократить время исполнения заказа с трех недель до одной.

3. Повысить эффективность оборудования на 50 %.

4. Уменьшить объем бумажной документации до ¼ от имеющегося.

_______________

Применение KOA Production System

Первой задачей KPS было упрощение и упорядочение потока операций и дистрибуции продукции. На тот момент дистрибуцией занималось несколько подразделений: служба продаж, отдел планирования и заводы. В результате ни одно из них не несло ответственности за формирование запасов и доставку товаров. Поэтому было принято решение передать все функции, связанные с дистрибуцией, заводскому гемба.

До этого все заказы поступали в корпоративный отдел управления производством, который составлял дневные графики производства и рассылал их по заводу. Завод производил продукцию согласно инструкциям и передавал ее в отдел контроля готовой продукции, а оттуда она поступала в службу продаж.

Дневные графики производства не всегда совпадали с реальными потребностями гемба, а там, в свою очередь, практически не учитывались конкретные требования клиентов. Таким образом, даже если поставка задерживалась, на гемба это никак не влияло. То, что планирование, производство и поставки осуществлялись разными отделами, приводило к хроническим задержкам.

По новому проекту ответственность за прием заказов и поставку переходила от штаб-квартиры к гемба.

За складские запасы несли ответственность одновременно отдел контроля готовой продукции и служба продаж, что приводило к увеличению объема запасов и устареванию продукции. Здесь мы решили воспользоваться «шоковой терапией».

Все запасы, скопившиеся в службе продаж, перевезли в спортзал штаб-квартиры, и продавцам было дано задание рассортировать все товары на подлежащие и не подлежащие продаже. Большая их часть отправилась в утиль.

Тогда менеджмент впервые осознал, что шел по самому легкому пути, позволяя продавцам отсылать заказы на завод в надежде на то, что гемба рано или поздно их выполнит. Продавцы же осознали разницу между системой, основанной на бумажной работе, и управлением на основе движения гембуцу (реальных объектов), т. е. готовой продукции.

Запасов было слишком много, поэтому шоковую терапию со спортзалом пришлось повторять трижды. После этого директор по продажам в конце концов согласился больше не накапливать продукцию.