Текст книги "Стратегический кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли"

Торговые марки KAIZEN™ и FSL™

KAIZEN™ – одна из многих зарегистрированных торговых марок Kaizen Institute и его Global Group of Companies (KGGC). Слово «кайдзен», означающее по-японски «непрерывные улучшения», часто используется в таких контекстах, как «мероприятия кайдзен», где относится к отдельным более мелким шагам. Однако я и Kaizen Institute используем понятие «кайдзен» как более широкую, целостную стратегию менеджмента, предназначенную для достижения вершины бизнес-практики. FSL™ – также зарегистрированная торговая марка KGGC. Оценка FSL помогает предприятию обрести статус бережливого производства и стать настоящей кайдзен-компанией.

Благодарности

В трилогии о кайдзен я старался как можно яснее обрисовать роль топ-менеджмента, поскольку, на мой взгляд, многие лидеры не вполне понимают, что их главная задача – отойти от традиционного подхода к управлению. Им необходимо увидеть новые возможности, которые дает кайдзен, позволяя одновременно удовлетворять потребителей, достигать желаемых финансовых показателей и поддерживать устойчивость организации.

Моя конечная цель – помочь компаниям перейти к такой практике бизнеса, которая способствует осознанию руководителями их роли в достижении конечной цели применения стратегии кайдзен – создании бережливого предприятия. Я написал третью книгу потому, что большинство современных топ-менеджеров потеряли верное направление и просто бродят кругами в лабиринте старых практик и недальновидных действий.

В числе ссылок на публикации о роли топ-менеджмента я цитирую статьи Роджера Мартина. Он очень точно описывает функции и практики руководства компаний, и его взгляды дополняют то, о чем я рассказываю в этой книге.

В течение многих лет мне помогали мои добрые друзья, опытные консультанты по менеджменту – Юкио Какиути и Итиро Мадзима. Я хотел бы поблагодарить их за дружбу и поддержку. В этой книге я также цитирую многие идеи и статьи из области менеджмента и хотел бы выразить самую искреннюю признательность Фудзио Тё, Сакаэ Комияме, Масатиро Сакане, Кендзи Такахаси и Хитоси Ямаде. Также выражаю благодарность Акире Немото за редакторскую помощь и отдельно – моей жене Норико за постоянную поддержку.

С тех пор как в 1985 г. был основан Kaizen Institute, мне довелось познакомиться со многими энтузиастами кайдзен как в самом институте, так и за его пределами. Огромное количество людей в разных странах мира поверили в то, что я говорю, и поддерживали меня и методологию кайдзен. В особенности я хотел был сказать спасибо тем людям из Kaizen Institute и его Global Group of Companies, которые разделяют мое видение и распространяют идею совершенствования организаций по всему миру. У меня самые теплые воспоминания о многолетней работе с Альберто Бастосом, Евклидом Коимброй, Антонио Костой, Бруно Фабиано, Винодом Гровером, Джайантом Мерти и Карло Ратто, которые – каждый по-своему – готовили почву для последователей и до сих вносят вклад в совершенствование нашей бизнес-системы KAIZEN™, помогая нашим клиентам наряду со многими другими, кто пришел в Kaizen Institute позже.

Я признателен всем, кто сегодня работает в Kaizen Institute, развивает и защищает методологию и бренд кайдзен. Ваши усилия позволяют все больше совершенствовать наши услуги и превращать Kaizen Institute в уникального партнера для клиентов и лучшее место работы для сотрудников. Ваш труд дает идеям кайдзен возможность расцветать все пышнее и распространяться все шире, поэтому огромное спасибо всем вам.

О Kaizen Institute

Kaizen Institute, основанный Масааки Имаи в 1985 г., является пионером и мировым лидером в пропаганде духа и практики кайдзен. Команда работающих там профессионалов из разных стран посвятила себя построению мира, где подход кайдзен доступен для каждого, всегда и везде.

Kaizen Institute помогает организациям (государственным и частным) достичь высочайшего уровня эффективности на мировом рынке – проще, быстрее и с меньшими затратами. Эксперты Kaizen Institute целенаправленно работают над развитием у клиентов лидерских качеств, необходимых для непрерывного совершенствования всех аспектов их предприятия и, таким образом, над реализацией видения института – создания мирового сообщества практиков кайдзен. Среди основных услуг, предоставляемых Kaizen Institute, можно выделить следующие.

Консультирование и внедрение

● Партнерство с клиентами в долгосрочном применении кайдзен.

● Разработка и применение систем управления.

● Революционные проекты и преобразования.

Обучение, тренинги и мероприятия

● Бизнес-тренинги, научная работа и разработка онлайн-программ обучения.

● Тренинги на местах и выездные, семинары, корпоративные мероприятия и курсы обучения лидерству.

Туры и демонстрации

● Туры KAIZEN™ Insight Tours в Японии и туры KAIZEN™ Benchmark Tours по лучшим организациям в разных странах.

● Создание сети по взаимному обучению и организации туров по обмену опытом.

Введение в поток, синхронизацию и выравнивание (FSL)

В поисках способа оценки и аудита бережливого статуса производства я в конце концов пришел к трем ключевым понятиям, определяющим бережливую стратегию: поток, синхронизация и выравнивание (Flow, Synchronization and Leveling, FSL).

FSL – это обязательные критерии оценки и аудита бережливого статуса компании.

Для оценки состояния менеджмента в компаниях нам нужны два набора критериев, а именно финансовые и операционные. Финансовая отчетность – давно известный инструмент оценки результатов деятельности компании. А вот общепринятых средств оценки и аудита внутренней бережливости производства нет.

Существующие сегодня компании можно разделить на две группы: традиционные и бережливые. Традиционные компании унаследовали закрепленные веками практики и не в состоянии применить бережливый подход, сформировавшийся в компании Toyota за последние 100 лет.

По моим оценкам, 99 % компаний и сегодня продолжают применять традиционный подход и лишь 1 % перешел к стратегии FSL.

Прочитав все главы этой книги, вы тоже сможете отыскать путь к вершинам бережливой стратегии.

Глава 1
Мир современного бизнеса

Мы живем в эпоху информационного изобилия. В интернете можно найти любую информацию. Однако получить доступ к достоверной информации не так просто.

Избыточность производственной системы

Характерная черта сегодняшнего бизнеса – избыточная мощность производственной системы, возникшая из-за очень быстрого развития новейших технологий и методов, таких как ИИ, умные предприятия и повсеместная цифровизация. Однако многие генеральные директора до сих пор держатся за наследие прошлых веков, когда главными были темпы и объемы производства, а это в итоге оборачивается колоссальной растратой ресурсов.

Акционеры или потребители?

Еще одна «наследственная» черта в поведении нынешних гендиректоров – ориентация на потребности акционеров в ущерб вниманию к другой важнейшей заинтересованной стороне – потребителям.

Я хотел бы, чтобы эта книга помогла таким директорам, от которых зависит судьба их компаний, раскрыть глаза и взглянуть на все по-новому.

После того как я написал две книги – «Кайдзен» и «Гемба кайдзен» – и потратил немало сил на пропаганду концепции кайдзен и стратегии бережливого производства, остается вопрос: «Почему так много компаний не переходит на бережливую стратегию, несмотря на ее доказанные преимущества?»

Эта стратегия в Японии известна как производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS), а во всем остальном мире – как бережливое производство. В моем представлении TPS и бережливое производство – одно и то же. TPS представляет собой философию и стратегию Toyota Motor Corporation, а бережливое производство – это практическое применение TPS в гемба.

Поиски причин, по которым столь многим компаниям не удается внедрить бережливую стратегию, позволили раскрыть суть проблемы. Во-первых, у генеральных директоров отсутствует понимание того, что основой как TPS, так и бережливой стратегии является производственный поток. Только так обеспечивается совершенствование производственной стратегии предприятия и, как следствие, повышение удовлетворенности потребителей и улучшение финансового положения компании.

Во-вторых, не существует универсальных критериев оценки и аудита производственного статуса компании. На сегодняшний день единственное всеми признанное средство оценки результативности компании – это система финансовой отчетности.

Как говорится, «где нет критериев, там не может быть суждения». Например, мы можем сравнить финансовые результаты компаний А и В на основании их финансовой отчетности. Но как сравнить состояние их производства, не имея единой системы критериев для этого?

В процессе поиска ответов я понял, что система финансовой отчетности была и до сих пор остается единственным доступным средством оценки и аудита результатов деятельности предприятия. Она основана на многовековой практике использования финансовых данных как единственного средства оценки результативности и давно превратилась в официальный институт в законодательной, публичной и административной сферах.

Я осознал, что при таком положении вещей нефинансовая информация, которую нельзя свести к цифрам, не может попасть в финансовую отчетность. Поэтому на сегодняшний день и не существует общепринятых средств всеобъемлющей оценки результатов деятельности компании.

Организации, присваивающие награды и сертификаты

Помимо системы финансовой отчетности существует ряд организаций, которые в соответствии с собственными критериями присваивают награды и сертификаты компаниям, достигшим высокой операционной эффективности:

1. Премия Деминга (Союз японских ученых и инженеров).

2. Премия TPM (Японский институт технического обслуживания).

3. Премия Синго за достижения в организации производства (Университет штата Юта).

4. Сертификация по стандартам ISO (Международная организация по стандартизации).

5. Европейская премия по качеству EFQM (Европейский фонд управления качеством).

6. Национальная премия качества Малкольма Болдриджа (Национальный институт стандартов и технологии, США).

Система финансовой отчетности используется как единственный универсальный способ оценки и аудита всех компаний с тех самых пор, как ее придумали сертифицированные бухгалтеры и бухгалтерские компании.

Те же организации, которые я перечислил выше, присваивают награды и сертификаты в индивидуальном порядке и не могут распространить свои системы на всех, как это произошло с системой финансовой отчетности.

У всех этих организаций есть общая черта: ни одна из них не рассматривает внутренний операционный статус компании (ее производство) как критерий для присвоения наград и сертификатов, так как их целью не является оценка статуса бережливости. Поэтому получатели таких наград необязательно переходят на бережливую стратегию, основанную на идее потока.

Я посещал производственные помещения многих из этих компаний и рассматривал их работу в контексте бережливого потока. Как оказалось, многие из них еще очень далеки от принятия практики потока бережливых операций во всех своих процессах.

Ахиллесова пята современного капитализма

Финансовая отчетность похожа на тень каждодневных операций. Реальные производственные операции происходят днем. А «подсчет результатов» начинается вечером: сколько пришло, сколько ушло, сколько осталось. Дневная работа – это процесс, а ночные подсчеты – результат. Дневная работа – свет, ночные подсчеты – тень. Должны ли те, кто считает, ставить хорошие цифры в заслугу себе? Нам нужно пересмотреть отношение как к дневным операциям, так и к ночным подсчетам, чтобы достичь их справедливого баланса.

Размышляя подобным образом, я понял, что не существует объективных критериев оценки и аудита внутреннего статуса производства в компании. Несмотря на все преимущества бережливого подхода перед традиционным, никто не будет всерьез рассматривать возможность внедрения этой стратегии, пока не появятся объективные критерии оценки повышения статуса внутренних операций компании.

Как топ-менеджерам принимать верные решения, основываясь лишь на финансовой отчетности, если критерии нельзя свести к цифрам?

Ориентация на акционеров

В западной системе корпоративного управления роль генерального директора сводится к «ублажению акционеров», а не к обеспечению «удовлетворенности потребителя».

Почему это так? Потому что термин «потребитель» отсутствует в финансовой отчетности, а также потому, что удовлетворенность потребителя невозможно выразить в цифрах. Это мешает развитию современного корпоративного управления.

Цель бережливой стратегии – усовершенствовать внутреннюю систему производства для обеспечения удовлетворенности потребителей и устойчивости компании. Иными словами, существует два подхода к оценке деятельности компании: финансовые результаты и внутренняя производственная (операционная) эффективность.

Практика представления месячных, квартальных и годовых финансовых отчетов заставляет гендиректоров ориентироваться на близкую перспективу и предпочитать краткосрочные результаты, не задумываясь о долгосрочной устойчивости компании.

В отличие от этого, бережливая стратегия нацелена на улучшение внутренних производственных систем и долгосрочную удовлетворенность потребителей. Бережливая стратегия – это долгосрочный проект, рассчитанный на годы и десятилетия и позволяющий поддерживать более совершенные производственные схемы, а существующая система финансовой отчетности ориентирована на краткосрочную максимизацию выгод для акционеров.

В настоящий момент финансовая отчетность служит исключительно для представления финансовых результатов акционерам. Поэтому, пока такая система остается единственным способом демонстрации финансовой успешности компании, гендиректора будут ориентироваться на краткосрочную перспективу.

Современное корпоративное управление

Сегодняшняя система финансовой отчетности плохо подходит для обеспечения подотчетности генеральных директоров. Она сводит все виды деятельности компании к цифрам и исключает нефинансовую деятельность, эффективность которой нельзя выразить в таком виде. Из-за этого директора мыслят лишь категориями краткосрочной перспективы.

Я долгое время искал глобальные критерии для оценки и аудита как финансового, так и операционного состояния компаний, которые позволили бы нарисовать сбалансированную картину. При существующей системе никакая информация, насколько бы важной, своевременной и срочной она ни была, не может достичь ушей гендиректора и совета директоров, если ее нельзя представить в цифровой форме.

Однажды меня осенило, что бережливая стратегия, которую я так долго пропагандирую, нацелена на совершенствование операционной структуры и никак не участвует в играх с цифрами. Поскольку большинство современных компаний продолжают работать традиционно, главная задача для них – это внедрение бережливой стратегии с тем, чтобы значительно улучшить операционную деятельность ради производства товаров и услуг, удовлетворяющих потребителя.

Проблема в том, что до тех пор, пока финансовая отчетность является единственным инструментом оценки и аудита результатов деятельности генеральных директоров, их никак нельзя обвинить в халатности и пренебрежении своими обязанностями. Таким образом, становится очевидно, что нам необходимы новые критерии оценки и аудита операционного статуса компании, не входящие в систему традиционной финансовой отчетности.

Далее я познакомлю вас с этими критериями, основанными на принципах стратегического кайдзен.

Глава 2
Сравнение традиционных и бережливых компаний

В этой книге я делю компании на традиционные и бережливые и показываю, как превратить первые во вторые.

Бережливая стратегия означает изменение операционной структуры традиционных компаний. Поэтому, прежде чем представить найденные мной критерии оценки и аудита бережливых операций, необходимо объяснить основные различия между традиционным и бережливым производством и причины, по которым для традиционных компаний их собственная система становится проклятием.

Как превратить традиционную компанию в бережливую

Мало кто сегодня станет спорить с тем, что бережливый подход обладает значительными преимуществами по сравнению с традиционным и может сделать компании намного более прибыльными по сравнению с конкурентами из «традиционного» лагеря. Однако большинство компаний до сих пор так и не приняли бережливую стратегию.

Традиционные компании используют максимум ресурсов с минимальным результатом, в то время как бережливые, наоборот, минимум ресурсов с максимальным результатом. Под ресурсами я понимаю все, что задействовано в производстве: рабочую силу, машины, материалы, строения, поставщиков, пространство, расстояние, информацию, время, скорость и деньги. Результат – это удовлетворение потребностей потребителя с помощью товаров и услуг, которые обеспечивают долгосрочное финансовое благополучие и устойчивость компании.

Вышеприведенное определение однозначно свидетельствует в пользу кайдзен и бережливого подхода, поскольку использование минимума ресурсов означает минимум затрат на производство. Специалистам по качеству хорошо известно, что контроль барацуки («разброс» или «вариабельность» по-японски) – это один из основных способов стабилизации и поддержания хорошего качества. Таким образом, использование минимума ресурсов – в частности, сотрудников, машин и материалов – автоматически ведет к снижению затрат на производство и стабильному качеству. Кроме того, меньшее количество используемых материалов (природных ресурсов) и отходов делает бережливое производство более экологичным, что на сегодняшний день является одной из наиболее насущных задач человечества.

На мой взгляд, суть TPS состоит в поддержании бесперебойного, непрерывного и быстрого потока операций, которому лидеры Toyota уделяют самое пристальное внимание на протяжении многих лет. Постепенно концепция потока распространилась в Toyota не только на внутренние операции, но и на управление цепочками поставок с участием подрядчиков, дистрибьюторов, дилеров и, конечно же, потребителей.

По моей оценке, на сегодняшний день бережливую стратегию применяют менее 1 % всех компаний в мире.

Традиционный подход

Традиционный подход практикуется с момента появления современного массового производства в XIX в. и характеризуется следующими мифами.

Миф первый: за дюжину дешевле

Это образ мышления типа «больше, крупнее и быстрее». В традиционном подходе принято считать, что лучший способ минимизации затрат – выпуск как можно большего количества единиц продукции за определенный промежуток времени. А для этого нужны дорогие, быстро работающие машины, создающие большие складские запасы.

Такая одержимость запасами считается в традиционных компаниях не только нормой, но и необходимостью.

Миф второй: график производства строится на основе прогноза продаж и запасов

Люди испокон веку сеяли хлеб, выращивали и собирали урожай, а затем хранили зерно. Когда поступал заказ, зерно поставлялось из амбара, и большие запасы считались знаком успеха и богатства. Такой сельскохозяйственный менталитет передался и традиционному управлению производством, и его график стал зависеть от прогноза продаж и запасов.

Проблема в том, что даже самый хороший мозг не может заранее предсказать покупательский спрос и в реальном мире прогнозы продаж почти всегда оказываются ошибочными. Из опасения, что нужные цифры не будут достигнуты и склады опустеют, менеджеры посылают производственникам слишком оптимистичные прогнозы. В повседневных операциях каждый процесс обычно дает больше единиц продукции, чем это необходимо, по той же самой причине, и из-за этого объем запасов растет.

Эти два мифа приводят к появлению больших запасов и длительным срокам исполнения заказа, которые требуют больше ресурсов, чем нужно. Возможно, в будущем современные традиционные компании попадут в категорию «игорного бизнеса», поскольку их успех зависит от самой ненадежной информации – прогнозов продаж.

Фатальный недостаток и проклятие традиционного производства

Эти два мифа лежат в основе фатального проклятия традиционного производства.

Чрезмерное потребление ресурсов

Чрезмерное потребление ресурсов – одно из главных отличий традиционной системы от бережливой. Сюда относятся запасы готовой продукции, штат работников, материалы, машины, складское пространство, а также длительные сроки исполнения заказа. Чрезмерное потребление ресурсов автоматически ведет к повышению стоимости и увеличению времени всех операций с материалами.

Поддержание высокого качества при контроле вариабельности (барацуки)

Одно из главных условий обеспечения качества – минимизация отклонений в процессе производства. По-японски такая вариабельность называется барацуки, и контроль за ней является одной из важнейших составляющих TPS. Минимизация операционной барацуки автоматически снижает стоимость операций и в то же время обеспечивает поддержание высокого качества всех процессов. Чрезмерные количества сотрудников и материалов, более значительная продолжительность операций и т. д. – прямой путь к барацуки и проблемам с качеством продукции.

При бережливом подходе используются разные методы снижения операционной вариабельности, такие как стандартизация, введение времени такта, поток единичных изделий и дзидока (автономизация) операций.

Качество и затраты

Современный потребитель прекрасно ориентируется в новейшей рыночной информации и старается выбирать продукты лучшего качества по меньшей цене, а также надеется получить их вовремя. Менеджеры традиционных компаний, страдающие от проклятия своей собственной системы, неспособны удовлетворить желание потребителя получить лучший товар за меньшую цену и считают, что за качество нужно доплачивать. В отличие от них, менеджеры бережливых компаний стремятся повышать качество при одновременном снижении затрат, поскольку именно этого хочет потребитель, и убеждены, что бережливый подход позволяет обеспечить и то и другое.

Гибкость на изменчивом рынке

Компании должны удовлетворять разнообразные потребительские запросы. Бывает, что срочный заказ поступает неожиданно, словно ниоткуда. Существуют дневные, недельные, месячные и сезонные колебания заказов. Заказы варьируют по типу, объему и условиям поставки. А порою долгий период процветания неожиданно заканчивается и наступает рецессия, при которой колебания потребительских запросов могут стать очень резкими.

Менеджеры должны сохранять достаточную гибкость, чтобы успешно приспосабливаться к меняющимся условиям рынка, но традиционным компаниям обычно не хватает гибкости вследствие проклятия их собственной системы.

Недостаточная гибкость – это, пожалуй, самая большая проблема крупных глобальных корпораций, обусловленная масштабами их операций, что, в свою очередь, приводит к недостатку гибкости и возрастанию объема муда (потерь) по сравнению с бережливыми конкурентами.