Текст книги "Главный учебник HR в мире"

Модернизация бизнес-модели – это относительно недавно сформулированный подход к стратегии, который направлен на создание ценности компанией. Целью его является изменение подхода компаний к бизнес-деятельности и обеспечение руководства созданием будущей стратегии. Модернизация бизнес-модели способствует развитию или даже воссозданию бизнеса путем пересмотра всех составляющих бизнес-модели с целью определения возможностей повышения ее конкурентоспособности и экономического процветания. Говоря простым языком, бизнес-модель можно представить в виде описания того, как компания делает деньги, но, как заявлял Джонсон и др. (2008), на деле она гораздо более сложна (эти взгляды изложены в главе 9, где в подробностях описывается данный процесс).

Разработка стратегии – это процесс осознания направления и цели и обеспечение стратегической совместимости. Было время, когда этот процесс рассматривался как логическая пошаговая цепочка, описанная Виттингтоном (1993) как классический подход – выработка стратегии как рациональный процесс продуманного расчета.

Концептуально сюда включаются:

1. Определение миссии.

2. Постановка целей.

3. Изучение внутренних и внешних обстоятельств с целью оценки внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ).

4. Анализ существующих стратегий и бизнес-модели с целью определения их релевантности в свете внутренней и внешних оценок. Сюда может быть включено выявление неиспользованных резервов, которое поможет определить, до какой степени внешние факторы могут обусловить расхождение между поставленными целями и достижениями в отсутствие изменений и что необходимо сделать. Анализ будет также включать исследование ресурсных возможностей и ответит на вопрос: «Достаточно ли у нас человеческих и финансовых ресурсов сейчас и хватит ли их в будущем для того, чтобы мы достигли поставленных целей?»

5. Определение на основании этой аналитики существующих отличительных способностей организации.

6. Разработка ключевых стратегических вопросов на основании проведенного анализа. Они будут затрагивать такие темы, как масштаб рынка сбыта, предоставление качества потребителям, повышение ценности для акционеров и ресурсных возможностей и необходимость изменения бизнес-модели.

7. Формулирование корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей и конкурентного преимущества с учетом ключевых стратегических вопросов. Последние могут включать бизнес-стратегии роста и диверсификации, модернизацию бизнес-модели или обобщающие инновационные стратегии, качественное управление или лидерство по издержкам либо они могут принять форму конкретных корпоративных / функциональных стратегий, касающихся масштаба рынка сбыта, развития технологий или развития человеческих ресурсов.

8. Подготовка интегрированных стратегических планов для реализации стратегии.

9. Реализация разработанных стратегий.

10. Мониторниг реализации и пересмотр существующих стратегий, а при необходимости разработка новых стратегий.

Данная модель процесса выработки стратегии должна оставлять место для совершенствования и обратной связи, а описанная в ее рамках деятельность может быть использована в любом процессе разработки стратегии. Причем эта модель по своей сути линейна и детерминирована, каждый ее этап логически следует за предыдущим и полностью обусловлен предшествовавшей последовательностью событий. Это неверная интерпретация реальности. На практике выработка стратегии никогда не бывает таким рациональным и линейным процессом, как его описывают некоторые авторы или пытаются осуществить некоторые менеджеры. Как отмечал Квинн (1980:15), подобный формальный подход к планированию «имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации». Он также отмечал, что организации, как правило, создают свои стратегии с помощью процессов, являющихся «раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными» (там же:15).

При этом необходимо помнить, что, как описано Минцбергом и Лампелем (1999:27), разработка стратегии является чрезвычайно сложным процессом: «Выработка стратегии – это оценочное проектирование, интуитивное размышление и стихийное обучение, все, что связано с трансформацией и сохранением, должно включать индивидуальное познание и социальное взаимодействие, подразумевать как сотрудничество, так и конфликты, включать анализ как до, так и после, а также обсуждение в процессе, и все это в условиях, требующих постоянного на них реагирования. Попробуйте упустить одну из составляющих и посмотрите, что у вас получится!»

Спарроу и др. (2010:4) высказывались коротко: «Стратегия не рациональна и никогда такой не была». Бауэром также было сказано (1982:631), что «стратегия – это все, что не определено или не понято как следует». Возможно, это некоторое преувеличение, но в реальности разработка стратегии лучше всего может быть описана как «решение проблем в неструктурированных ситуациях» (Дигман, 1990:53), и формироваться стратегии всегда будут в условиях частичного неведения. Квинн (1980:9) отмечал, что стратегия попросту может быть «широко распространенным пониманием, рожденным в потоке решений». Он был уверен, что разработка стратегии происходит в процессе «логического инкрементализма», то есть проходит в своем развитии несколько этапов, а не появляется как единое целое. Ниже приведены его взгляды на процесс стратегии.

Ссылка на источник Эволюционная природа стратегии – Квинн (1980:14–15)

Хотя формальный подход к процессу планирования прекрасно служит некоторым целям, он имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации… Процессы, участвующие в создании цельной стратегии, как правило, являются раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными… В реальности стратегия обычно развивается в результате слияния внутренних решений и внешних событий, создающих новую всеохватывающую согласованность в действиях ключевых фигур в команде высшего руководства».

Петтигрю и Уипп (1991:26) отмечали, что «…стратегия не идет по линейно прямому пути, не проходит она и череду легкоразличимых последовательных стадий. Наоборот, путь ее следует рассматривать как непрерывный, цикличный и неопределенный».

Другая сложность заключается в том, что стратегии зачастую основаны на сомнительном предположении о том, что будущее будет похоже на прошлое. Некогда Роберт Хеллер (1972:150) пробовал стать адептом культа долгосрочного планирования. «К сожалению, – писал он, – происходит следующее: разумное ожидание превращается в глупые цифры, а их достоверность всегда зависит от весьма неточных предпосылок». Позднее Фолкнер и Джонсон (1992:17–18) сказали о долгосрочном планировании, что оно

…склонялось к тому, чтобы рассматривать будущее весьма определенным образом и экстраполировало тренды, описывающие основные переменные в бизнесе, таким образом, чтобы они подтвердили эту картину. Экономическим потрясениям не было уделено достаточного внимания, а тот факт, что большая часть стратегии разработана и реализована в ходе управления предприятием, игнорировался. Составлялись точные прогнозы, заканчивающиеся производными финансовыми данными, единственным слабым звеном которых было то, что они практически никогда не совпадали с реальностью.

Выработка стратегии не обязательно является детерминированным, рациональным и длительным процессом, как это отмечалось Минцбергом (1987). Он был убежден, переориентация стратегии происходит не путем сознательного и систематического развития, а скорее тем путем, который он называл «квантовыми скачками». Стратегия, согласно Минцбергу, может быть продуманной – она способна реализовывать намерения высшего руководства, например по завоеванию нового рынка. Но не всегда это происходит именно так. В теории, как говорит он, стратегия является систематическим процессом: сначала мы думаем, а затем действуем, мы формулируем, а затем реализовываем. Но, кроме того, мы «действуем для того, чтобы думать». На практике «реализованная стратегия может появиться как реакция на развивающуюся ситуацию» (там же: 68), а тот, кто занимается стратегическим планированием, зачастую является «составителем схем, учеником, если угодно, управляющим процессом, в котором стратегии и видение могут как проявляться, так и намеренно обдумываться» (там же: 73). Это понятие «возникающей стратегии» передает саму суть того, как на практике организации развивают свои бизнес– и HR-стратегии.

Минцберг еще более резко высказывался о недостатках стратегического планирования в своей статье «Взлет и падение стратегического планирования», опубликованной в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1994 г. Он настаивает, что «безрезультативность систематического планирования – это неспособность систем функционировать лучше или хотя бы на уровне человека». «Планирование не может происходить в отсутствие прежде существовавшей стратегии, не говоря уже о том, чтобы оно способствовало ее появлению… настоящие стратеги не боятся замарать руки, выкапывая идеи, и из тех крупиц, которые они находят, выстраиваются реальные стратегии», – продолжал он. И «порой, чтобы стратегии могли быть адаптированы к изменяющимся обстоятельствам, они должны оставаться в виде общего видения, а не сводиться к точным формулировкам». Он подчеркивал, что стратегическое управление является видом обучения, в процессе которого руководители компаний на практике выясняют, что срабатывает, а что нет.

Основываясь на тезисах Минтцберна, Дигман (1990:11) добавлял, что обычно наиболее эффективно принимают решения креативные люди с развитой интуицией, «использующие регулируемый гибкий процесс». Более того, поскольку большинство стратегических решений обусловлено к жизни происходящими событиями, а не предварительно составленными программами, они являются незапланированными. А Боксолл и Парселл (2003:34) предлагали, что «будет лучше, если мы станем понимать стратегию компаний как набор стратегических выборов, некоторые из которых являются следствием актов планирования и обсуждения членами высшего руководства, а другие рождаются в потоке деятельности».

«Реализация предполагает преобразование стратегического плана в действия, а затем в результаты» (Томпсон и Стрикленд, 1996:20). Выдумать стратегию достаточно легко, трудно заставить ее работать. Розабет Мосс Кантер (1984:305) отмечала, что «у многих компаний, даже наиболее искушенных, гораздо лучше получается составлять впечатляющие планы на бумаге, чем «владеть» этими планами таким образом, чтобы им реально подчинялись операционные решения». Линда Граттон (2000:30) подчеркивала, что «не существует отличной стратегии, есть только отличное практическое исполнение».

Ряд авторов, говоря о стратегии, больше внимания уделяют процессу ее разработки, нежели тому, как ее можно реализовать. Но встречаются и исключения. Кеннет Эндрюс (1987) посвятил целую главу своей книги «Понятие корпоративной стратегии» (1987:81–96) именно реализации стратегии. Он указывал, что целенаправленная реализация является «сущностью стратегического управления», и отмечал, что «вследствие пренебрежения к тому, что реализация является неотъемлемой частью стратегии, само понятие [стратегии] подвергалось искажению в последние 20 лет». Он также заметил: «Убеждение в том, что выработка стратегии под именем стратегического планирования является прежде всего функцией персонала, которому помогают консультанты, тоже искажение, обусловленное игнорированием проблем реализации». Это, по его заявлению, объясняется тем, что планы формулировались «без учета возможностей компании, личных ценностей и устоявшихся личных ценностей». Он рекомендовал «создание возможностей для взаимодействия между разработкой и внедрением стратегии». Карл Вейк (1987:230) утверждал, что «исполнение это и есть анализ, а внедрение это и есть разработка» (курсив мой. – М.А.). В главе, посвященной реализации, Томпсон и Стрикленд (1996:241) заметили:

Что делает внедрение более сложной и поглощающей много времени задачей, так это широкий ряд управленческой деятельности, которой необходимо заниматься, множество способов исполнения, которые могут выбрать менеджеры, необходимые навыки управления людьми, настойчивость, которая требуется для запуска и поддержки ряда инициатив, количество сбивающих с толку проблем, требующих разрешения, и сопротивление изменениям, которое требуется преодолеть.

Квинн указывал (1980:168), что многочисленные стратегии не срабатывают, потому что «они не были соответствующим образом скоординированы для того, чтобы их внедрить». Эффективная стратегия – это живой процесс, описанный Розабет Мосс Кантер (1984) как орудие действия. Джон Парселл (1999) уверяет, что стратегия должна быть нацелена на реализацию.

Цель внедрения стратегии – превратить ее в действующую реальность путем развития возможностей организации реализовывать на практике намерения, разработанные на стадии планирования. Стратегия должна быть ориентирована на ее реализацию, она должна создаваться с мыслью о том, как она будет внедряться. Достаточно часто существует разрыв между словом и делом, между тем, как стратегия разрабатывалась, и тем, как она внедрялась. Даже там, где присутствуют «грандиозный проект» и большое количество риторики, реальность предстает другой: трудно поддерживать связи, линейные менеджеры не проявляют заинтересованности или неспособны справиться со своей ролью, а работники относятся с подозрением или враждебностью к новым инициативам. Проблемы могут быть обусловлены неадекватным управлением проектом, недостаточным вниманием к управлению изменениями и неспособностью обеспечить работу необходимых поддерживающих процессов.

На стадии разработки необходимо задать следующие вопросы, касающиеся системы вознаграждения, и получить на них ответы:

• Как это повысит эффективность?

• Как это будет пущено в ход?

• Какие поддерживающие процессы понадобится вести и насколько они доступны?

• Кто будет принимать участие во внедрении?

• Как добиться того, чтобы участники процесса знали, что от них требуется, почему это от них требуется, были убеждены, что это стоит делать, и обладали для этого необходимыми навыками?

• Существует ли вероятность того, что люди будут негативно реагировать на предложенную стратегию, и если да, то что можно предпринять, чтобы развеять их опасения?

• Сколько времени потребуется и каким временем мы располагаем?

• Потребуются ли какие-то дополнительные ресурсы и располагаем ли мы этими ресурсами?

• Есть ли вероятность возникновения проблем в процессе внедрения и как их можно решить?

Классические взгляды на стратегические процессы, как это были описано Розмари Харрисон (2009:331), основываются на двух предпосылках, когда лица, принимающие решения:

• объединены общей целью и руководствуются одной и той же экономической логикой при принятии стратегических решений: каждый стремится к максимальному увеличению экономических показателей и снижению затрат бизнеса;

• систематически собирают и классифицируют информацию о потенциально возможных альтернативных решениях, сравнивают каждое из этих решений с предварительно установленными критериями, чтобы оценить степень их соответствия, выстраивают решения в порядке их предпочтительности и делают оптимальный выбор, на основании которого впоследствии будут составлены планы по реализации (Миллер и др., 1999:44).

На практике решения не обязательно «принимаются в ходе последовательного выстроенного логического линейного процесса» (Миллер и др., 1999:44). Людей ограничивают «человеческие слабости и требования, исходящие как изнутри организации, так и извне» (там же: 45). Весь процесс принятия решений происходит в рамках ограниченной рациональности выбора участвующих в нем лиц, их способности оценивать сложность и способностях к осмыслению». Как утверждал Квинн (1980:33), есть возможность «в общих чертах предсказать направленность, но невозможно точно описать сущность окончательно выбранной стратегии». Он уверял, что «стратегия имеет отношение не только к непредсказуемому, но и к непознаваемому» (там же: 163). Шон Тайсон (1997:280) указывал, что реалистично описать стратегию можно как:

• развивающуюся и гибкую – она всегда имеет отношение к тому, что будет, а не к тому, что существует в настоящем;

• не только реализующуюся в формальных заявлениях, но и проявляющуюся в действиях и реагировании;

• являющуюся описанием действия, ориентированного в будущее, которое всегда нацелено на изменения;

• обусловленную самим процессом управления.

Но несмотря на необходимость признания ограничений стратегического планирования, стратегическое управление играет важную роль. Систематический подход используется как средство создания аналитической структуры для принятия стратегических решений и как точка отсчета для мониторинга реализации стратегии. Минцберг, хотя и выражал сомнения относительно стратегического планирования, тем не менее не принижал значимости стратегии, когда писал: «Разработка стратегии – это процесс, связанный со всеми аспектами управления организацией» (1994:114).

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Определение стратегии

«Характер действий используется менеджерами для достижения целей организации; фактическая стратегия компании частично планируется, а частично проявляется в реагировании на меняющиеся обстоятельства» (Томпсон и Стрикленд, 1996:20).

Значение стратегии

Стратегия имеет два фундаментальных значения. Во-первых, она дальновидна. Она имеет непосредственное отношение к тому, куда вы направляетесь и каким способом вы намереваетесь оказаться там. Во-вторых, она имеет отношение и к цели, и к средствам ее достижения. В определенном смысле стратегия – это декларация намерения.

Фундаментальные характеристики стратегии

• Дальновидность.

• Организационные возможности компании, определяемые ее ресурсными возможностями.

• Стратегическое соответствие – необходимость при разработке HR-стратегий достигать их согласованности с бизнес-стратегиями организации в контексте ее внутренних и внешних обстоятельств.

Ключевые понятия стратегии

• Цепочка ценностей определяет те виды деятельности компании, которые соотносятся со стратегией и являются основой ее ключевых возможностей.

• Ключевые компетенции или особые способности – это то, что организация умеет делать лучше других или уникальными способами.

• Ресурсно-ориентированный подход к стратегии состоит в том, что стратегические возможности компании определяются ее ресурсными возможностями. Конкурентное преимущество достигается, если ресурсы являются ценными, редкими, неподражаемыми и незаменимыми.

• Стратегическое управление – это процесс понимания стратегического положения организации, осуществление стратегического выбора на будущее и обращение стратегии в действие.

• Стратегическое намерение – это выражение желаемого будущего состояния организации.

• Стратегические способности определяются способностью организации вырабатывать и внедрять стратегии, создающие устойчивое конкурентное преимущество.

• Стратегические цели определяют, где организация хочет оказаться.

• Стратегические планы являются формальным выражением того, как организация намеревается достигнуть своих стратегических целей.

• Стратегические решения определяют долгосрочную направленность организации и масштабы ее деятельности.

• Модернизация бизнес-модели направлена на создание компанией ценности. Ее целью является изменение взгляда организации на свою бизнес-деятельность и способность задать направление своей будущей стратегии.

Разработка стратегии

Разработка стратегии – это процесс осознания направления и цели и обеспечение стратегической совместимости. Формирование стратегии не обязательно является детерминированным, рациональным и длительным процессом.

Реализация стратегии

Целью реализации является создание реально действующей стратегии прибыли за счет увеличения возможностей организации по внедрению предложений, сделанных на стадии разработки. Стратегия должна быть ориентирована на внедрение ее в практику, она должна разрабатываться с намерением ее реализации.

Роль стратегического управления

Несмотря на необходимость признания ограничений стратегического планирования, стратегическое управление играет важную роль. Систематический подход используется как средство создания аналитической структуры для принятия стратегических решений и как точка отсчета для мониторинга реализации стратегии.