Текст книги "Главный учебник HR в мире"

Делери и Доти (1996:802–803) настаивали, что «организациям, берущим на вооружение определенную стратегию, требуются HR-практики, которые будут отличаться от тех, которые используют организации, выбравшие другие стратегии», и что в организациях, «в которых стратегия HR более конгруэнтна с бизнес-стратегией, эффективность работы должна быть выше». Они определили три перспективы HRM.

1. Перспектива универсальности – некоторые HR-практики настолько хороши, что они должны использоваться во всех организациях. Существует универсальная взаимосвязь между отдельными «лучшими практиками» и производительностью фирмы.

2. Перспектива согласованности – для того чтобы быть эффективными, HR-политики должны быть согласованы с другими видами деятельности организации. Основной фактор согласованности – это стратегия организации. Это можно назвать вертикальным соответствием.

3. Перспектива конфигурации – Делери и Доти (1996:804) утверждали, что «для того чтобы быть эффективной, организация должна разработать HR-систему, в которой будет как горизонтальное, так и вертикальное соответствие». Горизонтальное соответствие относится к внутренней согласованности HR-политик и практик организации, а вертикальное соответствие – к конгруэнтности системы HR с другими характеристиками организации, такими как стратегия компании. Идеальная конфигурация – это та, которая будет обладать высшей степенью горизонтального соответствия».

Альтернативный способ презентации этих перспектив был представлен Ричардсоном и Томпсоном (1999). Они предложили использовать широко распространенные термины, такие как «лучшая практика» и «максимальное соответствие», для перспективы универсальности и перспективы согласованности, а в качестве третьего названия предложили «связывание». Данная классификация следовала той, которую рассматривал Гест (1997), где соответствие описывалось и как идеальный набор практик, и как согласованность, и как связывание. Лучшие практики, максимальное соответствие и связывание описаны ниже.

«Универсальный» подход основывается на предположении, что существует определенный набор лучших HR-практик и их применение повысит эффективность работы организации. Они универсальны в том смысле, что являются лучшими в любой ситуации.

Было составлено несколько различных списков лучших практик, наиболее известный из которых – список Пфеффера (1994), он приводится ниже.

1. Гарантия занятости.

2. Избирательный наем.

3. Самоуправляемые команды.

4. Высокая компенсация, обусловленная производительностью.

5. Обучение, обеспечивающее развитие навыков и повышение мотивации сотрудников.

6. Сокращение разницы в оплате труда, обусловленной положением в компании.

7. Общий доступ к информации.

Гестом (1999) был составлен иной перечень.

1. Отбор при найме и вдумчивое использование отборочных тестов для определения сотрудников с высоким потенциалом, способных внести максимальный вклад.

2. Обучение и, в частности, признание того, что обучение – это непрерывная деятельность.

3. Должностной формат, обеспечивающий гибкость, приверженность и мотивацию, включая действия, необходимые для того, чтобы сотрудники несли ответственность за то, что они в состоянии автономно и в полной мере использовать свои знания и навыки.

4. Коммуникация, обеспечивающая двусторонний процесс передачи информации таким образом, чтобы все были в курсе.

5. Сотрудники становятся партнерами в программах собственности, что повышает осознание сотрудниками влияния их деятельности на финансовые показатели компании.

Такие понятия, как высокая эффективность, высокая приверженность или вовлеченный менеджмент, как описано в главе 8, могут включать характеристики лучших практик.

Категория «лучшие практики» была подвергнута суровой критике рядом авторов. Капелли и Крокер-Хефтер (1996:7) отмечали, что понятие единичного набора лучших практик переоценено: «Практически в любой отрасли можно найти примеры успешных компаний, использующих специфические управленческие практики. Мы не согласны с тем, что эти специфические HR-практики помогают сформировать уникальные компетенции, которые придают отличительные характеристики продуктам и услугам и, в свою очередь, усиливают их конкурентоспособность». Беккер и др. (1997:41) были убеждены, что «то количество внимания, которое уделяется “лучшим практикам”, явно преувеличено и может быть даже нецелесообразно». Парселл (1999:26) отмечал, что «поиски лучших практик обычно становятся чем-то вроде морального крестового похода». Он также критически оценивал подход с использованием лучших практик, или универсальности, указывая на несоответствие между верой в лучшие практики и ресурсно-ориентированным подходом, нацеленным на нематериальные ценности, включая HR, которые дают компании возможность превзойти своих конкурентов. Он спрашивал, каким образом «универсальность лучших практик совместима с тем, что лишь некоторые ресурсы и программы действий считаются важными и ценными, являясь редкими и плохо поддающимися подражанию?», и заявлял, что «утверждение о том, будто набор лучших практик HRM может применяться повсеместно, ведет нас в утопический тупик» (там же:36). Боксолл и др. (2007:5) выразили «глубокое недоверие к заявлению о том, что конкретные практики HRM или их наборы применимы универсально, [однако] это не исключает поиска общих принципов управления работой и людьми».

В соответствии с теорией согласованности, которая подчеркивает важность взаимодействия между организациями и их окружением, чтобы то, что делают организации, определялось контекстом, в котором они оперируют, трудно согласиться с тем, что существует такое явление, как универсальные лучшие практики. То, что хорошо срабатывает в одной организации, не обязательно сработает в другой, поскольку это может не соответствовать стратегии, культуре, стилю управления, технологии или практикам, которые там используются. Беккер и др. (1997:41) отмечают, что «высокоэффективные системы в организации весьма своеобразны и для достижения оптимальных результатов должны быть приведены в точное соответствие с индивидуальными потребностями компании, обусловленными ситуацией».

Тем не менее знание того, что считается лучшей практикой, можно использовать для принятия информированных решений о том, какие практики лучше всего будут соответствовать потребностям организации при условии, что есть понимание того, почему данная практика должна рассматриваться как «лучшая» и что необходимо сделать для того, чтобы она сработала в контексте данной организации. Беккер и Герхарт (1996) доказывали, что идея лучшей практики больше подходит для определения принципов, на которых основывается выбор тех или иных практик, а не для практик как таковых.

Подход с точки зрения максимального соответствия делает упор на то, что HR-стратегии должны соответствовать контексту, конкретным обстоятельствам и типу организации. Максимальное соответствие можно рассматривать с точки зрения вертикальной интеграции или совмещения бизнес-стратегий организации с ее HR-стратегиями. Для этого разработан ряд моделей: жизненного цикла, конкурентной стратегии и стратегической конфигурации.

Модель жизненного цикла основана на теории, что развитие компании проходит в четыре этапа: стартап, рост, зрелость и упадок. Эта теория соответствует теории цикла жизни продукта. Основная предпосылка для этой модели была описана Бейрдом и Мешуламом (1988:117) следующим образом:

Эффективность управления человеческими ресурсами зависит от его соответствия стадии развития организации. По мере роста и развития организации программы, практики и процедуры HR должны изменяться таким образом, чтобы соответствовать новым потребностям. В соответствии с моделями роста и развития организации можно предположить, что управление человеческими ресурсами проходит через серию этапов, по мере того как организация становится более сложной.

Буллер и Напье (1993) объясняют, что на стадии старт-апа управление HR-функцией может быть свободным и неформальным, ее даже может выполнять основатель / владелец. По мере того как происходит рост продаж, расширяется количество продуктов и рынков, появляется необходимость в новых сотрудниках. Для удовлетворения этой потребности уже недостаточно возможностей, которыми располагают основатель или линейные менеджеры. Как правило, в ответ на это организация формализует свою структуру, добавляя функциональных специалистов, в том числе HR. Роль HR на этой стадии роста заключается в привлечении нужных людей в нужных количествах, но помимо этого данная стадия – это время инноваций и управления талантами, эффективностью, обучения и развития, а также разработки политики и практики вознаграждений. В то время как организация становится более зрелой, HR оказывается менее новаторским и более склонным к консолидации и развитию существующих практик, нежели к созданию новых. На стадии упадка HR уже не способен полноценно поддерживать программы, появившиеся на стадии зрелости. HR может принимать участие в решении трудных задач, таких как сокращение штата или передача управления третьей стороне.

Это убедительная картина того, что может произойти, и она подтверждается эмпирическими исследованиями. Так, исследование Шулера и Джексона (1987) представило свидетельства того, что компании, предоставляющие продукты, на стадии роста придавали больше значения инновации HR-менеджмента и планированию, чем такие же компании на стадии зрелости. Но это модель скорее того, что может произойти, чем того, что должно происходить. Похоже, что у HR нет оснований почивать на лаврах в зрелой компании, и даже наоборот. Возможно, данная модель будет наиболее полезна в качестве аналитического инструмента, который предупреждает тех, кто планирует деятельность HR, о том, что происходит в компании, и том, что им нужно сделать.

М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:460) были убеждены, что само понятие соответствия нуждается в переоценке: «Исследования показали, что достижение соответствия не всегда бывает желательным. Более того, стремление сделать соответствие максимальным может оказаться нецелесообразным в случае, когда в организации должны произойти изменения или когда компания поставила перед собой конфликтующие конкурентные цели, чтобы соответствовать сложной конкурентной среде».

Портером (1985) были определены три стратегии, нацеленные на достижение конкурентного преимущества.

1. Стратегия инновации, когда компания – уникальный производитель.

2. Стратегия качества, когда обеспечивается высокое качество продуктов и услуг для потребителя.

3. Стратегия лидерства по затратам – запланированный результат политики, направленной на «управление расходами».

Шулер и Джексон (1987) были согласны с тем, что для достижения максимального эффекта необходимо привести в соответствие характеристики людей, работающих в организации с выбранной ею стратегией.

HRM – ЭТО ПРОЦЕСС «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО».

Другой подход к максимальному соответствию предполагает, что организация станет работать более эффективно, если она будет соответствовать идеальному образцу, описанному в теориях, подобных тем, что были изложены Минцбергом (1979) и Майлзом и Сноу (1978). Повышенная эффективность в таком случае будет обусловлена внутренним соответствием между паттернами контекстуальных, структурных и стратегических факторов.

Минцберг (1979) в составленной им типологии организаций выделил пять категорий: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, структура, имеющая несколько отделений, и адхократия. Майлз и Сноу (1978) определили четыре типа организаций, классифицировав первые три типа как «идеальные» организации.

1. Разведчики, функционирующие в среде, характеризующейся быстрыми и непредсказуемыми изменениями.

2. Защитники, оперирующие в более стабильной и предсказуемой среде и занимающиеся более долгосрочным планированием.

3. Аналитики, которые сочетают качества разведчиков и защитников. Они функционируют в стабильной среде, а также на тех же рынках, что и разведчики, – там, где есть постоянная потребность в новых продуктах.

4. Реакторы, являющиеся нестабильными организациями, существующими в среде, которую они считают непредсказуемой. Им не хватает последовательной, четко определенной стратегии, и они не занимаются долгосрочным планированием.

Исследование, проведенное Доти и др. (1993), показало, что теория Майлза и Сноу имеет высокий уровень предсказательной валидности. Другими словами, она указывает на достаточно сильную связь между степенью соответствия с точки зрения контекста, структуры и стратегией и эффективностью организации. Это же исследование не выявило никакой значительной связи между эффективностью организации и типологией Минцберга.

Модель максимального соответствия выглядит более реалистично, чем модель лучших практик. Как отмечали Дайер и Холдер (1998:31), «неизбежный вывод о том, что лучше, определяется разными причинами». Поэтому можно утверждать, что максимальное соответствие более важно, чем лучшие практики. Но у понятия максимального соответствия есть свои ограничения. Паауве (2004:37) утверждал, что «нужно избегать ловушки ограниченного детерминизма [то есть такого поведения, как если бы контекст абсолютно определял стратегию]. Должна быть возможность делать стратегический выбор».

Существует опасность того, что HR-политики и практики будут механически подгоняться под стратегию. Заявление о том, что существуют единичные контекстуальные факторы, определяющие HR-стратегию, не вызывает доверия, и поэтому внутреннее соответствие не может быть полным. Как отмечал Боксолл (2007:61), «невозможно сделать так, чтобы все принципы деятельности HR отражали выбранную конкурентную или экономическую миссии».

Парселл (1999:35) ссылается на понятие «своеобразных обстоятельств», которое «показывает, что каждая компания должна делать выбор в пользу не только бизнеса и операционных стратегий, но и относительно того, какой тип HR-системы наилучшим образом соответствует ее целям». Кроме того он заметил, что «поиск вариантов или соответствующей модели HR также ограничен невозможностью смоделировать все вероятные переменные, сложностью показать все их взаимосвязи и тем, как изменения одной переменной повлияют на другие, не говоря уже о необходимости моделировать специфические или зависящие от способа интегрирования непредвиденные обстоятельства» (там же: 37).

«Связывание», или «конфигурация», – это разработка и внедрение нескольких HR-практик совместно таким образом, что они оказываются связанными и взаимоподдерживающими и поэтому дополняют и подкрепляют друг друга. Это процесс горизонтальной интеграции, или внутреннего соответствия, который также называют «взаимодополняемостью». Ричардсон и Томпсон (1999) убеждены, что успешность стратегии зависит от объединения вертикального, или внешнего, соответствия с горизонтальным, или внутренним. Они пришли к выводу, что компания, объединяющая связанные HR-практики, должна работать более эффективно, если при этом она также достигает высокого уровня их соответствия своей конкурентной стратегии.

Макдаффи (1995:204) объяснял понятие связывания следующим образом: «Понятие “связки” подразумевает идею того, что практики в связках взаимосвязаны и имеют внутреннюю последовательность и что “чем больше, тем лучше”, когда речь идет о влиянии на эффективность благодаря воздействию разнообразных практик, накладывающихся друг на друга и поддерживающих друг друга». Его исследование, проводившееся на автомобилестроительных заводах в США, показало, что «новаторские HR-практики оказывают влияние на эффективность работы не только индивидуально, но и как взаимосвязанные элементы во внутренне последовательной HR-связке» (там же: 197).

Дайер и Ривз (1995:656–657) отмечают, что «связки или конфигурация деятельности более важны для увеличения производительности труда, чем любая отдельно взятая деятельность… Логика в поддержку связывания прямолинейна… Поскольку индивидуальная производительность – это производная как от способностей, так и от мотивации, есть смысл пользоваться практиками, нацеленными на усиление и того, и другого». Авторы объяснили, что у сотрудников есть несколько способов, благодаря которым они могут получить необходимые навыки (такие как тщательный отбор и обучение), и многочисленные виды стимулов, способных повысить мотивацию (различные формы материальных и нематериальных вознаграждений). Их исследование разных моделей, включающее перечень HR-практик, устанавливающих связь между HRM и эффективностью работы, показало, что почти во всех моделях были отмечены вовлечение, тщательный отбор, широкомасштабное обучение и дифференцированная компенсация. Последующее исследование, проведенное на 43 автомобильных предприятиях, показало, что если практика высокой степени вовлечения в работу вводилась параллельно с дополняющими ее HR-практиками, то не только новая рабочая практика давала постепенный прирост производительности труда, но и комплементарные практики приносили такой же эффект.

Целью связывания является достижение согласованности, являющейся одним из четырех «назначений» стратегического HRM, по определению Хендри и Петтигрю (1986). Согласованность появляется тогда, когда был разработан набор взаимоподдерживающих HR-политик и практик, способствующий реализации стратегии организации по приведению в соответствие ее ресурсов и потребностей, повышению производительности и качества, а на коммерческих предприятиях и по достижению конкурентного преимущества. Дэвид Гест (1989:42) включил в предложенный им ряд предложений для HRM пункт о том, что стратегическая интеграция в числе прочего имеет отношение к способности организации «сделать так, чтобы различные аспекты HRM были согласованы».

Процесс увязывания HR-стратегий является важным аспектом понятия стратегического управления человеческими ресурсами. В каком-то смысле SHRM является целостным, имеет отношение к организации как к целому объекту и адресовано вопросам, которые касаются организации в целом. Ему неинтересны отдельно взятые программы или методы или ситуативно обусловленная разработка HR-практик. Обсуждая четыре политические области деятельности HRM (влияние сотрудников, поток управления человеческими ресурсами, системы вознаграждения и рабочие системы), Бир и др. (1984:10) предположили, что такая структура может стимулировать менеджеров к планированию того, как выполнить основные задачи HRM «в единой, согласованной манере, а не прибегая к способу, основанному на несвязной комбинации прошлых практик, случайностях или спонтанном реагировании на давление извне».

Один из подходов к понятию связывания предполагает, что для достижения какой-то степени согласованности необходим доминирующий стратегический императив, или движущая сила, такая как производительность, обслуживание клиентов, качество, возрастающая степень вовлеченности, управление талантами или необходимость развивать навыки и компетенции, которая инициирует запуск различных процессов и политик, созданных таким образом, чтобы быть связанными и совместно обеспечивать получение результата. Развитие систем с высокой производительностью, высокой приверженностью или высоким уровнем вовлечения (см. главы 8 и 10) – тоже своего рода связывание, так как оно помогает так сгруппировать HR-практики, что это позволяет добиться синергического эффекта и более высокой эффективности.

Связывание может происходить разными способами. Например, путем создания моделей компетенций, которые используются для оценки и развития, уточнения стандартов рекрутинга, определения потребностей обучения, паттернов поведения или стандартов производительности, а также служат основанием для планирования кадровых ресурсов. Они также могут быть включены в те процессы управления, цели которых ориентированы главным образом на развитие, а компетенции используются в качестве критериев для анализа поведения и оценки потребностей в обучении и развитии. Оценка работы может зависеть от уровня развития компетенций, а также может быть введена система оплаты труда на основе компетентностного подхода. Карьерное продвижение может определяться структурой грейдов, исходя из требований к уровню компетентности (структура семей должностей), и таким образом закладывать основу для программ обучения и развития. Они могут использоваться как для определения карьерного развития, так и для возможного повышения оплаты труда. Высокоэффективная система труда (см. главу 10) увязывает различные HR-практики так же, как и управление талантами (см. главу 17).

Проблема с подходом связывания состоит в том, чтобы определить наилучший способ совмещения различных практик. Не существует свидетельств, подтверждающих преимущества одного вида связывания перед другими.