Текст книги "Главный учебник HR в мире"

5. Эффективность стратегического HRM

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

Ключевые показатели эффективности

Обратная причинно-следственная связь

Теория обстоятельств

Теория ожидания

«Черный ящик»

Эффективность работы

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Знакомство с данной главой поможет определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы научитесь понимать:

• значение понятия эффективности;

• результаты исследования связи между HRM и эффективностью работы компании;

• объяснение влияния HRM на эффективность;

• конкретные зоны, на которые может повлиять HRM.

Цели этой главы – описать, каким образом SHRM влияет на эффективность работы организации, и рассмотреть, что необходимо предпринять, чтобы добиться такого влияния, не забывая при этом о высказывании Делери (1998), заметившего, что компании достигают конкурентного преимущества за счет человеческих ресурсов, которые они привлекают, а не за счет HR-практик, которые они используют. Как утверждал Гест (1997:269), «отличительной чертой HRM является положение о том, что более высокая эффективность достигается за счет людей, работающих в организации». Поэтому при условии, что будут использоваться соответствующие HR-принципы и процессы, можно предположить, что HRM повысит эффективность работы. Для подтверждения этих положений необходимо ответить на три вопроса: 1) что такое эффективность? 2) какое влияние HRM оказывает на эффективность? и 3) каким образом HRM оказывает это влияние?

Для того чтобы определить, как измеряется влияние HRM, в первую очередь необходимо понимать, что имеется в виду, когда речь идет об эффективности. Какое воздействие оказывает HRM, нужно понимать хотя бы для того, чтобы продемонстрировать сомневающимся руководителям компании и линейным менеджерам, что HRM – это весьма полезная вещь. В последнее время было проведено большое количество исследований, направленных на изучение влияния HRM (они будут обсуждаться во второй части этой главы). Ульрих (1997а) заметил, что менеджеры и HR-специалисты должны уметь объяснить, как и почему HR-практики помогли им достичь определенных результатов. Поэтому также необходимо как можно лучше разбираться в том, каким образом HRM дает такой эффект, чтобы обосновывать, разрабатывать и реализовывать эффективные HR-политики и практики, и об этом речь пойдет в третьей части. И наконец, в свете проведенного исследования рассматривается, как стратегический HRM вносит свою лепту в повышение эффективности бизнеса.

Понятие эффективности включает как то, что было достигнуто, так и то, каким образом это было достигнуто. Шилдс (2007:20) разъяснял, что «мы можем представить себе работу и эффективность работы в виде системы». Такая система включает три таких элемента, как затраты, производительность (процессы и деятельность, задействованные в преобразовании затрат в результаты) и результаты, выстроенные в линейной последовательности.

Определить затраты HRM несложно. Результаты могут быть измерены самым очевидным и широко используемым способом, применяемым в исследованиях, – с помощью ключевых показателей эффективности (key performance indicators – KPI), которые указывают на результаты, являющиеся решающими для достижения высокой эффективности и, как правило, имеющие отношение к финансовым показателям (прибыльность) или производительности. Измерить, «как» они достигаются, действительно трудно. Парселл и др. (2003:2) заметили, что «…мы не знаем, почему или как HR-политики превращаются в эффективность. Эта проблема известна под названием “черного ящика”».

Исследование связи между деятельностью HR и эффективностью

В последние примерно десять лет было проведено множество исследований, пытавшихся ответить на вопрос: «Оказывают ли практики HR положительное влияние на эффективность работы организации?» Итоги суммированы в табл. 5.1.

ТАБЛИЦА 5.1

Все исследования, резюмированные выше, за исключением одного, продемонстрировали наличие связи между определенными HR-практиками и теми критериями, которые были выбраны для описания эффективности. Однако Гест (1997:274) отмечал: «В настоящее время исследования указывают на многообещающую связь между HRM и итогами деятельности, но мы пока не в состоянии точно указать на причину и следствие». Если отмечается существенная связь, то каким образом достигается эффект? Одного утверждения, что HRM – полезная вещь, недостаточно. Важно то, что может быть сделано, чтобы доказать, что HRM полезен. Ульрих (1997б:304) указывал: «Похоже, что HR-практики имеют значение, об этом нам говорит и логика, а данные исследований подтверждают это. Однако непосредственная взаимосвязь между инвестициями и вниманием к HR-практикам неопределенна, и результаты различны в зависимости от исследованных групп и методов измерения». Вуд (1999:408) проанализировал 15 исследований соотношения HRM и эффективности и обнаружил, что они были «сосредоточены на оценке связи между практиками и эффективностью, и гораздо меньше внимания уделялось связующим механизмам. Это указывает на отсутствие систематической связи между итогами работы HR и эффективностью работы организации». Многолетнее исследование Парселла и др. (2003) постаралось устранить этот недостаток.

Другие исследования также указали на ряд проблем. Паауве и Ричардсон (1997:258) отмечали «трудности в установлении убедительных свидетельств причинно-следственных связей». Бозели и др. (2005:75) объясняли это каузальной дистанцией между вкладом и результатами HRM, такой как финансовая эффективность: «Попросту говоря, на организации оказывает влияние столько переменных и событий, как внутренних, так и внешних, что эта непосредственная связь выглядит недостоверной».

Другой проблемой является высказываемое некоторыми предположение о том, что корреляция указывает на причинность: если переменная А связана с переменной В, значит, А явилась причиной В. Возможно, так и было, но, возможно, и нет. Как указывали Уолл и Вуд (2005), большинство попыток доказать наличие причинно-следственных связей продемонстрировали хоть и слабые, но убедительные ассоциации. Это согласуется и с проблемой «обратной причинности», то есть допущением того, по выражению Парселла и др. (2003:2), что «хотя и приятно верить, будто широкое применение HR-практик повышает экономическую отдачу, но достаточно ясно, что именно успешные компании могут позволить себе более широкие (и дорогие) практики HRM». При этом они также отмечали, что, когда успешные компании делают значительные инвестиции в HRM, они могут заниматься этим с целью повышения эффективности работы.

Парселл и др. (2003:61) выразили сомнение в состоятельности некоторых попыток установить связь посредством исследования: «Наша работа убедительно продемонстрировала, что исследования, интересующегося только количеством и объемом HR-практик, явно недостаточно, чтобы понять связь между HR-практиками и эффективностью бизнеса. Как мы уже отмечали, неверным было бы предполагать, что один только факт наличия HR-практик может гарантировать то, что они будут реализованы в соответствии с тем, как это было задумано».

Другой методологической проблемой в большинстве исследований о связи между HRM и эффективностью стало некорректное направление проводимого анализа – текущие HR-практики привязывали к оценке той эффективности, которая измерялась до момента их внедрения, таким образом допускалось вызывающее сомнения положение о том, что на эффективность работы компании оказывали влияние практики, которые на тот момент еще не были реализованы. Как отмечали Боксолл и др. (2007:6), «значительная часть исследований, посвященных измерению тех или иных HR-практик и эффективности работы компании, установили связь, но это была связь между эффективностью в прошлом и нынешней эффективностью, что едва ли дает нам право утверждать о наличии причинности, обусловливающей влияние HR-практик на эффективность». Наиболее разумным подходом представляется многолетнее исследование, подобное работе Парселла и др. (2003), изучавшее влияние использования конкретных HR-практик на протяжении нескольких лет.

Однако следует принять тот факт, что HR-практики действительно работают. Доказать, как именно они это делают, с точки зрения причинно-следственных связей, возможно, нелегко, но, как показано ниже, мы можем в общих чертах объяснить происходящее в «черном ящике».

Общая оценка того, как SHRM влияет на эффективность, была сделана Беккером и Хузелидом (2006), писавшими:

Ссылка на источник Как SHRM влияет на эффективность – Беккер и Хузелид (2006:399)

SHRM в большей степени направлен на эффективность организации, нежели на эффективность индивидуумов… Также он подчеркивает роль управленческих HR-систем как ключей к решению проблем бизнеса (включая позитивные и негативные взаимозависимости), а не отдельно взятых HR-практик. Но стратегическое управление – это больше, чем просто системный фокус или даже финансовые показатели. Стратегия – это то, что дает устойчивое конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, помогает достичь высоких финансовых показателей. Простейшее изображение модели SHRM – это взаимосвязь между HR-архитектурой компании и ее эффективностью. Архитектура HR складывается из систем, практик, компетенций и производственного поведения сотрудников, отражающих то, как развивается человеческий капитал компании, и то, как им управляют. Финансовые показатели выше среднего уровня, связанные с архитектурой HR, отражают квазиренту, связанную со стратегическим источником.

Это стало предметом исследования Рогга и др. (2001), которые предположили, что HRM влияет на эффективность, сначала воздействуя на климат, от которого, в свою очередь, зависит эффективность. Они также утверждали, что непосредственная связь между практиками HRM и эффективностью работы относительно слаба, потому что не практики HRM (включая вознаграждение) сами по себе влияют на эффективность, но скорее то, насколько с их помощью удается создать благоприятный климат.

Дэвид Гест (1997:268) утверждал: «Допускается, что “соответствующие” практики HRM повышают мотивацию и приверженность сотрудников». Он уточнил, каким образом теория ожидания может помочь объяснить связь между HR и эффективностью.

Ссылка на источник Каким образом теория ожидания может объяснить связь между HR и эффективностью – Гест (1997:268)

Теория ожидания, относящаяся к мотивации, представляет собой один из вариантов того, как можно создать более логичное обоснование для связи между практиками HRM и эффективностью. Хотя теория ожидания имеет отношение прежде всего к мотивации, она также объясняет связи между мотивацией и эффективностью. Точнее, она предполагает, что высокая эффективность на индивидуальном уровне определяется высокой мотивацией вкупе с обладанием необходимыми навыками и способностями, а также соответствующей должностью и пониманием этой должности. Это подводит нас к определению HRM-практик, которые поощряют наличие высокой квалификации и умений, таких как тщательный отбор персонала и большие вложения в обучение, высокую мотивацию, например вовлечение сотрудников в работу компании, и, возможно, оплату, обусловленную производительностью, а также соответствующие должностную структуру и восприятие должностей, например должностную инструкцию и активную коммуникацию с обратной связью.

Рис. 5.1

Вывод, к которому пришли Парселл и др. (2003), заключался в том, что HR-практика вводится в организации в качестве «ингредиента», а затем посредством различных механизмов выводится с другой стороны в виде повышенной эффективности. Они отмечали, что «существует явное свидетельство наличия связи между позитивным отношением к HR-политикам и практикам, уровнем удовлетворенности, мотивацией, приверженностью и эффективностью работы организации» (там же: 72).

Любая теория, касающаяся влияния HRM на эффективность организации, базируется на трех предпосылках: 1) то, что HR-практики дают возможность организации привлечь и удержать квалифицированных и вовлеченных сотрудников, которые ей необходимы и оказывают непосредственное влияние на такие характеристики, как вовлеченность, инициативность и сотрудничество; 2) то, что если сотрудники такими характеристиками обладают, то эффективность работы организации по таким критериям, как производительность, качество и уровень удовлетворенности клиентов, возрастет и 3) если эти показатели эффективности будут выше, то эффективность бизнеса с точки зрения продаж, рентабельности, доли рынка и рыночной стоимости тоже повысится. Однако в соответствии с этими положениями HRM не дает прямого эффекта, и, как отмечают Паауве и Ричардсон (1997), эта взаимосвязь к тому же осложняется возможностью обратной причинно-следственной связи и сопряженными переменными, порождаемыми контекстом, в котором функционирует организация. Модель влияния HRM, учитывающая все эти оговорки, основанная на модели, предложенной Паауве (2004), показана на рис. 5.1.

Информация по зонам практики HRM, влияющим на эффективность, сведена в табл. 5.2.

Таблица 5.2

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

HRM и эффективность

• «Отличительной чертой HRM является уверенность в том, что более высокая эффективность достигается за счет людей, работающих в организации» (Гест, 1997).

• Если используются соответствующие HR-политики и процессы, можно предположить, что HRM повысит эффективность работы компании.

• HR-специалисты должны уметь объяснять, каким образом и почему HRM-практики привели к определенным результатам.

Эффективность

Понятие эффективности включает как то, что было достигнуто, так и то, каким образом это было достигнуто.

Исследование связи между HRM и эффективностью

Ряд исследований продемонстрировали наличие связи между определенными HR-практиками и теми критериями, которые были выбраны для описания эффективности. «В настоящее время исследования указывают на многообещающую связь между HRM и итогами деятельности, но мы пока не в состоянии точно указать на причину и следствие» (Гест, 1997).

Как HRM влияет на эффективность

• «Допускается, что “соответствующие” практики HRM повышают мотивацию и приверженность сотрудников» (Гест, 1997).

• Вывод, к которому пришли Парселл и др. (2003), заключался в том, что HR-практика вводится в организации в качестве «ингредиента», а затем посредством различных механизмов выводится с другой стороны в виде повышенной эффективности.

• «Существует явное свидетельство наличия связи между позитивным отношением к HR-политикам и практикам, уровнем удовлетворенности, мотивацией, приверженностью и эффективностью работы организации» (Парселл и др., 2003).

Любая теория, касающаяся влияния HRM на эффективность организации, базируется на трех предпосылках: 1) то, что HR-практики дают возможность организации привлечь и удержать квалифицированных и вовлеченных сотрудников, которые ей необходимы и оказывают непосредственное влияние на такие характеристики, как вовлеченность, инициативность и сотрудничество; 2) то, что если сотрудники такими характеристиками обладают, то эффективность работы организации по таким критериям, как производительность, качество и уровень удовлетворенности клиентов, возрастет и 3) если эти показатели эффективности будут выше, то эффективность бизнеса с точки зрения продаж, рентабельности, доли рынка и рыночной стоимости тоже повысится.

6. Стратегический HRM в действии

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

HR-стратегия

Бизнес-стратегия

Жесткий и мягкий HRM

Стратегическое планирование

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Знакомство с данной главой поможет определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы научитесь понимать:

• как разрабатывается стратегия;

• философию управления людьми;

• корпоративные задачи;

• интеграцию архивирования.

Данная глава посвящена иллюстрации процессов, задействованных в выработке и внедрении HR-стратегии на примере пяти тематических исследований, основанных на интервью, проведенных автором и Филом Лонгом из Дипломированного института персонала и кадрового развития. Эти исследования демонстрируют то, как HR-директора совместно с другими руководителями высшего звена решают стратегические проблемы HRM. Было обнаружено значительное разнообразие практик, обусловленное разными целями, окружением и обстоятельствами, в которых работали участвовавшие в исследовании организации.

Принимая во внимание мнение Тайсона и Уитчера (1994) о том, что изучать HR-стратегию можно только в контексте бизнес-стратегий, ниже мы приводим описание процессов выработки как бизнес-стратегий, так и HR-стратегий в ряде организаций.

«ЭйБиСи Дистрибьюшн» является поставщиком пищевых продуктов, главным образом для крупных розничных магазинов. Критическими факторами успеха компании, по словам ее управляющего директора и финансового директора, является способность выходить на целевой уровень прибыльности и укрупнять бизнес на основе постоянного укрепления своей репутации как компании, предоставляющей дополнительные услуги, развивающей бизнес с существующими клиентами, завоевывающей новых клиентов и поглощающей конкурентов. За последние четыре года компания выросла вдвое. В основе ее развития лежат потребности в улучшении инфраструктуры, менеджмента и лидерства, а также расширении программ повышения качества и безопасности.

Управляющий директор согласился с тем, что в каком-то смысле стратегия формировалась полуформальным путем, но эта эволюция обеспечивалась «ключевыми фигурами, понимающими, чего хочет добиться бизнес в целом, и то, какую роль они играют в этом; затем они собрали все по кусочкам в единое целое, и тогда все получилось». Управляющий директор отмечал: «Наша стратегия очень проста и достаточно широка – ее можно выразить в нескольких предложениях. А то, что находится вокруг нее, требует развития».

Он подчеркивал: «Мы хотели продемонстрировать всей компании, что мы (совет директоров) являемся единой командой. Сначала этой команды не было, а теперь она управляет компанией».

Заместитель управляющего директора рассказал, каким образом он видит происходивший процесс выработки стратегии: «Мы выстроили стратегию в соответствии с целевыми финансовыми показателями и нашим пониманием качества, безупречности и стиля управления».

В ответ на вопрос: «Как ваша компания разрабатывает свою бизнес-стратегию?» финансовый директор ответил, что «все начиналось очень просто, когда перед нами стояла задача развить скорость, превышающую ту, которую ожидала от нас компания-учредитель… Однако с ростом нашего бизнеса этот процесс стал менее примитивным, более детальным и структурированным… Я рассматриваю планирование как процесс, который продолжается и становится все более сложным и усовершенствованным».

Помимо этого он дал следующий комментарий: «Не забывайте о том, что не все стратегии обязательно подразумевают масштабные изменения… вы можете выбрать такую стратегию, чтобы компания оставалась такой, как есть».

Директор по маркетингу подчеркнул динамическую природу стратегии в развивающемся бизнесе, работающем в условиях жесткой конкуренции: «У нас есть стратегический документ, описывающий укрупнение доли рынка и наше развитие, и этот документ постоянно обновляется… Обновления происходят по инициативе совета директоров. Мы должны быть уверены в том, что наша стратегия будет обновляться».

HR-директор прокомментировал, что «долгосрочная стратегия разрабатывается главным образом советом директоров, который собирается и обсуждает ее… Затем мы делимся своими планами с руководством компании».

Управляющий директор так описал подход руководства к HR-стратегии: «Наша HR-стратегия должна соответствовать потребностям бизнеса. Поэтому мы начинаем с бизнес-плана; мы знаем, что будем развиваться с определенной скоростью. Затем проводим аудит квалификации сотрудников и определяем, сколько менеджеров нам понадобится. На основе этого и строится наша HR-политика развития по повышению квалификации, обучению лидерству и набору».

Заместитель управляющего директора выразил мнение, что за развитие HR-стратегии главным образом несет ответственность HR-директор: «Мы рассматриваем нашу бизнес-стратегию совместно и решаем, какие люди нам нужны, но именно HR-директор обобщает все это и четко выражает то, что мы пытались сказать». Однако, отвечая на вопрос, как разрабатываются HR-стратегии, финансовый директор признал, что «возможно, то, что у нас есть, это скорее HR-политики, а не стратегии, а стратегии если и есть, то в очень простом виде, и вряд ли они четко сформулированы по очень простой причине – мы являемся развивающимся бизнесом».

HR-директор так высказался по поводу способов развития стратегических инициатив: «Сначала сотрудники HR собираются и перекидываются идеями, ищут новые. И когда у нас появляется новая инициатива, мы представляем ее совету директоров на рассмотрение».

СТРАТЕГИЯ – ИНТУИТИВНЫЙ, ЭВОЛЮЦИОНИРУЮЩИЙ И РЕАКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС.