Текст книги "Главный учебник HR в мире"

Стратегическое управление человеческими ресурсами, как показала данная глава, предоставляло широкое поле деятельности для кабинетных ученых на протяжении многих лет. Но какое значение имеет построение всех этих концепций для реальной жизни? Что могут получить из этого те, кто на практике должен будет использовать эти идеи в собственном бизнесе? Хендри и Петтигрю (1990) опубликовали серию работ, описывающих кейсы, демонстрирующие важность изучения возникающих процессов разработки и внедрения стратегии. Они показали, что это сложный интерактивный процесс, находящийся под значительным влиянием исторических факторов контекста, в котором он происходит.

Перед тем как ответить на эти вопросы, стоит вернуться к обоснованию стратегического управления человеческими ресурсами – к тому, что оно является основой для развития и внедрения таких способов управления людьми, которые способствуют тому, что организация достигает своих целей, принимает во внимание меняющийся контекст, в котором работает компания, а также ее долгосрочные потребности. Стоит также помнить о том, что SHRM – это образ мышления, который становится реальным тогда, когда он порождает действия и реакции, которые можно расценивать как стратегические либо в общем виде, либо в виде специфических HR-стратегий или стратегического поведения HR-профессионалов, работающих бок о бок с линейным менеджментом. Перкинс и Шортленд (2006) раскрыли сущность достоинств того, что они назвали «информированным обдумыванием».

На рис. 3.1 показано, что SHRM заключается как в HR-стратегиях, так и в стратегическом управлении, которым занимаются HR-профессионалы. Существует выбор между этими стратегиями и стратегической ролью HR, и этот выбор основывается на стратегическом анализе, проводящемся в рамках проверки стратегии (см. набор стратегических инструментов в части 4 данной работы).

Рис. 3.1

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Определение стратегического HRM

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами – это подход к управлению людьми, который нацелен на то, как достичь целей, стоящих перед организацией, при посредстве ее человеческих ресурсов с помощью интегрированных HR-стратегий, политик и практик. Он основывается на основополагающем утверждении о том, что человеческие ресурсы в организации играют стратегическую роль в ее успехе.

Концептуальная база стратегического HRM

• «Стратегический HRM – это интерфейс между HRM и стратегическим менеджментом». Он использует понятие HRM в качестве стратегического, интегрированного и последовательного подхода и развивает его в соответствии с концепцией стратегического менеджмента (Боксолл, 1996).

• Человеческие ресурсы организации играют критически важное стратегическое значение.

• Практики HRM в компании являются инструментарием для развития стратегических возможностей имеющихся человеческих ресурсов.

Цель стратегического HRM

Для создания стратегических возможностей необходимо принимать соответствующие меры: в организации должны работать обладающие навыками, приверженностью и достаточной мотивацией сотрудники, что является необходимым условием для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Положения ресурсно-ориентированного подхода

Создание компаний, которые являются более «разумными и гибкими, чем их конкуренты» (Боксолл, 1996), за счет того, что нанимают более способных сотрудников и развивают их, расширяя диапазон имеющихся у них навыков.

Три «перспективы» HRM Делери и Доти (1996)

1. Перспектива универсальности – некоторые HR-практики настолько хороши, что они должны использоваться во всех организациях.

2. Перспектива согласованности – для того, чтобы быть эффективными, HR-политики должны быть согласованы с другими видами деятельности организации.

3. Перспектива конфигурации – соотнесение HRM с «конфигурацией» организации с точки зрения структуры и процессов.

Концепции лучших практик и максимального соответствия

• Концепция лучших практик основывается на предположении, что существует определенный набор лучших HR-практик, являющихся универсальными в том смысле, что они будут лучшими в любой ситуации и их применение повысит эффективность работы организации. Данная концепция подвергается критике, так как она не учитывает локальный контекст.

• Концепция максимального соответствия особое внимание уделяет тому, что HR-стратегии должны соответствовать контексту и обстоятельствам, в которых работает организация.

• «Максимальное соответствие» можно понимать как вертикальную интеграцию или согласованность HR-стратегии с бизнес-стратегией организации.

Значение связывания

Процесс связывания HR-стратегий является важным аспектом концепции стратегического HRM, который имеет отношение к организации как единому целому и занимается вопросами, решаемыми в масштабе всей организации.

Практическое применение теории стратегического HRM

Теория касается основных вопросов, связанных с людьми, которые оказывают влияние на стратегические планы организации или находятся под их влиянием. Она создает основание для тех, кто работает в HR, выступая в качестве стратегических партнеров на повседневной основе.

Часть 2. Практика стратегического HRM

4. Стратегическая роль HR

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

Бизнес-модель

Бизнес-партнер

Деловая активность

Предоставление услуг

Принцип формирования стратегии извне

Стратегический бизнес-партнер

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Знакомство с данной главой поможет определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы научитесь понимать:

• стратегическую сущность HR;

• модель стратегического партнерства;

• стратегическую роль HR-директора;

• стратегические роли руководителей функциональных подразделений HR;

• стратегическую роль бизнес-партнеров HR;

• стратегический вклад HR-консультантов или ассистентов.

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) имеет отношение не только к стратегическому планированию. Оно в той же, если не в большей, мере касается реализации стратегии. Кроме того, оно связано со стратегическим поведением HR-профессионалов, которые работают совместно с линейными менеджерами по достижению бизнес-целей, стоящих перед организацией, и над тем, чтобы ее ценности воплощались на практике. В этой части книги будет рассматриваться стратегическая роль HR-профессионалов. Мы начнем с рассмотрения стратегической природы HR, а затем перейдем к исследованию модели стратегического бизнес-партнера. Завершится эта часть анализом стратегической роли HR-директоров, бизнес-партнеров HR и HR-консультантов или ассистентов.

Деятельность HR-практиков можно разделить на две основные сферы – деловая активность и стратегическая деятельность. Деловая активность HR подразумевает предоставление профессиональных услуг – рекрутмент, обучение, решение проблем сотрудников, нормативно-правовое соответствие и услуги для сотрудников. Стратегическая деятельность HR направлена на достижение целей, стоящих перед организацией, и ценностей и включает развитие и реализацию перспективных HR-стратегий, интегрированных между собой и привязанных к бизнес-целям. Важно отметить, что HR постоянно работает совместно с линейными менеджерами над разработкой и реализацией бизнес-стратегии. При этом HR-специалисты не должны преследовать бизнес-цели в ущерб этическим соображениям, о которых шла речь в главе 1.

HR-РЕШЕНИЯ ИМЕЮТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ, ПОЭТОМУ ПОЛИТИКА HR ДОЛЖНА БЫТЬ ИНТЕГРИРОВАНА В БИЗНЕС-СТРАТЕГИЮ.

Очень важно правильно сбалансировать между собой деловую активность и стратегическую деятельность. В своих попытках усилить значимость деятельности HR Дипломированный институт персонала и кадрового развития иногда создает впечатление, что именно стратегический аспект работы имеет значение. Забудьте о скучных HR-обязанностях. Розабет Мосс Кантер (1984:294) посчитала, что «слово “стратегический” явно употребляется чаще, чем следует». Алвессон (2009:57) отмечал, что «те, кто работает в HR, переориентируют себя с административной и управленческой деятельности на то, чтобы стать “стратегами”». У него было чувство, что «иногда складывается впечатление, будто осталось очень мало “нестратегического” HRM» (там же: 57).

HR также должен осуществлять выполнение своих непосредственных услуг на повседневной основе, потому что именно для этого он и существует и его репутация в глазах линейных менеджеров в первую очередь определяется именно этим. Один из HR-специалистов так прокомментировал данное положение Колдуэллу (2004:203): «Мой авторитет зависит от того, насколько эффективно и экономично я управляю административной машиной… Если у меня не будет получаться делать это регулярно, то о грандиозных идеях можно забыть». Другой специалист в интервью, данном в рамках исследования Колдуэлла, назвал персонал «реактивными прагматиками», и именно этот взгляд разделяют во многих организациях как соответствующий реальности. Как отметил Сиретт (2006:63), «каковы бы ни были стратегические устремления у HR-специалистов высшего звена, они ни к чему не приведут, если функция, которую они представляют, не в состоянии предоставить основные трансакционные услуги, в которых нуждаются их внутренние линейные клиенты».

Но в соответствии с ресурсно-ориентированным подходом, подчеркивающим важнейшую роль человеческого капитала в достижении конкурентного преимущества, авторитет HR-специалистов, особенно высшего уровня, также зависит от стратегического вклада, который способствует удовлетворению потребностей организации в высококвалифицированных и вовлеченных сотрудниках. Спарроу и др. (2010:88) отмечали, что «HR должен эффективно реагировать на стратегию и бизнес-модель организации. HR не работает на себя. Это не “HR для HR”, а HR для бизнеса (как это определяется широким кругом заинтересованных сторон, потребности которых он призван удовлетворять)». Стратегическая сущность HR нашла свое выражение в модели стратегического партнерства, как показано ниже.

HR-специалисты разделяют ответственность за успех работы организации со своими коллегами – линейными управляющими. В 1985 г. Шон Тайсон, опередив Дэйва Ульриха на 13 лет, описывал их как бизнес-менеджеров, способных определить новые возможности бизнеса, видеть картину целиком и понимать, каким образом их деятельность может способствовать достижению организацией своих целей. Они тесно связывают свою деятельностью с тем, чем занимается высшее руководство компании, и работают на долгосрочные стратегические цели. Они предвидят потребности, проявляют гибкость и всегда проактивны.

Понятие стратегического партнерства было введено Дайером и Холдером (1988), а не Дэйвом Ульрихом, как принято считать. Они описали эту роль следующим образом:

Ссылка на источник Роль стратегического партнера для HR – Дайер и Холдер (1988: 31–32)

Рекомендуемая роль для HR-функции – это роль «стратегического партнера». У такой роли, как правило, четыре аспекта: 1) руководители HR высшего звена сотрудничают со своими линейными коллегами, формируя HR-стратегию; 2) они обязательно участвуют в разработке всех стратегий компании наравне с финансовым директором и другими руководителями высшего звена, оценивая предложения с точки зрения HR; 3) они работают совместно со своими линейными коллегами, следя за тем, чтобы все составляющие бизнес-стратегий были адекватно реализованы и 4) управление функцией HR тоже осуществляется стратегически.

Ульрих и Лейк (1990) популяризовали идею бизнес-партнера HR, и она с энтузиазмом была подхвачена как в профессиональных HR-кругах, так и в головной инстанции – Дипломированном институте персонала и кадрового развития, в качестве понятия бизнес-партнерства. CIPD (2007) разъяснял, что задача стратегических бизнес-партнеров состоит в том, чтобы тесно сотрудничать с бизнес-лидерами, оказывая влияние на стратегию и управляя ее реализацией.

Ульрих и Лейк (1990:95–96) утверждали:

Для того чтобы управленческие практики стали средством достижения устойчивого конкурентного преимущества, HR-специалисты должны стать стратегическими бизнес-партнерами и направлять свою деятельность на повышение эффективности бизнеса. Для этого им потребуется отличное знание организации и ее стратегии. Оценивая роль человеческих ресурсов в организации, управляющие должны определить, насколько эти профессионалы соответствуют ряду критериев.

1. Проводят время с заказчиками и клиентами, диагностируя, обсуждая и реагируя на их потребности.

2. Активно участвуют во встречах по планированию бизнеса и предлагают обоснованное мнение о стратегических, технологических и финансовых возможностях.

3. Понимают условия, в которых работает бизнес.

4. Демонстрируют компетентность в знании бизнеса, в частности в отношениях с клиентами, осуществлении управленческих практик мирового уровня и управлении изменениями.

Шулер и Джексон (2007: xiv) подчеркивали ту же мысль, когда писали: «Сегодня HR-профессионалы призваны больше знать о бизнесе, его стратегии и окружении, его клиентах и конкурентах».

Следует отметить, что ни одно из этих высказываний не подразумевает того, что HR должен учитывать не только бизнес-факторы, но и этические вопросы и вести себя соответственно. Однако необходимо отдать должное Дэйву Ульриху, который позже писал, что HR-профессионалы должны «как представлять потребности сотрудников, так и осуществлять решения управленцев» (Ульрих, 1997:5).

Термин Ульриха «стратегический бизнес-партнер» был сокращен до общеупотребительного – «бизнес-партнер». Концептуально бизнес-партнеры HR работают бок о бок с линейными менеджерами и могут быть внедрены в бизнес-подразделения или линейные функции. Они отлично знакомы со стратегией и деятельностью этого подразделения или функции и ценят ту роль, которую могут сыграть в качестве партнеров линейных менеджеров, с которыми вместе работают для достижения бизнес-целей. Бизнес-партнеры нужны для того, чтобы линейные менеджеры добивались целей посредством своих сотрудников.

Стратегическая роль HR-директора состоит в том, чтобы способствовать достижению целей и ценностей организации за счет: 1) разработки и реализации HR-стратегий, которые интегрированы в бизнес-стратегии, связаны с ними и взаимно поддерживают друг друга; 2) обеспечения стратегического подхода, который способствует тому, чтобы деятельность HR поддерживала бизнес и повышала его эффективность и 3) учета этических принципов HRM. Для выполнения этого HR-директору необходимо:

• понимать стратегические цели организации;

• принимать во внимание требования бизнеса и факторы, которые влияют на производственные показатели, связанные с этими целями;

• понимать бизнес-модель организации (то, как она зарабатывает деньги) и участвовать в модернизации бизнес-модели;

• понимать, каким образом за счет человеческого капитала достигается устойчивое конкурентное преимущество и как HR-практики могут способствовать достижению стратегических целей;

• принимать участие в разработке бизнес-стратегии, основываясь на подходе «извне» (Райт и др., 2004), начиная с анализа клиентов, конкурентов и бизнес-вопросов, которые стоят перед организацией; в таком случае HR-стратегия вытекает непосредственно из всех этих задач и предоставляет решения, способствует повышению производительности и обеспечивает наличие такого человеческого капитала, который для этого необходим;

• способствовать разработке четкого видения организации и интегрированных ценностей;

• обеспечивать понимание высшим руководством назначение HR в бизнес-стратегии;

• видеть картину в целом, включая более широкий контекст (конкурентную среду, а также бизнес-факторы, экономические, общественные и юридические факторы, которые на нее влияют), в котором функционирует организация;

• продумывать долгосрочные цели HR и методы их достижения;

• понимать, какое поведение требуется от сотрудников для успешной реализации бизнес-стратегии;

• верить в доказательно обоснованный менеджмент и применять его на практике;

• уметь давать убедительное экономическое обоснование предложениям по развитию HR-стратегий;

• в полной мере учитывать этические факторы в ходе разработки и внедрения HR-стратегии.

Стратегическая роль руководителей подразделения HR в своей основе та же, что и роль HR-директора в отношении организации в целом. Они способствуют достижению бизнес-целей организации, развивая и внедряя стратегию своих подразделений, согласовывая ее с бизнес-стратегией и интегрируя в стратегии других подразделений HR, и используют стратегический подход таким образом, что деятельность HR поддерживает бизнес, повышает его производительность и опирается на этические нормы. Для выполнения этой роли руководители подразделений HR должны:

• понимать стратегические цели организации;

• принимать во внимание требования бизнеса и факторы, влияющие на производственные показатели, связанные с этими целями;

• способствовать тому, чтобы высшее руководство понимало связь между его стратегией и подразделением HR;

• понимать, каким образом за счет человеческого капитала достигается устойчивое конкурентное преимущество и как HR-практики могут способствовать достижению стратегических целей;

• понимать, каким образом HR-функции данного подразделения могут способствовать достижению целей организации;

• следить за тем, чтобы их деятельность повышала эффективность работы организации;

• видеть картину в целом, включая более широкий контекст (конкурентную среду, а также бизнес-факторы, экономические, общественные и юридические факторы, влияющие на нее), в котором функционирует подразделение;

• мыслить шире и представлять себе картину того, куда должны быть направлены HR-стратегии подразделения и каковы методы достижения этих целей в долгосрочной перспективе;

• верить в доказательно обоснованный менеджмент и применять его на практике;

• уметь давать убедительное экономическое обоснование предложениям по развитию HR-стратегий своего подразделения;

• в полной мере учитывать этические факторы в ходе разработки и внедрения HR-стратегии своего подразделения.

Стратегическая роль бизнес-партнеров HR состоит в том, чтобы они способствовали достижению бизнес-целей подразделений компании или того подразделения, в котором они работают. Все это они должны делать, основываясь на этических принципах. Для выполнения данной роли необходимо:

• понимать бизнес и его конкурентную среду;

• знать цели, стоящие перед подразделением, которое они обслуживают, и планы по достижению этих целей;

• вносить свой вклад в повышение эффективности работы подразделения;

• строить отношения со своими клиентами в лице линейных менеджеров на основе доверия;

• поддерживать стратегическую деятельность своих коллег;

• согласовывать свою деятельность с требованиями бизнеса;

• верить в доказательно обоснованный менеджмент и применять его на практике;

• быть проактивными, предвидеть запросы, определять проблемы и предлагать инновационные, доказательно обоснованные решения;

• видеть картину в целом так, чтобы повседневные детали не заслоняли главного;

• в полной мере учитывать этические факторы в ходе выполнения своей роли бизнес-партнера.

Роль HR-консультантов или ассистентов в первую очередь состоит в том, чтобы эффективно предоставлять HR-услуги в рамках своего подразделения или в качестве члена центра обслуживания HR. И хотя они не несут ответственности за формирование HR-стратегий, они могут вносить в нее свой вклад в рамках занимаемой должности. Им следует понимать бизнес-цели департаментов или менеджеров, которым они предоставляют услуги для того, чтобы данные услуги способствовали достижению этих целей. Они также должны в полной мере учитывать этические факторы в ходе выполнения своих обязанностей.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

• Деятельность HR-практиков можно разделить на две основные сферы – деловая активность и стратегическая деятельность.

• Авторитет HR-специалистов, особенно высшего звена, также определяется их способностью содействовать реализации стратегии за счет обеспечения потребностей организации в высококвалифицированных и вовлеченных сотрудниках. Но помимо этого HR должен четко выполнять свои трансакционные обязанности.

• Специалисты в области человеческих ресурсов должны становиться стратегическими бизнес-партнерами, занимающимися повышением эффективности работы организации. Но они не должны преследовать бизнес-цели в ущерб этическим принципам.

• Стратегическая роль HR-директоров состоит в том, чтобы способствовать достижению целей и ценностей организации за счет: 1) разработки и реализации HR-стратегий, которые интегрированы в бизнес-стратегии, связаны с ними и взаимно поддерживают друг друга; 2) обеспечения стратегического подхода, который способствует тому, чтобы деятельность HR поддерживала бизнес и повышала его эффективность и 3) учета этических принципов HRM.

• Стратегическая роль руководителей функциональных подразделений HR по отношению к подразделению в целом совпадает с ролью HR-директора по отношению к организации в целом.

• Роль HR-консультантов или ассистентов в первую очередь состоит в том, чтобы эффективно предоставлять HR-услуги в рамках своего подразделения или в качестве члена центра обслуживания HR. И хотя они не несут ответственности за формирование HR-стратегий, они могут вносить в нее свой вклад в рамках занимаемой должности.