Текст книги "Выигрывай честно. История создания и ключевые принципы управления корпорации DELL"

3
Приватизация
(Конфиденциальные разговоры)

CEO – важный и громкий титул. А еще громче и важнее – «основатель и CEO», не так ли?

Ну, типа того.

По правде говоря, CEO (генеральные директора, главные управляющие, управляющие директора, исполнительные директора) и даже «основатели-CEO» находятся на службе у своих акционеров и совета директоров. У совета имеются определенные обязанности перед акционерами; CEO докладывает о своей деятельности совету. Совет назначает CEO зарплату, следит за его действиями, обладает полномочиями отстранить его от должности.

Существует бесчисленное количество примеров, когда главные управляющие конфликтовали со своими акционерами и совет их увольнял. Такое случается даже с весьма уважаемыми и значимыми основателями компаний – достаточно вспомнить, как в 1985 году из Apple уволили Стива Джобса.

Поэтому, решившись на приватизацию, я вовсе не испытывал никаких иллюзий. Я не ощущал себя непобедимым или неуязвимым. Я ни секунды не думал, что действую лишь сам по себе, без всяких последствий. Я отвечал перед советом, и как только новости о моем решении станут достоянием публики, акционеры начнут высказывать свое мнение.

Совет дал мне разрешение начать переговоры с частными инвестиционными фирмами. Мне также нужно было узнать, какой банк или какие банки помогут финансировать сделку. И, что самое главное, я должен был сохранять конфиденциальность всех этих переговоров. Когда информация о крупных сделках просачивается наружу, вероятность их осуществления, как правило, резко падает.

Когда происходит утечка сведений, то вдруг сочиняются всякие истории, достоверные или недостоверные, и с этим почти ничего нельзя поделать. Остается только говорить: «Без комментариев». Вы (в данном случае я) теряете контроль над повествованием. Вы еще не заключили сделку, даже не знаете толком, собираетесь ли ее заключать, и все, что вы говорите, скорее всего, будет истолковано неверно, что подвергает риску возможность заключения такой сделки. После официального объявления появляются различные каналы связи: с инвесторами, с членами команды управления, с клиентами. Можно объяснять подробности сделки. Можно уверять всех заинтересованных лиц – а их бывает очень, очень много – в том, что их интересы будут соблюдены и что они получат выгоду в результате сделки. Можно всех с чистым сердцем обнадеживать и успокаивать.

Но при утечке данных все это невозможно. Утечка порождает волнения, шумиху и различные вопросы морального плана среди команды. Появляется реальный риск потерять людей, беспокоящихся о том, что будет с ними. И реальный риск потерять клиентов, которые также начнут волноваться и сомневаться и в результате уйдут к конкурентам.

Переводить компанию в частное владение – все равно что выставлять ее на продажу. Я хотел (точнее, мне это было нужно) стать именно тем, кто в конце концов приобретет Dell вместе с одной или несколькими частными инвестиционными фирмами. Но при выставлении компании на продажу всегда существует риск, что кто-то постарается перехватить и присвоить себе мою компанию.

Мою компанию. Парадоксальное словосочетание. Я не мог с полным правом утверждать, что компания Dell моя, потому что она была публичной: я владел менее чем 16 % размещенных акций. Но ведь я основал ее, и я не мог воспринимать ее как свою. Я в некотором роде ощущал с ней родство.

13 сентября 2012 года специальный комитет провел телефонную конференцию, чтобы выслушать прогнозы нашего финансового директора Брайана Глэддона о предполагаемых показателях Dell в будущем. На конференции присутствовали представители Debevoise & Plimpton – фирмы, которую комитет нанял в качестве своего юридического представителя. Я в конференции участия не принимал.

Брайан (как позже было отмечено в подробном отчете SEC) представил обновленный прогноз на 2013 год, отражавший спад показателей и ухудшение потребительской среды, которое мы наблюдали в июле. Но при этом он заявил, что, помимо внесения исправлений, необходимых для отражения этой новой ухудшенной реальности, финансовые перспективы компании вплоть до 2016 года остаются неизменными.

Специальный комитет с этим не согласился.

Члены комитета попросили Брайана пересмотреть план с отражением менее благоприятных перспектив для финансовых показателей Dell в будущем. Они также попросили его расширить прогноз до фискального 2018 года, чтобы будущие потенциальные покупатели могли получить достаточно информации для проведения анализа.

После этого комитет провел закрытое заседание – без Брайана и меня, – на котором обсуждались финансовые перспективы. Как позже было отмечено в постановлении: «Принимая во внимание неопределенность финансовых показателей и тот факт, что в предыдущие фискальные кварталы Компания с трудом добивалась прогнозируемых показателей, Специальный Комитет решил рассмотреть потенциальные стратегические альтернативы, включая продолжение исполнения долгосрочного плана управления и сохранение статуса открытой акционерной компании, внесение потенциальных изменений в этот план и реорганизацию группы управления».

В переводе на человеческий язык это означало, что обсуждаются все предложения. Включая предложение оставаться публичной компанией, а также предложение заменить меня.

Это не было объявлением войны. Это было корпоративное управление, работающее так, как и должно работать корпоративное управление. У меня всегда были открытые, прозрачные отношения с советом директоров: я уважал каждого его члена, все они мне нравились, и я уверен, что то же самое они испытывали и по отношению ко мне. Я никогда не хотел скрывать от них какую-то информацию или закрывать доступ к сведениям. Я всегда говорил членам совета, что они могут и должны говорить с любым представителем компании обо всем, что с ней связано, в том числе обсуждать и меня. Но они всегда в первую очередь сохраняли преданность именно компании Dell Inc. и ее акционерам, а не мне. Особенно это было верно в отношении только что учрежденного специального комитета, имевшего, по сути, только одну цель – строго следить за каждым моим шагом в моих попытках перевести компанию под частное управление. И его члены были полны решимости выполнить эту цель.

И совещания продолжились: совещание за совещанием. Совещания со мной, совещания без меня. Совещания о предстоящих совещаниях. Некоторые из них были чисто процедурными; некоторые имели реальное значение.

По мере того как лето сменялось осенью, я все больше задавался вопросом, почему все это занимает так много времени. Если специальный комитет считает, что нам не нужно становиться частной компанией, то почему не может просто вынести такое решение? Мы бы все вернулись к прежнему распорядку, и дело с концом. Но комитет, нужно отдать ему должное, исследовал каждый вопрос со скрупулезностью.

Через несколько дней после той телефонной конференции мы проводили заседание совета директоров – как ни странно, в Шанхае. Мы порой для этого выбирали различные места, по той или иной причине важные для компании, и Китай определенно был таким местом (и остается им до сих пор). У нас с ним были обширные деловые связи, в том числе 12 магазинов, продававших нашу продукцию под нашей маркой. (Логотип Dell с его повернутой буквой E легко узнаваем даже в странах, где не используется латинский алфавит.)

Вскоре после прибытия я предложил Алексу Мэндлу побеседовать.

Опасаясь электронного наблюдения – в конце концов, мы были в Китае, – мы решили прогуляться вокруг отеля. Я старался осторожнее демонстрировать разочарование затянутостью процесса, но в то же время не смог полностью скрыть его. Поэтому я как можно вежливее задал Алексу вопрос, по сути спрашивая: «Сколько еще времени займет выяснение, переходим мы к частной компании или нет?»

Алекс – сильная личность, сам из руководителей корпораций (до Gemalto он был финансовым директором и главным операционным директором компании AT&T), обладатель старомодных манер и легкого австрийского акцента. Будучи независимым директором в нашем совете, он четко представлял свою ответственность, особенно в роли главы комитета, поэтому он ответил мне: «Майкл, мы предпринимаем все возможные меры, чтобы убедить наших акционеров в том, что мы обслуживаем их интересы в этом процессе».

Иными словами, он сказал мне: «Сколько понадобится времени, столько и займет».

Я продолжал доставать его. В вежливой форме. Он парировал мои вопросы, тоже вежливо. Поддерживая беседу, словно два благовоспитанных джентльмена, мы вернулись в отель, а я так и не узнал ничего нового.

Я не имел ни малейшего представления, что в то же самое время нанятые специальным комитетом эксперты высказывали поистине апокалиптические оценки состояния Dell.

На одном из ключевых совещаний в сентябре (на которое меня не пригласили) нанятый комитетом финансовый советник из J. P. Morgan сказал, что хотя рынок финансируемого выкупа и силен, он сомневается, что кто-то заинтересуется покупкой Dell с учетом нашей крупной рыночной стоимости, нашего присутствия на постоянно ухудшающемся рынке ПК, недавнего спада наших операций и, кроме того, ввиду отсутствия заявлений каких бы то ни было третьих сторон, интересующихся приобретением компании в последние пару лет.

Как мне стало известно позже, эксперты постоянно засыпали специальный комитет соображениями по поводу так называемой реальной перспективы основного продукта Dell, служившего основным источником дохода на протяжении десятилетий, то есть ПК. Рынок ПК был мертв. Или умирал. Или, в лучшем случае, стагнировал. Как заявил (опять же) представитель J. P. Morgan, согласно предсказаниям аналитиков этой индустрии, «рынок ПК будет пребывать в застое в результате каннибализации использования ПК, следствия растущего распространения планшетов и смартфонов»!

«Каннибализации»!

А если кто-то осмеливался высказать аргумент – как это постоянно пытался сделать я, – о том, что мы на самом деле уже далеко не ПК-бизнес, что мы переходим к конечным программным разработкам, к предоставлению решений и услуг… Ну что ж, нанятые специальным комитетом эксперты на это серьезным тоном утверждали, что существуют большие риски того, что ухудшающийся ПК-бизнес вряд ли сможет обеспечить средствами развитие наших новых бизнесов.

Иными словами, если слушать экспертов, создавалось впечатление, что мы находимся буквально в огромной заднице.

Но я вовсе не считал, что мы находимся в заднице, совсем наоборот. Причина, по которой я задумывался о приватизации в 2010 году и по какой снова задумался о ней сейчас, заключалась как раз в том, что там, где весь мир (и фондовый рынок) видел уязвимость, я видел возможность. Там, где эксперты видели мрак и безысходность, я видел захватывающие дух варианты. Я знал, что возможности часто появляются, если посмотреть на вещи иначе – например, с противоположной перспективы. Я не представляю, что задумался бы о приватизации, если бы все, включая аналитиков из индустрии, говорили: «С рынком ПК все будет в порядке».

Да, во второй половине 2012 года ситуация с продажами ПК складывалась не слишком благоприятная. Мне казалось, что это отчасти объясняется тем, что Microsoft собиралась представить новую операционную систему Windows 8 и люди хотели понять, насколько она хороша. Перед новой версией спрос часто падает. Но я не терял оптимизма.

Да, смартфоны и планшеты на тот момент были яркими привлекательными вещицами (да и дизайн интерфейса Windows 8 был специально создан для планшетов, включая Surface – собственную разработку Microsoft, ее ответ планшету iPad). Но я верил, что эти устройства, несмотря на их привлекательность, не заменят ПК, а лишь станут дополнением к ним. Мобильные устройства можно брать с собой в офис, но ценность персональных компьютеров, этого основного, на мой взгляд, инструмента производительности, оставалась высокой, особенно в сфере бизнеса. Я был уверен в том, что смартфоны (и в меньшей степени планшеты) будут использоваться для чтения, а работать люди будут на ПК.

Так что, хотя продажи ПК некоторое время и снижались, я считал, что так будет продолжаться недолго. Какое-то время, возможно, люди будут откладывать замену своих старых персональных компьютеров, но не откажутся от них навсегда. Я верил в то, что мы сможем создать новые продукты, достаточно привлекательные, чтобы вновь запустить цикл замены[1]1
  И я знал, что мы продолжим (с тех пор, как появились такие правила и постановления) развивать способы переработки материалов, использованных в каждой нашей машине. При разработке каждого производимого нами продукта мы задумываемся о том, как его можно будет потом разобрать и как можно будет использовать его комплектующие.


[Закрыть].

Со мной соглашался Джефф Кларк – наш вице-президент, почти сооснователь, если его можно назвать таковым. Он устроился в Dell инженером еще в 1987 году, через три года после основания компании, когда в ней насчитывалось всего 150 сотрудников – пестрая группа наемных специалистов, – и поднялся по карьерной лестнице благодаря техническим знаниям. Он быстро показал себя блестящим инженером, разработав ряд успешных настольных продуктов с исключительным вниманием к деталям, а также благодаря своей скорости и сосредоточенности. Он обладал почти сверхъестественной способностью разрабатывать конструкцию безупречных или почти безупречных материнских плат с нуля.

И в нем быстро проявилось еще одно замечательное качество – тактическая гениальность.

На первый взгляд он производил впечатление простого провинциального парня из Сан-Антонио, бывшего летчика, грубоватого и даже неотесанного. Но это на первый взгляд. На самом деле он разбирался в нашем бизнесе едва ли не лучше всех остальных. Он также говорил все напрямик и не стремился что-то скрывать, только чтобы угодить боссу. Один из величайших страхов тех, кто добивается успеха, – это оказаться в пузыре хороших новостей и слышать лишь то, что ты хочешь услышать. Джефф Кларк же был (и остается до сих пор) тем, кто отлично помогает справиться с этим страхом.

Когда я рассказал Джеффу о своей идее приватизировать компанию, он необыкновенно воодушевился. Как и я, он обожает побеждать: «Выигрывай честно». Мы оба рассматривали приватизацию как способ освобождения компании – обновление духа предпринимательства, возвращение к истокам, как возможность прибегать к более агрессивным способам завоевания рынка, инвестировать в разработку и увеличить объем продаж.

– Означает ли это, что ты развязываешь мне руки для конкурентной борьбы в ПК-бизнесе? – спросил он.

– Абсолютно, – ответил я.

Он расплылся в улыбке, словно ему вручили подарок на Рождество.

Персональный компьютер был основной сферой интересов Джеффа, его технологической любовью – на его взгляд, это величайшее устройство общего назначения, повышающее продуктивность бизнеса. (На мой взгляд тоже.) Как глава производства и операций, он как никто другой в компании остро ощущал давление ежеквартальных отчетов. Он тут же понял, что приватизация позволит Dell вести себя агрессивно не время от времени, а всегда.

Если мы станем частной компанией, то это развяжет нам руки для более агрессивного ценообразования ПК и серверов. Но одно снижение цен само по себе не поможет без отношений с клиентами. Приватизация позволит нам привлечь больше продавцов и расширить наши связи с партнерами по каналам сбыта нашей продукции как существующим, так и новым клиентам всех видов и размеров. Наращивание объемов продаж часто было ключевым фактором роста нашей рыночной доли.

Приватизация также позволила бы нам увеличить инвестиции в исследования и разработки, а это означает инновации, создание новых продуктов, услуг и решений. Но с каждой неделей переход к частной форме правления казался все более сложным и трудным.

Тем временем шла своим чередом и обычная жизнь. У нас с женой росли четыре ребенка, и мы гордились каждым из них. В том году наша старшая дочь Кира перешла на второй курс Вассарского колледжа, где специализировалась на международных отношениях и изучала несколько иностранных языков. Наша вторая дочь, Алекса, усердно занималась по программе без получения диплома в Школе общих исследований при Колумбийском университете. Наши шестнадцатилетние близнецы, Джульетта и Закс, учились во втором классе старшей школы и продолжали жить с нами в Остине. Джульетта, которая с четырех лет увлекалась арабскими скакунами, принимала участие в соревнованиях по конному спорту и даже выиграла несколько национальных чемпионатов; в том году она начала выводить на показ американских верховых лошадей и готовилась к своему первому международному чемпионату. Закари уже показал склонность к бизнесу. Он основал летний лагерь в старшей школе и задумывался об открытии собственного дела.

Но что касается наших родителей, то дела обстояли не так благополучно. В 1984 году, когда я только что основал свою компанию, моя мама, всегда энергичная женщина, стала испытывать продолжительные приступы усталости. Она отправилась к врачу, и у нее обнаружили неходжкинскую лимфому. После долгого и трудного лечения у нее наступила ремиссия. Мы все обрадовались и были благодарны судьбе.

Но в 2009 году болезнь вернулась, а уже осенью 2012 года мама буквально сражалась за жизнь. Мы с Сьюзан ездили в Хьюстон каждую пару недель, всячески пытаясь сохранять бодрый вид и внушая оптимизм ей, моему отцу и нашим детям. Но каждый раз отъезд казался нам концом света. Я пытался не терять надежды и строго отделял деловую жизнь от личной.

Некоторые люди хвастаются своей способностью к многозадачности – я не уверен, что у меня получится нечто похожее, но одно я знаю наверняка: я умею отделять одну задачу от другой. Когда управляешь огромной компанией, насчитывающей 110 000 сотрудников, умение сосредотачиваться всякий раз на одной конкретной задаче – условие для выживания, особенно в те периоды, когда ставки высоки. Мне приходилось возглавлять компанию, приободрять коллег, наблюдать за растущим списком поглощений, разъезжать по всему миру, быть отцом, мужем, сыном и братом – и при этом сохранять в строжайшей тайне мои планы по приватизации Dell.

Было трудно и, мягко говоря, не очень комфортно. Я не мог обсудить этот вопрос с матерью и отцом. Я не мог рассказать об этом своим детям. В Dell была лишь горстка людей, кому я мог доверить свою тайну. Одним из тех, с кем я мог делиться всем, была моя жена, и я благодарю Бога за то, что она выслушивала меня все то время.

Мы беседовали во время долгих прогулок и поездок на велосипедах, обсуждая каждую подробность. Поначалу Сьюзан не понимала, почему я вообще об этом говорю; «Зачем испытывать удачу?» – таково было ее выражение, но не просто потому, что она моя жена и во всем меня поддерживала. Она разбирается в бизнесе: когда мы познакомились в 1988 году, она работала в Trammell Crow, на тот момент одной из самых успешных компаний по продаже недвижимости в Северной Америке. Сьюзан была трудолюбивым и весьма неплохим агентом по лизингу, обладая всеми необходимыми для этого занятия навыками.

Поэтому когда я поделился с ней своим оптимизмом по поводу будущего ПК и рассказал ей про трансформацию компании, про поглощения, которые стоили много, но обещали принести еще больше, она сразу же поняла, о чем я говорю, как и поняла, насколько ошибаются все маловеры. А маловеров было достаточно, причем авторитетных и убедительных, и если кто-то хотел узнать, насколько они влиятельны, то достаточно было посмотреть на стоимость наших акций.

Но Сьюзан понимала, что, несмотря на весь свой авторитет, влияние и убедительность, они неправы. Поэтому мы продолжали разговаривать и разговаривать.

Комната данных. Звучит загадочно, почти как в фильме про шпионов, но в реальности это, скорее, техническое понятие: защищенное онлайн-хранилище, сродни Dropbox или Google Drive, где хранятся документы и где их могут читать и подписывать разные стороны. Той осенью мы создали комнату данных для хранения кучи информации о компании Dell, включая все аспекты ее бизнеса – продукция, клиенты, операции, каналы поставок. Доступ к ней был предоставлен как Kohlberg Kravis Roberts (KKR), так и Silver Lake Partners (SLP), хотя они до сих пор не знали об интересах друг друга. Они изучали нас, и в начале октября с разницей в неделю мы провели встречи с каждой в целях проверки нашего юридического и финансового состояния, сначала с KKR, а затем с SLP.

Для сохранения конфиденциальности мы проводили эти встречи в моем доме в холмах Остина, в конференц-зале на первом этаже. Это большой зал с длинным столом и широкими окнами, из которых открывается приятный вид на очертания города. Отсюда можно разглядеть как Главную башню Техасского университета, так и жилой центр имени Фрэнка Доби – высотку-общежитие, где я жил на первом курсе. Любопытно, что если зайти в мою старую комнату Доби-2713 и посмотреть в окно (как это сделал я), то вид из него открывается как раз на холмы с моим нынешним домом. До сих пор помню, как я глядел из этого небольшого окна комнатки со стенами из шлакоблока и думал: «Когда-нибудь и я буду жить там, посреди этого симпатичного ландшафта».

Две встречи прошли во многом одинаково, но все же кое в чем по-разному.

На каждой были повседневно-деловой стиль одежды и дружелюбная атмосфера с настроем на сотрудничество. В конце концов, в случае удачных переговоров нам предстояло стать партнерами. Как представители KKR, так и представители SLP принесли с собой списки ключевых вопросов, которые они хотели обсудить. Мы, как члены правления, должны были отвечать на эти вопросы и помогать им получить представление о нашем бизнесе, достаточное для формирования предложения с их стороны.

На каждой встрече присутствовало с дюжину человек: со стороны Dell кроме меня – финансовый директор Брайан Глэдден; наш главный юрисконсульт Ларри Ту; наш главный бухгалтер Том Суит; Джефф Кларк и наш вице-президент по финансовым операциям Джефф Ликосар. Специальный комитет также посылал на эти встречи юриста из Debevoise Plimpton и финансового советника из J. P. Morgan для наблюдения за юридической и финансовой стороной переговоров. Каждая из фирм-претендентов прислала примерно по пять человек. На первой встрече вопросы по большей части задавал Джефф Робертс. Мы столько уже говорили с ним до этого, что сразу же перешли к сути дела.

KKR хотела в основном получить представление о наших финансовых перспективах. Удастся ли нам вернуть утраченную долю рынка? Каковы наши взгляды на будущее ПК? Какие денежные потоки мы ожидаем? И как мы работаем над трансформацией компании?

Представители SLP, с которыми мы встретились неделю спустя, тоже явно интересовались нашими финансами, но хотели поговорить и о кое-чем еще. О гораздо большем. В отличие от KKR, SLP – это технологически ориентированная частная инвестиционная фирма. Все присутствующие на встрече, включая Игона Дербана, были представителями отделения SLP из Кремниевой долины. Все они очень хорошо разбирались в технологиях и говорили с нами на одном языке.

С самого начала стало ясно, что команда SLP понимает аспекты нашего бизнеса, которыми KKR поинтересовалась лишь поверхностно: важность поглощений, ценность интеллектуальной собственности, природу циклов операционных систем. Поскольку фирма с самого начала создавалась с ориентацией на технологии, они кое-что знали о них. Поэтому, когда мы рассуждали о виртуализации, микропроцессорах, флэш-памяти NAND (разновидность долговременного хранилища данных, не требующая питания) или о любой другой сложной новинке в нашей индустрии, они понимали нас с полуслова.

И в Silver Lake понимали то же, что понимал и я: что даже если Windows 8 и не проявит себя настолько хорошо, как я надеялся, то Microsoft рано или поздно все равно создаст версию, которую хотят видеть потребители, а наш ПК-бизнес соответствующим образом на это отреагирует. Они понимали, как скажутся на наших показателях увеличение объема продаж и добавление новых клиентов. А когда мы говорили о том, как новые достижения в сферах облачного хранения, безопасности данных и интернета вещей (системы взаимосвязанных между собой устройств, работающих без взаимодействия с человеком) повлияют на наши стратегии развития продукции, команда SLP, как казалось, понимала нас гораздо лучше представителей KKR.

23 октября, через 12 дней после встречи с представителями SLP, как KKR, так и SLP предоставили нам юридически не обязывающие проекты предварительных предложений по приобретению Dell Inc. KKR предлагала выкупить все наши размещенные акции по цене $12–13 за акцию, за исключением принадлежащих мне и Southeastern (предполагалось, что все они будут переоформлены в ходе сделки), и рассматривала предоставление дополнительных инвестиций в размере $500 млн с моей стороны. Silver Lake предложила цену выкупа в размере $11,22–12,16 за акцию за все наши размещенные акции, за исключением моих (опять же, предполагалось, что они будут переоформлены в ходе сделки), и намекала на то, что я единственная сторона, с которой они заинтересованы в партнерстве.

Мне казалось, что обе фирмы могут пойти на гораздо лучшие предложения.

В конце концов, моя задача как CEO заключается в том, чтобы делать все возможное для увеличения стоимости компании, действуя от имени акционеров. Поэтому я как в письменном, так и в устном виде на последующих встречах в моем доме убеждал представителей KKR и Silver Lake улучшить их предложения. Я подчеркивал каждую имеющую отношение к текущей трансформации Dell деталь, которую они могли упустить или значение которой могли недооценить на совещаниях. Я предложил каждой фирме обозначить наилучшее возможное предложение, зная, что совет директоров отвергнет любое, если посчитает его неадекватным.

Тем временем специальный комитет нанял одну из ведущих консультационных фирм Boston Consulting Group (BCG) для анализа потенциальных стратегических альтернатив.

И одновременно с этим состоялся выход Windows 8.

Все похвалы Microsoft в адрес своей новой операционной системы, мягко говоря, шли вразрез с моими ожиданиями. Главная шумиха была по поводу ориентированности пользовательского интерфейса на планшеты; как выяснилось, пользователи возненавидели этот интерфейс. «Это настоящий образец провала среди операционных систем, – писал обозреватель PC-Mag.com. – Никто не сидит за компьютером и не восклицает радостно: «О, скорее бы обновиться до Windows 8!»» Продажи ПК снизились с плохого до еще более худшего уровня. И хотя денежный поток Dell Inc. был довольно существенным – $3,2 млрд за предыдущие 12 месяцев, – это сказалось и на наших доходах.

Отчасти причиной этого послужил тот факт, что мы находились посреди трансформации – мы продолжали инвестировать во все новые сферы, в развитие которых свято верили. Но инвесторы постоянно спрашивали нас: «Почему вы вкладываете средства в новые сферы? Они же не приносят дохода! К тому же ваш ПК-бизнес в незавидном положении – мы невысокого мнения о компании».

15 ноября 2012 года вышел отчет за третий квартал нашего фискального 2013 года. Цифры были далеко не радужными. Наша выручка в $13,72 млрд была на $260 млн ниже августовского прогноза на третий квартал.

На следующий день рыночная цена простых акций Dell снизилась на 7,3 % до $8,56 за акцию.

Меня охватывала куча разных эмоций. С одной стороны, признаюсь – я же всего лишь человек, – я ощущал себя брошенным публичными акционерами. Казалось, они совершенно не разбирались в ситуации и не понимали, что делают. Они не ценили компанию. Не оценивали правильно ее стоимость. В худшие мгновения я был готов воскликнуть: «Они слишком глупы, чтобы работать здесь». Наверное, мне не следовало в этом признаваться – приношу свои извинения, акционеры Dell! – но в то время, несмотря на мое умение отделять одну задачу от другой, мои нервы были на пределе.

Наверное, уже понятно, что я по природе оптимист – говоря попросту, я считаю, что смотреть на жизнь с оптимизмом гораздо лучше, чем с пессимизмом. Невозможно основать компанию, не будучи оптимистом. (Помогает в этом и здоровая жажда риска.) Я искренне верил в нашу трансформацию; нутром чуял, что бросовая цена наших акций – не худший момент в истории компании, а великолепная возможность. Я выразил мнение по поводу того и другого KKR и Silver Lake, но обе фирмы продолжали сомневаться, если не собирались передумать, высказывая одни и те же опасения, напоминавшие уже какую-то зазубренную фразу (выражаясь словами официального постановления о состоянии компании Dell): «недавние неудачи Компании в достижении прогнозируемых показателей, продолжающееся ослабление на рынке ПК, потеря доли на развивающихся рынках и риски, связанные с переходом к модели предоставления ESS [корпоративных программного обеспечения и услуг]».

Через четыре дня после Дня благодарения из Silver Lake мне прислали исправленное предложение с пропусками вместо цены выкупа. Через четыре дня после этого я получил такое же предложение из KKR. Сами по себе эти пропуски не имели особого значения: они говорили лишь о том, что фирмы пока еще в деле и рассчитывают цифры. Я же решил передать свои акции – на тот момент 15,7 % всех акций компании – по любой цене, которую предложит любой претендент.

В последний день месяца я позвонил главе специального комитета Алексу Мэндлу и сказал, что как никогда готов перейти к частной форме компании. Я также сказал, что могу предоставить дополнительный капитал, какой только потребуется для осуществления операции. В то же время мы с Алексом прекрасно понимали, что существуют определенные ограничения, обойти которые я не в состоянии.

Поразительный успех Dell Inc. за 28 лет – а своим потрясающим успехом компания во многом обязана замечательному и постоянно расширяющемуся коллективу – принес немалый доход многим ее сотрудникам, в том числе и мне. Теоретически я мог бы предоставить весь капитал, необходимый для выкупа моей – то есть, простите, этой – компании. Но такой шаг породил бы разного рода юридические проблемы. Если бы я один задал цену акций для перехода компании из публичной в частную, это бы рассматривалось как явное открытие цены, поскольку я являлся главным инсайдером. При отсутствии других предложений совету директоров не с чем было бы сравнивать мое.

* * *

29 ноября я встретился с представителями Boston Consulting Group. Мне не раз доводилось пересекаться с ее высшим руководством, но это были не руководители. Я не узнавал никого из присутствующих. Все же, поскольку специальный комитет доверился им как советникам, я проявил к ним должное уважение. Я изложил свои взгляды на трансформацию в духе «стакан наполовину полон»; они выслушали меня с максимально серьезными, ничего не выражавшими лицами. Потом они задали ряд конкретных вопросов о возможности сокращения издержек в Dell и возвращения рыночной доли. Я выразил искреннее убеждение в том, что мы совершенно точно сможем достичь этих целей после приватизации.