Текст книги "Выигрывай честно. История создания и ключевые принципы управления корпорации DELL"

Это была своего рода радость с привкусом горечи.

По сути, наибольший оптимизм по поводу компании испытывал я. В конце концов, что это еще за «источники», с которыми они общались?

The New York Times хвалила сделку, называя ее «смелым шагом», но далее писала, что это «своего рода азартная игра. Она обременит Dell новым долгом на $15 млрд и не сделает ничего для противостояния силам, меняющим технологическую индустрию и подрывающим бизнес компании».

Интересная трактовка, тем более что я уже устал твердить всем, кто был готов слушать меня, о том, что компания Dell не только ни противостоит силам, меняющим технологическую индустрию, но, напротив, пытается обуздать и привлечь их на свою сторону…

Но это было все равно что вести разговор с глухим. Все как заезжанная пластинка твердили одно и то же.

CNN: «Согласно высказываниям критиков, Майкл Делл не такой уж новатор, так что он никогда не превратит Dell в очередную Apple или Samsung».

Пресса как только не называла меня за прошедшие годы: ужасным ребенком, вундеркиндом, гением, тупицей и т. д., так что у меня выработался иммунитет к подобным прозвищам. Обычно критики не особенно меня беспокоили, отчасти потому, что со временем я понял, что пресса более заинтересована в инициировании скандалов, а не в предоставлении объективных фактов. Я заметил, что любые факты раздуваются как в положительную, так и в отрицательную сторону, а истина находится где-то посередине.

И, что смешно, у меня никогда не было ни малейшего желания превращать Dell в очередную Apple или Samsung. Все, что я хотел, – превратить нынешнюю Dell в Dell завтрашнего дня, и у нас уже была заложена неплохая основа.

Но, очевидно, наш прогресс угрожал HP, нашему крупнейшему конкуренту на тот момент, так что его представители ощутили потребность в очередной раз высказать опасения, окрашенные все тем же добрым старым страхом, неопределенностью и сомнениями. Через несколько часов после нашего заявления они опубликовали свое, выдержанное в мрачных тонах: «Dell вступает на невероятно тяжелый и извилистый путь. Компании предстоит пережить продолжительный период неопределенности, который не лучшим образом отразится на ее клиентах. С внушительным долгом за плечами возможности Dell по инвестициям в новые продукты и услуги будут крайне ограничены. Финансируемые выкупы, как правило, оттесняют существующих клиентов и текущие инновации на обочину. Мы полагаем, что клиенты Dell решат исследовать альтернативы, и HP собирается извлечь наибольшую пользу из создавшегося положения».

Иными словами: «Им крышка, покупайте все у нас!»

Что ж, не то чтобы мне было особенное дело до их планов.

Впрочем, все только начиналось. В пятницу 8 февраля высказалась компания Southeastern Asset Management, разослав акционерам Dell длинное и эмоционально напряженное письмо, подписанное ее CEO Мейсоном Хокинзом. Оно широко цитировалось в прессе и называло предложение о выкупе «прискорбно неадекватным», утверждая, что оно «явно представляет собой попытку воспользоваться сложившимися обстоятельствами и перейти на частную форму как раз в тот момент, когда цена акций Dell опустилась ниже реально обоснованной, что лишает публичных акционеров возможности принять участие в значительном увеличении будущей цены». Какова же, по мнению Хокинза, была реально обоснованная цена акций?

Не $13,75, не 13,85 и не 14 за штуку. Не $15, не 16 и даже не 20. Нет, руководство Southeastern утверждало, что корректная цена акций Dell – $23,72 за штуку, а это означало, что стоимость компании превышает $42 млрд.

Откуда в Southeastern взяли такие цифры? В письме Хокинз приводил свои расчеты. Он оценил наш ПК-бизнес на уровне $2,78 за акцию, общую линейку других продуктов в $13,36 за акцию. По его расчетам, те $13,7 млрд, что мы потратили на поглощения начиная с 2007 года, добавляли к стоимости акции еще $7,58. Складываем все вместе, и получается $23,72.

Но число 23,72 имело еще одно значение: оно в точности отражало биржевой курс наших акций на тот день 2007 года (до крупного финансового кризиса), когда я вернулся на пост CEO. Руководство Southeastern пыталось убедить акционеров, что я опустил компанию на дно.

Хокинз вовсе не заявлял, что меня следует отстранить от должности. Но он угрожал воспользоваться своей долей в 8,5 % акций Dell – второй после моих 15,7 % – и устроить бунт акционеров против сделки. В письме он жаловался на то, что поскольку Southeastern потратила около $2,28 млрд на приобретение 147 млн акций Dell, то она потеряет около $270 млн, если компанию продадут по цене в $13,65 за акцию.

Я не сердился на Хокинза. Я понимал, чего он добивается: он просто пытался получить наибольшую выгоду от своих инвестиций.

Ситуация складывалась странная. Исходя из чрезвычайно убедительного тона широко растиражированного письма Southeastern, можно было предположить, что акции Dell тут же подскочат до 20 с лишним долларов за штуку, вследствие чего потребность перехода к частной форме исчезнет. Но этого не случилось. В пятницу, когда было опубликовано письмо, акции Dell подросли лишь на какие-то 10 центов, с $13,53 до 13,63. Кроме того, в письме ни слова не говорилось о том, что цена наших акций до появления слухов о выкупе в середине января была на $3 ниже. Предполагаемая сделка принесла акционерам даже некоторую выгоду без всякого риска с их стороны. Вместо того чтобы получить около $10 за акцию, они могли получить $13,62, а если они были настроены против, то могли бы проголосовать против сделки, и тогда цена, вероятно, снова опустилась бы долларов до 10. Выбор был вполне очевиден, но недовольные редко мыслят разумно, а недовольство нашего крупнейшего акционера открывало двери различного рода неприятностям.

Неприятности не заставили себя ждать. На следующий день после публикации письма Southeastern вышел выпуск журнала Barron's со статьей «Сделка Dell может умереть». Она начиналась так: «Изначально сделку Майкла Делла по переходу его одноименной компании в частное управление на Уолл-стрит считали практически заключенной». Далее говорилось, что возмущение со стороны Southeastern может активизировать других акционеров Dell, многие из которых, как утверждалось, были недовольны предположительно низкой ценой, которую я планировал заплатить.

Логика Barron's была такова: цена в $13,65 за акцию всего лишь в восемь раз превышала наш прогнозируемый доход за 2013 год в размере $1,67 за акцию и всего лишь в шесть раз прибыль, если исключить наши чистые средства объемом в $5 млрд, что составляет $3. «Это настоящая кража, при том что Dell, как предполагается, заработала $1,71 на акцию в только что завершившемся в январе фискальном году, – продолжалось в статье. – Никакая крупная компания не переходит на частную форму настолько дешево. Большинство финансируемых выкупов происходят по цене, вдвое превышающей оценку перехода Dell».

Но если эта сделка была «кражей», то почему рынок не предложил ничего иного?

Автор далее цитировал мой оптимистичный прогноз, который я сделал на нашем ежегодном аналитическом собрании в предыдущем июне: наша цель, как я заявил, заключалась в том, чтобы получить доход в $74 млрд и $6 млрд операционной прибыли за фискальный 2015 год – такую значительную сумму могли бы обеспечить преимущественно наши растущие бизнесы в сферах программного обеспечения и услуг. «Если верить этой презентации, признание цены справедливой со стороны совета директоров Dell – какой-то фарс», – цитировались слова некоего менеджера по инвестициям.

Прочитав это, я почувствовал, будто шагнул через зеркало в какую-то фантастическую Страну чудес: те же самые аргументы, которые я приводил в последние полгода, теперь используются против меня! По моим ощущениям, настоящий фарс заключался в том, что инвесторы упорно цеплялись за избитый образ «борющегося производителя ПК», отказываясь оценивать то, чего мы уже достигли, и признавать, что в будущем мы сможем достигнуть гораздо большего. Именно потому, что инвесторы не хотели играть на повышение в связи с Dell, я и решил взять быка за рога.

Первая стадия торгов go-shop прошла за закрытыми дверями до того, как публике стало известно о том, что мы выставляем компанию на продажу. К процессу подключились компании KKR и TPG, которые позже отозвали свои предложения. Вторая, совершенно иная стадия началась после сделанного 5 февраля публичного заявления. Под руководством специального комитета Evercore начала контактировать с потенциально заинтересованными сторонами, которые могли бы сделать нам свое предложение. К 23 марта, то есть к концу обозначенного периода go-shop, фирма Evercore в общем итоге связалась с 67 сторонами: с 19 стратегическими (технологическими компаниями, такими как Hewlett-Packard, IBM, Cisco и Lenovo), 18 финансовыми спонсорами (такими инвестиционными фирмами, как Insight, Francisco Partners и Riverwood), и 30 другими, включая суверенные (государственные) фонды благосостояния. Также Evercore получила четыре запроса не по своей инициативе, два от стратегических сторон и два от финансовых спонсоров. Из 31 учреждения, связавшегося с Evercore, 11 выразили интерес к возможной сделке. Обстановка накалялась.

* * *

Ненароком моргнув во время чтения статьи в журнале Barron's от 9 февраля, можно было пропустить маленький, но очень любопытный пассаж: «Также вероятно, что вложить свою долю в Dell и выступить против запланированного примерно на середину года выкупа решит какой-нибудь известный инвестор-активист вроде Билла Экмана, Карла Айкана или Дэна Лоэба».

«Активист-инвестор» – мягкое иносказание для того рода деятельности, которым на самом деле занимается Карл Айкан. Для него лучше бы подошло название «корпоративный рейдер», а то и «авантюрист-скандалист». Начиная с конца 1970-х годов Айкан демонстрировал поразительную способность занимать значительное положение в компаниях, испытывающих проблемы или переживающих трансформацию, а затем либо вынуждать выкупать у него их акции по завышенной цене, либо заставлять руководство компаний принимать решения, повышающие стоимость акций, а тем самым и его долю. Он обожал изображать из себя защитника простого человека, рядового акционера; в реальности же он был защитником самого себя. Иногда он просто изымал и продавал активы компании, нисколько не заботясь о сотрудниках или акционерах, но с большой финансовой выгодой для себя. Иногда же – и с ростом репутации это у него получалось все лучше – ему было просто достаточно угрожать компании поглощением, чтобы она выкупила его долю с большой наценкой: такая очаровательная практика получила название гринмейл, или «зеленый шантаж». Его, похоже, мало интересовало, чем занималась компания и что она производила; главным для него была игра.

И это действительно была игра. Ему доставляло удовольствие вмешательство в процесс, в ходе которого можно было заодно и обогатиться. Говорили, что он попал в Принстон благодаря выигрышу в покер; подобными практиками он не гнушался и в бизнесе. Выигрывал тот, у кого оказывалось больше фишек на руках после того, как улеглись страсти. Он устраивал охоту на десятки компаний, многие из которых широко известны: Transworld Airlines (TWA), Marshall Field, Phillips Petroleum, Nabisco, Blockbuster, Texaco, Marvel Comics, Herbalife, Netflix, Motorola – и зарабатывал миллиарды.

И вот вдруг этот самый Карл Айкан, о котором раньше я никогда особенно не задумывался, за исключением того, что слышал о существовании такого спекулянта и возмутителя спокойствия в деловом мире, – бах, и появляется на экране моего радара.

Поначалу было неясно, что он задумал. 26 февраля с Debevoise & Plimpton связался представитель компании Айкана, Icahn Enterprises, и заявил, что Айкан хочет получить конфиденциальную информацию о Dell с целью анализа «предположительной транзакции» в связи с этой компанией. Debevoise отослала Icahn Enterprises черновик соглашения о конфиденциальности, и в тот же вечер представители J. P. Morgan и Debevoise встретились с самим Айканом, чтобы обсудить эту самую предположительную транзакцию.

Вскоре его замыслы прояснились. 5 марта Айкан отправил нашему совету директоров письмо, первую стрелу из своего лука. В письме сообщалось, что Icahn Enterprises теперь обладает значительным пакетом акций Dell Inc., и Айкан выражал свою «уверенность в том, что транзакция, предусматриваемая договором о слиянии, не отражает интересы акционеров Компании и значительно снижает реальную стоимость Компании». В письме предлагалась альтернатива выкупу, предложенному Silver Lake и мною: капитализация Dell с привлечением внешних средств и предоставлением дополнительных дивидендов акционерам компании. В письме также указывалось на намерение Icahn Enterprise сражаться за контроль над Dell в том случае, если акционеры не одобрят выкуп.

Насколько существенным был пакет Айкана в Dell? 6 марта в репортаже CNBC сообщили о том, что он приобрел в общей сложности почти 100 млн, или, по грубым расчетам, 6 % всех размещенных акций, что было ненамного меньше 8,5 % Southeastern.

В бизнесе можно окружить себя самыми умными людьми, можно с величайшим усердием строить подробные планы, но время от времени прямо в лицо прилетает такой вот ком грязи – нечто, чего никак не предугадать заранее. Для меня тогда настал один из подобных моментов.

И еще один большой игрок вступил в игру. В конце января Blackstone Group, одна из крупнейших мировых частных компаний по предоставлению инвестиционных и финансовых услуг, связалась с Evercore, заявив о том, что во время второго раунда торгов go-shop также намерена сделать Dell предложение. В феврале Blackstone подписала соглашение о конфиденциальности и получила доступ к комнате данных; она также немного изменила свой первоначальный замысел – теперь ее представители хотели образовать консорциум для попытки выкупа компании. 1 марта к соглашению о конфиденциальности с Blackstone присоединилась частная инвестиционная фирма в области технологий Francisco Partners, и ей также был предоставлен доступ к комнате данных. К ним присоединились еще несколько компаний. Прессе Blackstone сообщила, что для финансирования сделки может попытаться дивестировать наше дочернее предприятие Dell Financial Services.

Одновременно с этим маневры предпринимал и Айкан. 7 марта он сделал очередной стратегический ход: связался с Debevoise и потребовал отказаться от статьи 203 Общего закона о корпорациях штата Делавэр, накладывающей ограничения на объединения между корпорациями и крупными акционерами. Неделю спустя Айкан уведомил специальный комитет о том, что согласно HSR (закону Харта – Скотта – Родино об усилении антитрестового законодательства) он вправе приобрести до 25 % размещенных акций Dell. Таким образом он утверждал, что хочет, чтобы Dell оставалась публичной компанией; Айкан соблазнял наших акционеров тем, что вдобавок к регулярным ежеквартальным выплатам дивидендов обещал им выплатить одноразовые дополнительные дивиденды в размере $9 за акцию.

Огромные линкоры занимали позиции перед битвой; к полям сражений стекались боевые отряды.

Тем временем мне нужно было как-то приободрить свои войска – 100 000 сотрудников компании Dell, беспокоящихся о своем будущем. В Вегасе на Семинаре по вопросам готовности на местах, сразу же после февральского заявления, я обратился к нескольким тысячам торговых представителей и сказал, что полностью верю в переход к частной форме правления и не сомневаюсь в нашей способности проконтролировать его. Я сам искренне верил в свои слова, и торговые представители мне тоже поверили.

Потом появился Айкан, произошли все февральские и мартовские события, в финансовых журналах были опубликованы миллионы статей и по телевидению были показаны миллионы репортажей. На протяжении последующих месяцев я разъезжал по нашим филиалам по всему свету – побывав в таких местах, как Пекин, Бангалор, Лондон и Москва, – и везде сообщал сотрудникам о том, что ситуация находится под контролем. Это был своего рода необходимый стратегический ритуал. Из-за соображений конфиденциальности я не имел права раскрывать многие сведения, поэтому просто говорил нечто вроде: «Скажу вам только, что мы сейчас вовсю заняты переговорами, и хотя я не могу вам раскрыть всех подробностей происходящего, я уверен в том, что результат их будет положителен как для компании, так и для клиентов и акционеров. Поэтому, если вы доверяете мне, верьте мне. Все будет хорошо. Не беспокойтесь».

Звучит просто – речь и в самом деле была простой. Но они мне верили, потому что я никогда раньше им не лгал. Не лгал и теперь. В то же время сам я был не совсем уверен, что у нас получится полностью проконтролировать столь стремительно меняющуюся ситуацию.

К третьей неделе марта Айкан и Blackstone определились как основные претенденты на альтернативную транзакцию, и они устроили целую шумиху. Айкан теперь утверждал, что готов использовать свои деньги для финансирования приобретения не 25, а целых 58 % акций Dell по цене $15 за штуку, оставляя остальную часть Dell в руках публичных акционеров. Blackstone заявляла, что готова предложить $14,25 за акцию, выкупить всю компанию либо денежными средствами, либо частично акциями и сохранить ее как публичную компанию, зарегистрированную на фондовой бирже. Обе стороны только утверждали, что у них имеются конфиденциальные письма из банков с заверениями поддержки, но это не были письменные обязательства. Мы же имели четыре письменных обязательства из банков, которые формально обещали помочь нам. И все же специальный комитет сказал, что готов обсуждать условия как с Айканом, так и с Blackstone. Более того, комитет публично заявил, что, согласно его мнению, два предварительных плана, предоставленные Айканом и Blackstone, могут лечь в основу «отличных предложений» как условия для дальнейших переговоров.

И за нами пристально следили средства массовой информации. «Может ли Майкл Делл потерять все?» – задавались вопросом различные издания. Пошли слухи о том, что Blackstone в случае выигрыша битвы со мной и Silver Lake собирается сместить меня с должности CEO. В новостях назывались имена двух предполагаемых преемников. Одним из них был Марк Херд, прославившийся как «операционный волшебник», бывший CEO Hewlett-Packard и на тот момент президент Oracle; другим был Майкл Капеллас, бывший CEO Compaq и на тот момент член совета директоров Cisco. Примерно в то же время – о чем я не знал – вместе с Капелласом встретиться с Джеффом Кларком в Остине договорился Чин Чу, главный управляющий директор Blackstone.

Как вспоминал Джефф, оба они явились на встречу чрезвычайно самодовольные, полные бравады, всячески демонстрируя свое желание взять Dell под контроль. «Но Майкла, похоже, придется сместить, – сказали они. – Возможно, его пост займет один из нас». Причем в их голосах, как утверждал Джефф, почти не было сомнения. Согласен ли он присоединиться к ним в таком случае?

Джефф пожелал им удачи и сказал, что сочтет за честь продолжить работу со мной, куда бы я ни перешел.

Разговоры о моем смещении были мне неприятны, но не потому, что они задевали мою гордость. Меня больше беспокоила порождаемая ими неопределенность. Беспокоило то, что могут подумать наши сотрудники и клиенты, наши партнеры и поставщики; как на фоне этих слухов изменится их отношение к компании. Конкретные имена кандидатов не играли роли – мне казалось, что это просто уловка, призванная изменить ход дальнейших переговоров.

Возможно, Айкан и Blackstone действительно считали, что их тактика запугивания поможет им одержать верх надо мной в переговорах. Они прочитали наше соглашение с Silver Lake, в котором говорилось, что я распоряжаюсь компанией и принимаю ключевые решения, а Silver Lake инвестирует вместе со мной. Представляю, как могли высказаться Айкан и Blackstone: «Что ж, надо как-то сделать так, чтобы у нас было больше влияния».

Возможно, они предусматривали сценарии какой-то совместной договоренности – допустим, Blackstone предлагает: «Ну ладно, мы становимся с вами партнерами по цене $15 за акцию, но мы хотим получить такие-то и такие-то права на управление». Если они предложат акционерам больше, я буду вынужден пойти с ними на какое-то соглашение. Возможно, именно этого они и добивались.

Я никогда не воспринимал всерьез угрозы сместить меня. Подозреваю, что как и большинство предполагаемых кандидатов. Возможно, один-два и купились на них, но это означало только лишь то, что они попались на уловку.

В любом случае, для меня всегда гораздо важнее был (и остается) успех компании, чем мое положение в ней. Я всегда считал, что если кто-то сможет выполнять работу лидера лучше меня, то я возьму на себя другую роль в компании. Я поступил так в период с 2004 по 2007 годы и был готов при необходимости снова пойти на этот шаг. Конечно же, в публичной компании такие решения принимаются советом директоров.

Я также помнил о том, что на собрании акционеров в июле 2012 года меня переизбрали председателем и CEO с 96 % голосов. Правда, с тех пор много чего случилось.

25 марта Айкан объявил об объединении сил с Blackstone.

Два дня спустя, 27 марта, The Wall Street Journal сообщил, что в Blackstone рассматривают возможность оставить меня на посту главного управляющего. «Как мило с их стороны», – подумал я. «Допуская вариант, при котором мистер Делл остается CEO, частная инвестиционная фирма надеется, что это поможет им в конечном счете убедить его согласиться с их ставкой», – писал Journal. Я уже много лет был знаком со Стивом Шварцманом, одним из основателей Blackstone, и очень уважал его. Но если сотрудничество с Blackstone подразумевало работу с тем, кто пытался за моей спиной связаться с Джеффом Кларком и уговорить его сдать меня, то… «Спасибо большое, нет», – подумал я.

Но некоторое время я держал свои соображения при себе.

На смену марту пришел апрель, и Айкан, как казалось, стал издавать еще больше шума. 17-го числа специальный комитет объявил о заключении договоренности с «инвестором-миллиардером», как любили его называть средства массовой информации (я же предпочитал мысленно называть его иначе): Айкан обязуется не выкупать, как лично, так и в союзе с другими акционерами, более 10 % акций Dell. В обмен на это комитет позволяет ему договариваться с другими крупными акционерами об объединении усилий против Silver Lake и меня. Как комитет сообщил прессе, это соглашение должно было максимизировать вероятность получения наилучшего предложения со стороны Айкана, но также не позволяло отдельным акционерам Dell «приобретать необоснованно чрезмерное влияние при голосовании».

На бумаге выглядело неплохо. Но Айкан не только пообещал не прибегать к каким-то действиям. В отдельном своем заявлении – он как-то вдруг стал повсюду и всегда делать заявления – Айкан сказал, что сохраняет за собой право возглавить восстание акционеров против совета директоров Dell, если компания продолжит покровительствовать мне и Silver Lake. Он также сказал, что отказывается принимать предлагаемые специальным комитетом $25 млн на расходы по анализу состояния компании, чтобы при необходимости выступить против совета директоров. Он играл по собственным правилам и делал то, что проделывал десятки раз до этого: проводил PR-компанию, усердно изображая из себя одинокого рыцаря, защитника прав акционеров, а не жадного пирата, которым он в действительности являлся.

Тем временем консорциум Backwater, состоявший теперь из четырех компаний (Blackstone, Insight, Francisco и Riverwood) тоже продолжал накалять обстановку. В середине апреля мы провели с ним совещание по анализу нашего финансового и юридического состояния в отеле «Мариотт» рядом с нашей штаб-квартирой в Раунд-Роке. Это было еще то мероприятие: для размещения всех участников потребовалось снять банкетный зал. Они наняли всех консультантов, каких только можно было вообразить, – не менее 50 человек с их стороны и 20 человек с нашей, все сидели за длинными столами с микрофонами. Каждые несколько минут распорядитель объявлял: «Следующим выступает такой-то и такой-то». На протяжении нескольких часов нам буквально перемывали косточки, интересуясь нашими финансами, поставками, планами.

А потом они отказались от предложения. 18 апреля мне позвонил Стив Шварцман и рассказал об этом, с сожалением в голосе, но как о чем-то само собой разумеющемся. По его словам, он безмерно уважает Dell как международную компанию и меня как ее основателя и лидера, но недавно опубликованные данные о продажах ПК (по сравнению с предыдущим кварталом цифры снизились на 11 %, хотя за тот же период продажи ПК во всем мире снизились на 14 %) и наши ухудшающиеся прогнозы операционных доходов (с $5,6 млрд в июле предыдущего года до $3 млрд) затрудняют для Blackstone выкуп. На следующий день об этом поведали в новостях, и наши акции упали с $13,95 до $13,4 – впервые с начала февраля цена за акцию упала ниже предлагаемой Silver Lake и мною. (Это также означало, что каждая купленная акция, в том числе и те, что приобрел Айкан, была приобретена по более высокой цене, чем предлагали мы с Silver Lake.) Инвесторы, похоже, считали, что более высокой цены уже не будет.

Теперь это было лишь противостояние между нами и Айканом.

Он продолжал делать громкие заявления – обожал выступать по телевидению – о том, что наше предложение очень сильно недооценивает компанию. «Это действительно какой-то фарс – почти как нечто из Saturday Night Live», – сказал он в интервью CNBC. Всем средствам массовой информации он твердил, что планирует сохранить Dell как публичную компанию. А потом заявил, что у него появился новый союзник. 9 мая обрисовалась его новая схема: АЙКАН И SOUTHEASTERN ASSET MANAGEMENT БРОСАЮТ АГРЕССИВНЫЙ ВЫЗОВ DELL С ЦЕЛЬЮ ЕЕ ВЫКУПА, – гласили заголовки газет.

Такой поворот казался логичным и неизбежным. Прекрасная парочка: Southeastern с ее нарастающим недовольством нашим предложением и «пират Карл» в роли «друга акционера». Вмести они владели 13 % акций Dell, и, конечно же, у них уже были наготове грандиозные планы насчет компании, одним из ключевых положений которых было мое смещение. Они написали нашему совету директоров едкое письмо, обвинив их в том, что те считают акционеров глупцами; сами же они якобы защищают интересы акционеров и воспринимают предложение о выкупе Dell «сильно заниженным и не отражающим реальную стоимость компании».

Далее в письме говорилось: «Вы не только утвердили в качестве правомочного предложение Майкла Делла о выкупе компании из рук акционеров за их собственные деньги, но и подлили масла в огонь, согласившись предоставить Майклу отступные в размере $450 млн».

В этом был весь Айкан, все его коварство – не уверен, что правильно цитирую высказывание, но, как говорится, выскажи чудовищную ложь, повторяй ее достаточно часто и громко, и тебе поверят множество людей. «Выкуп компании из рук акционеров за их собственные деньги» – это был креативный способ сказать о том, что им с Southeastern не нравится, что наше предложение было, на их взгляд, слишком низким. А что до отступных в размере $450 млн, то эти деньги потенциально предназначались Silver Lake, а не мне, в том случае, если сделка сорвется в пользу альтернативного предложения, сделанного в период торгов go-shop. Если же сделка сорвется в пользу предложения Айкана, то предполагаемая сумма была значительно меньше – $180 млн. Да, если бы сделка сорвалась, я лишался огромного количества денег, но мне не нужны были никакие отступные. Silver Lake же, с другой стороны, потратила на весь процесс много времени и средств, и с ее стороны было естественным ожидать какой-то компенсации.

Разумеется, мы делали все возможное, чтобы сделка не сорвалась.

И – тоже разумеется – Карл Айкан делал все возможное, чтобы она не совершилась. Чтобы в таком случае получить огромное количество денег.

Айкан с Southeastern предложили сохранить публичный характер компании Dell, акции которой продаются на бирже, и сохранить за акционерами их долю в компании. Они утверждали, что хотят выдать акционерам либо по $12 за акцию, либо дополнительные акции. Они хотели, чтобы совет директоров выставил их предложение на рассмотрение акционеров, и если совет ответит отказом, то чтобы ежегодное собрание Dell, на котором выбирают новых директоров, включало в повестку голосование по нашему (моему с Silver Lake) предложению. Также они намеревались выставить свой список кандидатов в директора.

Они обещали «усердно» работать над тем, чтобы убедить своих товарищей-акционеров отвергнуть наше предложение. «Эта компания достаточно настрадалась от неправильных решений совета директоров и ее управляющих, – писали они. – Не заставляйте ее еще раз страдать из-за ненужной и ослабляющей ее борьбы за голоса акционеров. Позвольте самим акционерам решать, какое предложение им выбрать».

В интервью CNBC Айкан выразил уверенность в том, что у него и у Southeastern получится убедить акционеров Dell проголосовать против нашего предложения. По его словам, если в совет директоров изберут его кандидатов, то он гарантирует, что я больше не буду управлять компанией. «Поразительно, чего можно добиться сменой руководства», – сказал он.

В прошлом мне не раз приходилось сталкиваться с соперниками, но ни один из них настолько открыто и часто не выступал по общенациональному телевидению. Я поражался полнейшему отсутствию моральных принципов у Карла. Казалось, понятий честности и искренности для него не существовало вовсе – все его слова и поступки были направлены на достижение поставленных целей, и в этом он, как опытный мошенник, весьма преуспел.

Я считаю, что все мы действуем эффективнее в условиях конкуренции, будь она дружеской или не очень, хотя искренне уверен в том, что честная и дружеская конкуренция всегда лучше. За многие годы у меня было много конкурентов – CompuAdd, IBM, Compaq, – и я полагаю, что всегда хорошо, когда имеешь четкое представление о сопернике. Айкан делал себя легкой мишенью – он объявил нам войну, поэтому нам было легко объявить ему войну в ответ.

На этот раз война носила личный характер.