Читать книгу "Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний"

Последняя часть важна для соблюдения высоких этических норм и стандартов качества: проектные и производственные группы работают в тесном сотрудничестве, в противном случае единственное изменение в проекте может потребовать переноса производства на другие площадки, и это будет означать совершенно новый процесс сертификации материалов и обращения с сотрудниками.

Patagonia – это «культура строителей»: компания склонна развиваться изнутри. И это работает, потому что здесь, как и у Даудны, уделяют большое внимание подбору персонала с учетом особенностей культуры, сотрудничества и потенциала работников. Если некоторым сотрудникам требуется больше времени, чтобы добиться успеха, – нужно просто дать им возможность освоить больше навыков для решения конкретной задачи.

Модель Patagonia оказалась настолько успешной, что компании время от времени приходилось сдерживать рост, чтобы удостовериться, что не нарушены экологические стандарты. Компания оказалась одним из немногих ритейлеров, которые во время крупных экономических спадов не только продолжили приносить прибыль, но еще и выросли.

Такие руководители, как Даудна и Шуинар, существенно воздействуют на организационное мышление – исследования моей команды показывают, что и другие успешные предприниматели поступают так же. В совместном исследовании с Ewing Marion Kauffman Foundation, на которое я ссылаюсь выше, мы обнаружили, что основатели компаний с мышлением роста, как правило, верят в позитивную корреляцию между усилиями и способностями: чем больше усилий – тем выше способности. В то же время сторонники фиксированного мышления настаивают на обратной – отрицательной – корреляции: раз много усилий – значит, способности низкие.

Компании, основатели которых ориентированы на рост, демонстрируют меньше конкурентного поведения и больше склонности к сотрудничеству, нежели те, главы-основатели которых привержены фиксированному мышлению. Но разве не приходится компании с культурой роста расплачиваться за нормы сотрудничества (а не конкуренции)? Вовсе нет. Как я уже отметила, в этих организациях меньше текучка кадров, к тому же такие компании быстрее достигают ежегодных финансовых целей. И дело не в том, что ориентированное на рост руководство ставит легкие цели – честолюбие и амбиции тут такие же, как и у коллег.

Возможно, кое-кто из вас все еще внутренне сопротивляется и продолжает настаивать, что конкуренция приводит к лучшим результатам. Парирую: пожалуй, единственное исключение лежит в области, где на кону жизнь или смерть (например, в хирургии) – и тогда исполнители реально обязаны быть суперзвездами. Но известный нейрохирург Дэвид Лангер настаивает на обратном, и он знает, о чем говорит.

Лангер возглавляет отделение нейрохирургии в нью-йоркской больнице Ленокс Хилл, которая, по данным журнала U.S. News & World Report, является одним из лучших медицинских учреждений в стране в области неврологии и нейрохирургии. «Если у вас отсутствует сотрудничество, – говорит доктор Лангер, – а также нет прекрасных команд и людей, стремящихся помогать друг другу, все рушится… Наш фокус, наше сердце и наша культура сотрудничества – вот что позволяет одержать победу. Именно такая особая химия позволила нам конкурировать с крупнейшими отделениями нейрохирургии».

Создание культуры совместного роста

Приведем несколько способов создания собственной культуры совместного роста, которая сведет к минимуму негативную внутреннюю конкуренцию в вашей организации.

Провести аудит сигналов

Заходя в организацию, моя команда всегда считывает сигналы, позволяющие определить политику, практики и нормы, действующие в организации, – способствующие фиксированному мышлению или мышлению роста. Вы можете проделать нечто подобное самостоятельно. Для этого обратите внимание на привычные действия, после которых разрушается сплоченность коллектива, а между сотрудниками вспыхивают ссоры.

Приступая к идентификации подающих сигналы признаков, мы начинаем с так называемых аффинити-групп, образовавшихся благодаря наличию сходных негативных стереотипов, неблагоприятному положению в структуре организации или недостаточно представленным в количественном отношении. Как уже известно из моего исследования, такие люди более чувствительны к проявлению норм уважения, инклюзивности и сотрудничества в локальной среде.

Например, в группе, образовавшейся по расовому признаку, охотно говорили о нормах поведения в компании: корпоративные ценности здесь выставляются напоказ «как украшение витрины» и как «определенные символы», чтобы «выглядеть должным образом», но когда доходит до дела, то представителям этой группы не дают серьезных заданий и доступа к ресурсам, которые позволят расти и развиваться. Для меня это оказалось четким признаком наличия проблемы в корпоративной культуре. Нередки жалобы на то, что только некоторым сотрудникам позволяется совершать ошибки и учиться на них (и многие считают, что это обусловлено расовой или гендерной принадлежностью).

Приступая к анализу сигналов, я обычно описываю непрерывность мышления, а затем перехожу к тому, как его могут отражать различные политики и практики. А после спрашиваю: «Какое взаимодействие, какую политику или какие практики в повседневной работе отображают ценности фиксированного мышления или мышления роста?» Мы начинаем именно с этого. Более подробно об анализе отличительных признаков можно прочитать на сайте www.marycmurphy.com.

Посмотреть, что показывают данные

Распространено мнение, что культуры роста меньше интересуются информацией, чем культуры гениев. На деле зачастую верно обратное. Из-за веры в таланты (или их чутье) люди больше полагаются на интуицию, но просмотр данных может бросить вызов чьей-то признанной гениальности.

Стив Магнесс, тренер нескольких ведущих бегунов мира, был одним из тех, кто разоблачил неэтичные и оскорбительные действия тренера Nike Альберто Салазара. Он однажды посетовал, что одна из его подопечных «слишком толстая». К слову, в тот момент она только что принесла победу команде. Магнесс привел цифры, явно указывающие, что у спортсменки исключительно низкий процент жира в организме. Салазар отреагировал по обыкновению резко: «Мне плевать, что говорит наука. Я верю своим глазам – она обязана похудеть». (По словам Магнесса, Салазар также неоднократно угрожал сократить срок его контракта, если он перестанет «подтверждать» свою состоятельность.)

Если люди неохотно обращаются к данным или не делятся ими с командами, подразделениями и группами, способными помочь компании совершенствоваться, то я могу утверждать: мы имеем дело с культурой гениев. Ее приверженцы примутся настаивать: межличностная конкуренция – залог успеха. Но если честно проанализировать имеющуюся информацию, станет очевидно обратное, а корпоративная мифология не подтвердится. В нашем исследовании мы увидели: команды с более сильной культурой роста придерживаются поведенческих норм сотрудничества, и это позволяет ожидать более высоких ежеквартальных оценок (и большую удовлетворенность сотрудников).

Это часто удивляет руководителей – не будь у них совершенно точных цифр, они никогда не узнали бы об этом. И все же не стоит верить мне на слово – посмотрите, что говорят ваши собственные данные.

Переосмыслить соперничество

В ситкоме «Друзья»[33]33
  США, NBC, телетрансляция 1994–2004 годов. Прим. ред.


[Закрыть] Моника постоянно состязается со всеми подряд и по любому поводу. В одном из эпизодов она приходит в полное отчаяние, узнав, что делает не лучший (как считала) массаж. На самом деле ее массаж – худший. Чтобы смягчить удар, бойфренд Моники Чендлер переформулирует новость, сообщая о «лучшем плохом массаже». Такое изменение потребовалось авторам сериала не чтобы потрафить хрупкому самолюбию Моники, а из желания привнести немного юмора и креативности в идею конкуренции.

Но серьезный вопрос в следующем: можно ли не сталкивать лбами и не принуждать сотрудников биться друг с другом за победу, а побудить их к соперничеству при совместной работе и развитии? Технологическая компания DigitalOcean[34]34
  Американский провайдер облачных инфраструктур. Прим. ред.


[Закрыть] предлагает за сотрудничество нефинансовые инициативы и вознаграждения, в том числе гаджет Kindle с загруженными бизнес-книгами, вручную подобранными лично генеральным директором.

В PepsiCo на ежегодные премии влияет помощь другим сотрудникам. Подумайте, как можно изменить структуру оценки и стимулы, чтобы отметить людей и команды за их развитие или совместные нововведения? А как отметить проект, потребовавший максимального взаимодействия команд или отделов? Может быть, стоит предложить в качестве первой задачи идею соревнования, ориентированного на рост.

Изменить систему оценивания

В 2013 году Microsoft отказалась от многоуровневой системы рейтинга. Если в вашей организации используется стековое ранжирование (или аналогичный гладиаторский подход, заставляющий биться за ценные ресурсы), стоит рассмотреть другой метод оценивания и распределения благ, который не вынуждает состязаться с коллегами вместо сотрудничества.

Когда Patagonia задумалась о системе управления персоналом, одним из первых изменений стало упразднение индивидуального оценивания. Дин Картер, руководитель отдела кадров, признается, что применил модели, распространенные в сельском хозяйстве: после сбора урожая у некоторых растений срезают надземную часть, а после обрабатывают землю. Картер объясняет это следующим образом. Посадкой растения вы истощаете почву, поэтому через некоторое время приходится тратить ресурсы – вносить удобрения и поливать, после этого возобновляется процесс роста растения и созревания плодов. Данный подход ориентирован исключительно на получение полезной продукции, и точно так же мы относимся к людям, работающим в организации.

В современном сельском хозяйстве фермеры уделяют внимание как затратам, так и результатам, стараясь, чтобы земля как можно дольше оставалась плодородной. Картер понял, что Patagonia, сама того не желая, истощает свою почву. Компания полностью сосредоточена на том, что может получить от сотрудников, и не обращает внимания на то, что дает им взамен. И Картер задался вопросом: «Какие процессы у нас более экстрактивные по своей природе, а какие – более регенеративные?»

Поиск ответов привел HR-команду к ежегодному оцениванию персонала. Конечно, менеджеры не могли не понимать, насколько это болезненно (так же, как наше с коллегами подтверждение квалификации). Как описывает Картер, этот «момент ненавидит и сотрудник, и менеджер, и им потом, уже в следующем цикле, требуется время на восстановление».

Людей истощает оценивание себя, и компания предложила бонусы и надбавки к зарплате – чтобы «удобрить почву» и поддержать дух. Когда Картер объявил, что Patagonia собирается пересмотреть процесс управления эффективностью, сотрудники «аплодировали ему буквально стоя». Компания уже прославилась предоставлением сотрудникам полной свободы в принятии решений по наилучшему выполнению обязанностей. Посещаемость сессий по исправлению контроля эффективности стала рекордной. А попытка переосмыслить процесс управления вызвала фурор.

Теперь вместо ежегодной аттестации отдел кадров предоставлял персоналу инструмент, позволяющий повысить эффективность. «Его можно использовать настолько интенсивно, насколько это необходимо, исходя из личной ситуации и собственных потребностей, а также потребностей своего начальника – в противовес эффекту принудительного управления персоналом», – говорит Картер. Новый подход привел к повышению общей производительности и высвободил сотрудников отдела кадров. Они смогли заняться поиском интересных идей и информации, которые помогут работникам в дальнейшем развитии.

Благодаря новым аспектам анализа эффективности отдел кадров теперь получает гораздо больше полезных сведений, считает Картер. И добавляет: система «высвобождает время сотрудника и менеджера, чтобы они могли лучше выполнять работу или, как в случае с Patagonia, возможно, заняться серфингом».

Разработчик программы оценки талантов GitLab[35]35
  Веб-инструмент жизненного цикла методологии DevOps с открытым исходным кодом. Прим. ред.


[Закрыть] рекомендует руководителям не только рассматривать прошлые результаты, но и прикидывать будущий рост. По мнению компании, «потенциал роста относится к способности и желанию члена команды успешно брать на себя все более расширенные или сложные обязанности и осваивать новые навыки в сравнении с отраслевыми аналогами и их должностными инструкциями. Это может включать переход на следующий уровень в своей функциональной группе и/или горизонтальный переход».

Оценивая потенциал сотрудника по четырем основным критериям (адаптивность, расширение возможностей, последовательность, осознанность) менеджеры могут рассчитать его оптимальную траекторию. Компания отмечает: потенциал зависит от навыков и способностей, а также от интересов сотрудника, поэтому может изменяться. Вы сумеете внедрить нечто подобное и для своего персонала, помогая выявить и реализовать возможности роста.

В начале этой главы я рассказала, как на моем факультете ежегодно составляли и предавали огласке рейтинг сотрудников. Теперь мы моделируем взаимодействие преподавателей в работе над документами, проектами и грантами, а схема сети рабочих контактов нашего факультета размещена в головном офисе, прямо над профессорскими почтовыми ящиками.

Подумайте, что вы можете применить в своей организации, чтобы поддержать культуру роста сотрудничества и бросить вызов конкурирующей культуре гениев. Помните об индивидуальном планировании и развитии в Atlassian, где каждого поддерживают и от каждого ожидают роста.

Как только вам удастся запустить новую систему, не забудьте обновить данные. Вы сразу увидите, как они влияют на производительность, удержание и многое другое по сравнению со старой системой. И это позволит вам внести необходимые коррективы.

Глава 4. Инновации и креативность

Когда заходит речь о будущем энергетики, нам приходится признавать необходимость отказа от прежней системы. Компании, имеющие дело с ископаемым топливом, вынужденно перейдут к модели с гораздо большим количеством проблем и неизвестных. Или, как формулирует Shell[36]36
  Одна из крупнейших в мире нефтегазовая компания (Великобритания). Прим. ред.


[Закрыть]: «Как нам перейти от мира относительно предсказуемой изменчивости к миру фундаментальной неопределенности?»

В настоящее время происходит глобальный энергетический переход. «Мы не знаем, насколько это будет быстро, мы не знаем, насколько [это] масштабно… Но мы точно знаем, что этого не избежать», – считает Йоррит Тогт, исполнительный вице-президент Shell по персоналу (и, кстати, доктор социальной психологии). Чтобы ориентироваться в неясном будущем, компании потребуется преобразовать весь бизнес. Вопрос только, каким образом? Пытаясь понять, удалось ли уже кому-то успешно справиться с таким масштабным переходом, Тогт изучил различные отрасли промышленности. Он остановился на Microsoft, сначала отставшей в области облачных технологий, а затем сумевшей выбиться в лидеры.

Инициатором трансформации стал генеральный директор Microsoft Сатья Наделла, изменивший организационную культуру с культуры гениев на культуру роста. Тогт понял: чтобы соответствовать актуальным требованиям мировой энергетики, Shell потребуется аналогичный маневр. Так совпало, что, пока компания нащупывала дальнейший путь, Тогт разрабатывал программу реорганизации структуры Shell. Среди кандидатов в партнеры оказался Стэнфордский университет. Тогт прилетел в Пало-Альто[37]37
  Один из главных городов Силиконовой долины, где находится Стэнфордский университет. Прим. ред.


[Закрыть] и целый день общался с учеными на тему преодоления трудностей. Так мы и познакомились.

После моей презентации об организационном мышлении Тогт сделал важные выводы. Он понимал, что Shell остро нуждается в инновациях, и к решению непростых задач необходимо подойти творчески. Возможно, сосредоточение внимания на организационном мышлении помогло бы Shell, как это было с Microsoft.

Я отправилась в Гаагу, чтобы встретиться с генеральным директором Shell Беном Бёрденом и членами его команды, которые поддержали Тогта. Все понимали, что организационная культура устанавливается сверху, поэтому и изменения должны начаться с них самих – им предстояло их моделировать. Каждый из руководителей компании старался разобраться с собственным типом мышления: анализировал ситуации, в которых проявилось фиксированное мышление, вспоминал, как и почему произошел переход к мышлению роста и как это помогло в карьере.

Руководству компании было важно увидеть нашу модель изменения культуры мышления. Они могли бы протестировать ее, и тогда потенциальные потери в случае провала были бы для Shell минимальны. Однако стратегический выбор оказался иным: руководство решило сосредоточиться на одном из важных и непростых приоритетных направлений. «Мы работаем в опасной отрасли, где возможны человеческие жертвы, поэтому безопасность является для нас важнейшим аргументом», – объяснил Тогт.

Исторически сложилось, что в вопросах безопасности Shell жестко придерживается культуры гениев. В этом есть определенный смысл, верно? В области безопасности строжайшие правила представляются обоснованными. Все сотрудники Shell, включая руководителей высшего звена, в офисе ходят с бейджами, на которых перечислены главные правила организации. Однако несмотря на неукоснительное их соблюдение и подробный разбор каждой аварии или инцидента, компания была далека от реализации концепции «Цель – ноль»[38]38
  Концепция «Цель – ноль» предполагает обеспечение организацией таких условий (безопасность, гигиена труда, благополучие работников на всех уровнях производства), чтобы негативные показатели (например, травматизм) снизились до минимума (в идеале – до нуля). Прим. пер.


[Закрыть] (хотя число несчастных случаев с ее внедрением действительно сократилось).

Эту концепцию приняли в Shell еще в 2007 году. Целью был ноль ущерба и, в широком смысле, утечек во всей системе, включая персонал, технологические процессы, транспортные операции – от добычи нефти до ее перевозки автомобильным, железнодорожным и морским транспортом; хранения в резервуарах и производства нефтепродуктов, поставляемых по всему миру. Несмотря на провозглашенную недопустимость смертельных случаев и аварий, Shell так и не смогла достичь поставленной цели, и она превратилась в своего рода святой Грааль.

В компании действительно наблюдался уверенный прогресс – удручающие цифры постепенно снижались, но вот ответа на вопрос, может ли в этом помочь культура, ориентированная на рост, так и не находилось. Способны люди отказаться от фиксированного мышления и привычных действий и начать учиться, когда ошибки совершенно точно неизбежны?

По мере изменения бизнес-модели Shell ставила перед собой новые цели по совершению энергетического перехода и безопасности, но сложности и риски из-за инноваций оказывались выше, чем в других отраслях. Мы вместе стали работать над изменением и улучшением протоколов безопасности – поддерживали сотрудников в формировании, как это называют в Shell, «менталитета ученика». Чуть позже мы в этой главе узнаем, как в стремлении реализовать концепцию «Цель – ноль» Shell удалось изменить организационное мышление и как сотрудничество, креативность и инновации зависят от культуры организации.

Сотрудничество – двигатель прогресса, и культуры роста, инвестируя в него, получают двойную выгоду: оно побуждает людей генерировать идеи или по-новому сочетать существующие концепции. Культура гениев не чужда инновациям, как и Shell в вопросах безопасности, однако изменения в структурных и межличностных ограничениях, характерных для фиксированного мышления, часто вызывают сопротивление. Работать в культуре гениев – все равно что лететь на самолете при сильном встречном ветре: добраться до места назначения можно, но придется понести большие расходы. Кроме того, есть риск задержаться в пути и испытать серьезный стресс.

Культурам гениев не чужды инновации, но остается открытым вопрос: а каковы были бы достижения при тех же или меньших затратах, если бы организация чаще придерживалась мышления роста? Именно его мы подразумеваем, когда говорим об обучающихся организациях. Здесь каждый день ознаменован поиском сокровищ: у сотрудников постоянно возникают новые идеи по улучшению продукции и процессов. Организациям, приверженным культуре гениев, в первую очередь, необходима опора; они поддерживают статус-кво или цепляются за предыдущий опыт. Иногда они могут поощрять нововведения, но это, как правило, привилегия избранных звезд, и основные ресурсы выделяются на поддержку любимых проектов руководства.

В этой главе мы поговорим о том, как по-разному внедряются новшества в культуре роста и в культуре гениев, а также о вспомогательных средствах или препятствиях, порождаемых разными типами мышления.

Как мышление подпитывает инновации или препятствует им

Когда речь заходит об инновациях, бухучет – это, пожалуй, последняя сфера, о которой вы вспомните. Однако Кэнди Дункан добилась многого именно здесь, вдохновляя людей на расширение кругозора и поддерживая хрупкий баланс между креативностью и соблюдением жестких юридических и этических правил.

Несколько лет Дункан была управляющим партнером KPMG[39]39
  Международная аудит-консалтинговая корпорация. Прим. ред.


[Закрыть] в Вашингтоне. Она стала первой женщиной на такой должности в этой компании, определив дальнейшие приоритеты ее роста и развития в области аудита, налогообложения и консультирования. Дункан действительно сделала очень много, но коллеги по KPMG обычно вспоминают ее дежурный вопрос: «Так как мы можем еще поднять планку?»

В одном из интервью Дункан отметила, что всем предъявляет одинаковые требования: «Нужно выкладываться по полной каждый день. Кажется, чего проще, но попробуйте уже на следующей неделе. Или делайте это на протяжении следующего месяца. Не сворачивайте с пути. На мой взгляд, такую цель одинаково важно ставить перед собой всем – независимо от того, оканчиваете вы школу или получили назначение на руководящую должность в 51 год. Вы поразитесь изменениям, которые произойдут за год. Посмотрите только, как это отразилось на моей 37-летней карьере».

Увлекать собственным примером – главный принцип и основная составляющая успеха Дункан: «Я никогда и никого не прошу сделать то, чего сама бы не сделала». Академические исследования финансовых консультантов подтверждают: те, кто придерживаются мышления роста, легче подстраиваются под клиентов – в отличие от тех, кто вгоняет их в стандартные рамки.

По мнению Дункан, одной из ключевых составляющих инноваций в условиях нормативных ограничений является поощрение совместной деятельности: «Я думаю, что в девяти случаях из десяти команда находит правильный ответ». «Чем больше разнообразия в команде – тем больше опыта для всех. Это разумный подход в бизнесе. Так почему бы не использовать лучшее из того, что у вас есть?» – резюмирует она.

Разнообразие идей на всех уровнях организации показало Дункан ее собственные слабые места: «Иногда ты просто не знаешь, что чего-то не знаешь. Когда ты работаешь с кем-то и не понимаешь, почему он поступил так, а не иначе. Если ты готов учиться, то внезапно начинаешь смотреть на все совершенно по-другому». Основные качества Дункан – любознательность и желание учиться у любого сотрудника – и являются отличительными чертами мышления роста.

Когда речь заходит о корпоративной культуре, многие компании опираются на общеорганизационные ценности. Так, некоторые из первоначальных, а ныне печально известных основных ключевых постулатов Uber[40]40
  Американская международная публичная компания: такси, частный извоз, доставка еды. Прим. ред.


[Закрыть] прямо указывают на мышление культуры гениев: 1) всегда быть энергичным; 2) быть владельцем, а не арендатором; 3) крупные ставки вслепую; 4) наибольший охват городов; 5) максимальная клиентоориентированность; 6) знать все – от и до; 7) позволить строителям строить; 8) умение творить чудеса; 9) меритократия и готовность наступить на чужую мозоль; 10) позитивное лидерство; 11) принципиальное противостояние; 12) всегда быть на низком старте; 13) установки чемпиона/настрой на победу; 14) быть самим собой.

Но как можно ожидать от сотрудника одновременно умения сосредоточиться на победе, отдать приоритет меритократии и быть самим собой? Как писал Майк Айзек в статье «На низком старте», опубликованной в The New York Times, в первые годы в Uber ценились энергичность, результативность, готовность быть на низком старте и инновации: «Низкие оценки могли означать увольнение, в то время как высокие баллы влияли на повышение заработной платы, продвижение по службе и ежегодные бонусы». Неудивительно, что оценки «часто зависели от того, насколько данный сотрудник был близок с менеджером или руководителем отдела».

Прежней культуре фиксированного мышления Uber не хватало адекватных стандартов. Однако культура роста многим представляется размытой и лишенной четких границ, хотя в организациях, ориентированных на рост, сотрудники знают об их наличии и творчески действуют внутри них.

В KPMG Дункан столкнулась с проблемой: при обоснованных серьезных юридических и нормативных ограничениях никакое творчество не смогло бы привести ее команду к цели, по крайней мере, с учетом существующих нравственных позиций. В условиях реальной закрытости государственных учреждений просто нет возможности задать федеральным служащим вопросы о тендере на реализацию интересного проекта, который они только что объявили.

Дункан вспоминает, как один из боссов нью-йоркского офиса KPMG не верил в невозможность получить больше информации об округе Колумбия: как так, ведь это сделало бы компанию более конкурентоспособной! Команда Дункан превзошла себя, «интерпретируя информацию, предоставленную агентством, и задействовав ее в тендерной процедуре». Но босс настаивал, что надо еще связаться с федеральными служащими, имеющими отношение к этому тендеру, – а Дункан понимала, что сделать это нельзя: «Незаконно!» Дункан решила проблему, попросив руководителей своего босса разъяснить ему возможные юридические последствия. И босс пошел на попятную. Дункан наглядно продемонстрировала, как надо держать оборону, если тебя вынуждают нарушать правила.

В Uber, напротив, старались буквально любой ценой реализовать креативную идею, если она казалась перспективной. Попытки надавить на представителей законной власти, склонить их на свою сторону, наказать тех, кто все-таки не поддавался, ежегодно обходились в десятки миллионов долларов. Для достижения целей использовали и высокие технологии: тайно следили за людьми, уже покинувшими Uber, и даже за правительственными чиновниками. Для этого вербовали бывших сотрудников ЦРУ, АНБ и ФБР, а еще пополняли кадровый резерв людьми с сомнительной репутацией или не имеющими права заниматься коммерческими или пассажирскими перевозками.

«Инновацией», названной адской, стала программа для отслеживания водителей Lyft[41]41
  Агрегатор такси. Начал работу, как и Uber, в Сан-Франциско, но тремя годами позже. Прим. ред.


[Закрыть], многие из которых также работали и в Uber. Одной из тактик было манипулирование тарифами, которое делало подобное двурушничество экономически невыгодным и заставляло водителей отказаться от подработки.

Приведенные примеры являются яркой, хотя и не лучшей иллюстрацией того, насколько поведенческие нормы организации взаимосвязаны: сотрудников подталкивают к инновациям, а это порой влечет этические нарушения, которые являются платой за успех.

Мир играет в игру с нулевой суммой, и Uber мог проиграть. Это почти произошло, когда масштабная кампания #DeleteUber раскрыла некоторые нечистоплотные практики, а по сети разошелся пост инженера по программному обеспечению Сьюзан Фаулер, разоблачивший сексуальные домогательства в Uber. Соучредитель и тогдашний генеральный директор Трэвис Каланик, которого считали главным источником бед и культурных проблем компании, лишился должности[42]42
  Описанные события произошли в 2017-м. Прим. лет.


[Закрыть].

Однако проблема имеет более глубокие корни, на что указала профессор Гарвардской школы бизнеса Фрэнсис Фрей, когда ее пригласили в Uber старшим вице-президентом по лидерству и стратегии. Фрей занялась обучением руководителей, уделяя особое внимание логике, стратегии и лидерству и добиваясь уменьшения разрыва между обязанностями менеджеров и их способностями. Однако ей было очевидно, что «обучение на этом не может закончиться, а должно пойти гораздо дальше».

Новый генеральный директор Дара Хосровшахи быстро отказался от «14 ценностей Каланик», заместив их другими, ориентированными на инклюзивность и этику, вроде «мы ценим различия» и «мы поступаем правильно». Uber предстоит огромная работа: необходимо извлечь уроки, восстановить имидж и реализовать потенциал, и изменение культуры мышления является важной частью этих изменений.

Подробно изучив различия инноваций в культуре роста и культуре гениев, давайте проанализируем несколько составляющих организационной культуры, чтобы понять, каким образом организационное мышление способствует или препятствует инновациям.

Как мышление влияет на креативность

В культуре роста, в отличие от культуры гениев, проявление креативности не является прерогативой нескольких звезд, а доступно каждому. Как показывают исследования, режим «обоснуй и выполни» ослабляет способность к нововведениям. В частности, при озабоченности тем, как воспримут наши усилия и как нас оценят, на решение поставленной задачи мы выделяем меньше когнитивных ресурсов.

В ходе серии экспериментов студентам старших курсов университетов и аспирантам давали ряд математических заданий или задач на устный счет. Инструкции при этом были нарочито расплывчатыми и невнятными, чтобы активировалось фиксированное мышление: «В ходе выполнения этого задания экспериментаторы оценят ваши результаты. Важно хорошо выполнить задание, чтобы получить высокий балл и продемонстрировать свою компетентность. Вы должны знать, что многие студенты точно справятся с этим заданием, поэтому вам нужно приложить усилия, то есть справиться с заданием лучше, чем большинство студентов». Испытуемые начинали беспокоиться о том, как их оценят, и из-за этого показывали худшие результаты – так работает фиксированное мышление.

Итоги эксперимента подтвердили нашу гипотезу: чрезмерная озабоченность социальным рейтингом, попытки прыгнуть выше головы и проявить себя в лучшем виде истощают. Когда сотрудники постоянно беспокоятся о последствиях своей низкой эффективности, то на инновации и решение проблем у них остается меньше интеллектуальных ресурсов, а значит, и способностей. (Подобный мысленный диалог мы считаем не относящимся к делу, так как при решении сложных задач нужно думать совсем о другом.) И наоборот, как показало другое исследование, настроенные на развитие творческих способностей испытуемые проявляли больший интерес к креативному мышлению и показывали лучшие результаты.

Считается, что с когнитивной точки зрения креативность включает в себя по крайней мере два разных типа мышления: дивергентное, или поиск различных направлений и решений, и конвергентное, или поиск единственного варианта – наилучшего или хотя бы наиболее верного. Исследователи изучали взаимосвязь мышления и генерации творческих идей при дивергентном мышлении. Результаты показали: те, кто придерживается мышления роста, верит в себя и предлагает более разнообразные, оригинальные и даже уникальные идеи – в отличие от тех, кто считает свою креативность ограниченной.