Текст книги "Как продавать, если ты интроверт… получая удовольствие и прибыль"

Подготовьте почву
(Шаг первый: доверие и повестка дня)

Если вы нравитесь людям, вас будут слушать. Если вы вызываете у людей доверие, с вами будут вести бизнес.

– ЗИГ ЗИГЛАР

У Бет и Эми, в отличие от Алекса, не было проблем с установлением контакта. Эти две женщины создавали технологические решения для компаний из списка Fortune 500 и даже были частью команды, которая вывела технологическую компанию на рынок. Знакомство с новыми людьми, продвижение новых идей и привлечение новых умов к их образу мыслей были ключевыми компонентами их карьеры.

Они основали компанию в сфере образовательных технологий еще до того, как появились стартапы в сфере образовательных технологий. Начав с нуля, они стали искать инвесторов, которые помогли бы им запустить платформу, чтобы расширить клиентскую базу до мирового уровня. Они вращались в кругах венчурного капитала и уже имели контакты в мире прямых инвестиций благодаря своему предыдущему опыту. У них уже завязались отношения со многими из этих людей, так что взаимопонимание не было проблемой. Тогда в чем была их проблема?

В доверии.

Не в том смысле, что они не заслуживали доверия, а в том смысле, что «эти люди не вызывали доверия». Оказавшись перед потенциальным инвестором, они теряли самообладание. Они «заводились» эмоционально. Желание заполучить нового инвестора и страх перед неудачей отключали рациональную часть мозга, и им не удавалось вызвать доверие и, как следствие, совершить продажу (в данном случае получить инвестиции).

Одно дело, когда вы представляетесь инвесторам от имени своего работодателя, и совершенно другое, когда вы делаете это от своего имени. Компания в сфере образовательных технологий была детищем Бет и Эми. Они создали ее: придумали и взлелеяли. Когда продукт – ваша страсть, трудно (на самом деле почти невозможно) полностью эмоционально отстраниться.

Вдобавок ко всему, когда мне их представили, они уже использовали почти все свои контакты, и им столько раз говорили «нет», что они потеряли уверенность в себе. Вдобавок ко всему, у них почти закончились деньги. Бет и Эми были на взводе. (Вы когда-нибудь испытывали нечто подобное? Я определенно с таким сталкивался.)

В апрельском номере журнала Scientific American за 2012 год рассматривался ряд исследований о причинах беспокойства. Исследователи отмечали, что любой переживаемый стресс, будь то нападение медведя или перспектива публичного выступления, вызывает одинаковые физиологические реакции. Результат: сжатие префронтальной коры, в то время как наше тело переключается в режим «бей или беги». Префронтальная кора – это часть мозга, которая обеспечивает абстрактное мышление, рациональное мышление, кратковременную и долговременную память, «социальный контроль» и многое другое. Грубо говоря, когда мы испытываем стресс, умная часть нашего мозга немеет.

Я подозреваю, что именно поэтому пара отлично выступала в сдержанной обстановке, но теряла чувство спокойной уверенности в себе, когда представлялась людям, способным вернуть их детище к жизни одним чеком.

Половина первого шага – это доверие. У Алекса не было никаких проблем с завоеванием доверия; он знал, в чем сильная сторона его услуги, и мог четко продемонстрировать свой опыт. Бет и Эми, однако, продавали нечто менее конкретное, к тому же ставки были выше на миллионы долларов.

Они чувствовали ужасное давление. Это плюс другие факторы стресса нанесли бы ущерб психике любого человека. Когда они вступили в игру, казалось, что они сами себя саботировали. Да, необходимость просить у людей несколько миллионов долларов действует на нервы – особенно если вам сказали «нет» столько же раз, сколько Бет и Эми, – но для интровертов ситуация становится еще хуже. На самом деле исследования четко показывают корреляцию между интроверсией и тревожностью. Экстраверты просто не испытывают такого беспокойства, как мы. (Повезло им.)

Неудивительно, что два интроверта пошли своим путем, пытаясь получить миллионы долларов за образовательный продукт, который для них был больше, чем просто компания, – это было дело всей жизни, жизненная миссия. Однако люди, к которым они обращались, привыкли слышать, что чей-то стартап – это «следующий “Твиттер”». Очевидная неуверенность дуэта в себе читалась как недостаток уверенности в их продукте. У них были отличные статьи в СМИ, потрясающие истории успеха, впечатляющий опыт и убийственная подача, но от них разило отчаянием. Кто бы ни представал перед ними, казалось, что это их последняя надежда.

Не самое вдохновляющее зрелище для венчурного капиталиста.

Рэйчел Ботсман в своем выступлении на TED в 2012 году подчеркивает, насколько важно доверие для бизнеса сегодня. Если вы хотите получить чей-то бизнес или долю в нем, владельцы должны вам доверять. Т. е. нужно вложить в человека определенное количество социального капитала, прежде чем вы сможете вывести его. В мире венчурного капитала вера в лидеров и управленческую команду стартапа становится все более важной, поскольку все больше стартапов требуют одинакового количества денег. В конце концов, венчурный капиталист должен убедиться, что вы можете не только восполнить потраченные средства, но и удовлетворить следующую десятку крупных клиентов, чтобы окупить инвестиции и продолжить зарабатывать серьезные деньги.

Бет и Эми следовало сосредоточиться на обретении первоначального доверия. Им необходимо было обуздать чувство тревоги и не «обороняться» во время разговоров с потенциальными инвесторами. Это позволило бы им в будущем оставаться расслабленными и излучать уверенность.

Сила безразличия против вони отчаяния

Мы решили небольшую проблему, за которой, как оказалось, скрывалась более серьезная.

Во-первых, им нужно было эмоционально отстраниться от своего дела. Легче сказать, чем сделать, верно? Это похоже на поиск работы: если у вас запланировано только одно собеседование, то все ваши яйца в одной корзине. Вы обязаны получить эту работу, иначе останетесь голодным. То же самое было верно и для Бет и Эми. Поскольку они планировали только одну встречу с инвесторами, все их яйца были в одной корзине. Если они не смогут убедить этого инвестора, значит, вернутся ни с чем.

Книги о карьере часто советуют вам никогда не идти на собеседование, не подготовив по крайней мере еще два варианта. Таким образом, вы знаете, что, даже если вы не справитесь в первый раз, у вас есть запасной аэродром. Для Бет и Эми это означало, что они не должны приступать к делу, не имея в запасе еще одного игрока. Необходимость искать потенциальных клиентов создавала больше суеты и делала процесс подготовки более трудным. Это, в свою очередь, влекло за собой выход из зоны комфорта и за пределы установленных ранее контактов, стремление к знакомствам, холодные звонки венчурным капиталистам… и много-много общения. Интроверт не хочет делать ничего из этого списка.

Однако, поступая так, они не пытались продать потенциальным инвесторам идею своей компании. (Вот для чего была эта подготовка.) Скорее всего, они просто пытались заинтересовать их достаточно, чтобы назначить встречу (для которой у них также был сценарий, он же процесс).

Даже если встреча с потенциальными клиентами проводилась скорее для практики, чем для подписания контракта, это давало большую выгоду: они знали, что, если провалят сегодняшнюю встречу, завтра у них будет следующая. Кроме того, они могли невзначай поделиться с каждым новым инвестором тем, насколько хорошо прошла их встреча ранее в тот же день или вчера, или как они с нетерпением ждут другой встречи позже в тот же день или завтра. Вряд ли это настроение похоже на «мы на мели и отчаянно нуждаемся в ваших деньгах», к которой привыкли многие инвесторы.

Раньше они ставили этих инвесторов на пьедестал, но я указал, что они тоже просто люди. Иногда они ссорятся с супругами, временами забывают открыть гараж, прежде чем дать задний ход, а порой не могут найти второй носок. Они просто люди. Я хотел, чтобы, встречаясь с ними, Бет и Эми увидели в них людей, а не богов, держащих ключи от райских врат.

Все это позволило им дистанцироваться от того, чтобы быть слишком эмоционально вовлеченными в каждую встречу. С меньшим беспокойством и волнением по поводу исхода отдельной встречи их уверенность и естественное самообладание выходили на первый план.

Эта тактика также помогла им рассматривать привлечение инвесторов как процесс, а не как случайную возможность. Вместо того чтобы надеяться и молиться о том, чтобы именно этот венчурный инвестор прозрел и выписал чек, они могли относиться к инвестору более объективно. Конечно, им по-прежнему было не все равно, но ни один разговор не волновал их слишком сильно.

Это было все равно что открыть клапан сброса давления. Как только у Бет и Эми появилось больше инвесторов, ожидающих своего часа, и растущий поток возможных предложений, их тревога сильно снизилась. Я почти слышал звуки вырывающегося пара, когда они готовились к предстоящим встречам. Они смогли расслабиться, провести отличные беседы, начать с нужного места и завоевать венчурных капиталистов… и это произошло незадолго до того, как они получили два многомиллионных инвестиционных предложения.

Я использовал подобную тактику, чтобы тренировать Мередит в IBM. Ее годовой доход достигал шестизначной суммы, но она выполняла одну и ту же работу в течение многих лет. Ей нравилась культура IBM, но ее разочаровывало то, что она постоянно упускает возможности и ей не удается продвинуться по карьерной лестнице. Проблема, которую я видел, заключалась в том, что Мередит слишком беспокоилась о мнении своего начальника. Она боялась, что если он не захочет продвигать ее по службе, а она будет агрессивно настаивать, то ее, наоборот, понизят. Я посоветовал ей походить на собеседования на другие должности в другие компании. Не то чтобы она действительно хотела уйти, но ей нужно было усилить влияние на своего работодателя. Она знала, что на самом деле ей не нужна другая работа, поэтому не отчаивалась. Без стресса, связанного с необходимостью найти работу, она эмоционально не привязывалась к результату. Однако наше соглашение заключалось в том, что, если другая корпорация предложит ей по крайней мере 10-процентную прибавку, а IBM не согласится, она примет предложение. Она согласилась и отправилась на поиски работы.

Позже Мередит сказала мне, что, если бы она была безработной или ей грозило бы сокращение, то она не смогла бы сохранять такое хладнокровие. Она бы позволила ситуации повлиять на ее суждения. По ее словам, она ходила на собеседования, «безразличная к результату».

В мгновение ока она получила предложение от ANZ Bank, крупнейшего банка Новой Зеландии и четвертого по величине в Австралии, с филиалами в тридцати других странах. ANZ предложил ей работу мечты с зарплатой на 12 % больше нынешней.

Впервые за свою карьеру в IBM она встретилась со своим начальником, безразличная к его мнению. Она сообщила ему о своем решении, но разрешила IBM сделать встречное предложение, если компания этого захочет. В течение одной недели ее рекомендовали на должность в команду глобальной стратегии и предложили прибавку почти в 100 000 долларов.

Нет, эта история не о том, как Мередит использовала мой процесс продаж, чтобы добиться повышения зарплаты (хотя она использовала его элементы). Этот случай похож на историю Бет и Эми в том смысле, что служит иллюстрацией того, насколько по-разному мы, интроверты, ведем себя в условиях стресса по сравнению с тем, когда у нас есть выбор. Она показывает, что происходит, когда интроверт может позволить себе быть хладнокровным.

Система превыше продаж

Простите, если это звучит так, будто я продолжаю толочь воду в ступе, но история Бет и Эми подчеркивает самый важный вывод этой книги: сосредоточьтесь на системе, а не на продаже.

Многие, возможно, даже большинство книг по продажам рассказывают о тактике, которую вы должны использовать во время продажи: «Используйте слова, которые использует потенциальный клиент». «Отражайте его манеры». «Часто произносите его имя». «Попросите о продаже!» И т. д.

Но посмотрите на основной посыл этой линии мышления: она фокусируется на том, чтобы добиться конкретно этой продажи. Тут говорится: «Если вам не удастся договориться о продаже, значит, вы сделали что-то не так; это ваша вина. Если вы сделаете все, что от вас требуется, вы раскрутите клиента».

Только вот это неправда. Независимо от того, насколько вы хороши, вы никогда не сможете привлечь 100 % потенциальных клиентов. Я хотел бы заключать сделки со 100 % людей, которые обращаются ко мне. Но никто не хорош настолько.

В популярном восприятии продаж вы просто отбрасываете это и пытаетесь выиграть следующий бой. Вы рыцарь, стремящийся убить дракона, пещерный человек, который должен загнать шерстистого мамонта, чтобы не остаться голодным.

Это все неправильно. Более того, на интровертов, как вы и я, такой подход оказывает огромное давление. Мы знаем, что мы не экстраверты. Мы уже чувствуем, что находимся в заведомо невыгодном положении. Каждый раз, когда нам не удается совершить продажу, провал только усиливает беспокойство по поводу следующей. Это гиблое дело.

Когда Бет и Эми начали планировать по несколько встреч за раз, я помог им просмотреть список потенциальных инвесторов и указал на то, что, хотя вероятность того, что каждая встреча привлечет финансовые инвестиции, мала, возможность того, что к этому приведут некоторые из встреч, достаточно велика.

Это дало им уверенность в «беспроигрышности» конкретных встреч. И одновременно с этим помогло эмоционально отвлечься от результатов каждой единичной встречи. Отказы больше не влияли на них так сильно, потому что Бет и Эми сосредоточились на улучшении системы.

Это позволило им еще больше эмоционально раскрепоститься. Если результат был не таким, на какой они рассчитывали, они не принимали это на свой счет. Проблема была в процессе, а не в них самих. Отказ означал: «Вы не продали мне идею должным образом», а не: «Вы ужасные люди с глупой идеей».

Вам нужно понять именно это. Эта книга не о том, как добиться успеха в конкретной продаже. Это подход с акцентом на микроуровень. Я хочу дать вам инструменты для создания заводского процесса, который обеспечивает надежные результаты. Мы фокусируемся на машине для производства продукции, а не на отдельных продуктах. Система превыше продаж.

Или, если посмотреть на это с другой стороны, мы просто проводим серию экспериментов. Точно так же как в научном эксперименте, нам нужна серия повторяющихся шагов. Вы сохраняете все условия неизменными (т. е. вы делаете все точно так же из раза в раз), за исключением одной переменной. Вы меняете что-то одно за раз, чтобы увидеть, как оно влияет на результаты. После того как вы добьетесь улучшения, вы повторяете этот же эксперимент несколько раз, чтобы проверить результаты.

И это же нужно сделать при создании своей собственной системы продаж. Вы корректируете одну часть процесса за раз – будь то шутка, история или вопрос – в течение нескольких встреч, чтобы увидеть, помогает это или вредит вашему успеху. Поскольку ваши клиенты, рынок и бизнес постоянно меняются, сопутствующий процесс продаж также обязательно должен трансформироваться. Если эксперимент проваливается, ученые не принимают это близко к сердцу. Единичная неудача не означает, что они не должны быть учеными. Это означает лишь то, что эксперимент не привел к желаемым результатам. Ученые что-то меняют и пытаются снова. В попытке изобрести лампочку, Томас Эдисон сказал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

К счастью для вас, я нашел по крайней мере один способ, который действительно работает.

Важность доверия

Мне не следует говорить вам, что базовое доверие очень важно.

Но я говорю.

Вы, конечно, это знаете. Все знают. Но, собираясь что-то кому-то продать, мы часто так сосредоточены на попытке преодолеть пропасть между нами и потенциальным клиентом, что забываем сначала построить мост.

Основополагающим элементом любого здания является фундамент. Если вы построите фундамент неправильно, то все, что вы возведете на нем, рухнет. Например, мы, интроверты, часто предпочитаем пропустить любезности и перейти к делу. Мой отец, тоже интроверт, часто говорил: «Я бы хотел, чтобы люди просто прекратили нести чушь и перешли к делу». (К счастью для него, он работал на компанию, а не строил собственный бизнес.)

Часто мы хотим исправить проблемы, которые видим. Почти для всех интровертов, которых я знаю и с которыми работаю, искренность является неотъемлемой частью их подхода к жизни и бизнесу… но человек на другом конце провода этого не знает. Без первоначального доверия клиента (которое необходимо уметь завоевывать), наше стремление решить его проблему выглядит как трюк или надувательство. Запомните: вы должны заслужить доверие клиента.

В книге «Пре-убеждение. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров» доктор Роберт Чалдини рассказывает, как несколько месяцев работал с продавцом жилья номер один в компании, чтобы выяснить, почему он намного лучше своих коллег. После нескольких встреч по продажам Чалдини не смог заметить сильной разницы. Продавец, по-видимому, использовал тот же процесс и подход, что и другие сотрудники, которых видел Чалдини. Продолжая приставать к нему с вопросами и замечаниями, он наконец заставил продавца открыть свой секрет.

Через несколько минут после начала каждой встречи продавец говорил: «О, я кое-что забыл в машине. Не хочу вас беспокоить: вы не возражаете, если я сам выйду и вернусь?» Зачастую это приводило к тому, что домовладельцы давали ему ключ от дома… это и был его секрет.

Как он объяснил Чалдини, человек отдает ключ от своего дома только тому, кому доверяет. Сам факт того, что потенциальные клиенты передавали ему ключ, конструировал на уровне бессознательного паттерн «я могу ему доверять». Это звучит слишком просто, чтобы работать, – как и многое из того, что вы прочтете в этой книге, – но его комиссионные говорят об обратном.

Когда я руководил отделом продаж жилых помещений, если продавца приглашали в дом потенциального клиента, сперва он должен был задать вопрос: «Мне снять обувь, прежде чем войти?» Это демонстрировало элементарное уважение к дому и его хозяину. Не имеет значения, каков был ответ. Имеет значение только то, что такой жест демонстрирует потенциальному клиенту: торговый представитель внимателен. Опять же, это звучит просто, но однажды у продавца по имени Джуд сильно упал показатель продаж, и я сказал ему позвонить мне во время его следующей неудачной встречи. Когда зазвонил мой телефон, я не позволил ему рассказать мне, что происходит, я сказал: «Джуд, посмотри вниз. Скажи мне, что ты видишь».

«О, черт, ты собираешься сказать мне, что это потому, что я в ботинках, верно?»

Он вернулся к привычке снимать обувь у двери, и вскоре его показатели пришли в норму. Опять же, это слишком элементарно, чтобы работать, но его комиссионные говорили сами за себя.

Также важно вежливо принимать проявление гостеприимства. Если я приходил в офис и человек предлагал мне чай или кофе, я всегда соглашался. Всегда. Это кажется мелочью, но это нить, которая связывает вас друг с другом. Обычно мне предлагали чай или кофе. На дневных собраниях я шутил: «Спасибо, но я уже выпил три чашки кофе на последних трех встречах. Еще одна – это уже слишком!» После того как мы посмеялись, я говорил: «Но я бы с удовольствием выпил воды, если можно».

Сегодня моя коронная фраза – сказать, что я бы с удовольствием выпил немного воды, т. к. я отказался от кофе, потому что он негативно влияет на мое настроение. Вместо этого я перешел на чай йерба-мате – вы слышали о нем? Это помогает завязать разговор о пользе кофе за исключением побочных эффектов, о минусах отказа от кофе и о том, стоит ли он того. Я могу поделиться чем-то, чем я увлечен, и мы можем посмеяться над шуткой о том, каково это – отказаться от кофе.

Доверие – это основа всего.

Я рассматриваю доверие с двух точек зрения: личной (т. е. с точки зрения взаимопонимания) и профессиональной (т. е. с точки зрения надежности). Если вы нравитесь людям, но они не верят, что вы справитесь с работой, тогда им может понравиться проводить с вами время, но они не станут открывать кошелек. Если, с другой стороны, вы производите на них впечатление своим мастерством, но при этом они не чувствуют никакой личной связи с вами… они тоже не станут открывать кошелек.

Вы должны завоевать клиента на обоих фронтах.