Текст книги "Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?"

• Выстраивайте связи с нужными вам людьми. Избегайте изоляции: знакомьтесь и общайтесь с коллегами. Во время адаптации на новом месте работы возьмите себе за правило не писать кому-либо письма, если этому человеку можно позвонить, и не звонить ему, если можно устроить с ним личную встречу.

Глава 5
Синдром «лягушки в кипятке»

Существует такое понятие – синдром «лягушки в кипятке». Оно основано на научном эксперименте, в ходе которого живая лягушка помещалась в кастрюлю с водой – далее реализовывались два возможных исхода в зависимости от температуры воды. Если бросить лягушку в кипяток, она сразу выпрыгнет из воды и спасется. Но если положить лягушку в кастрюлю с водой комнатной температуры и медленно, градус за градусом, нагревать ее, лягушка не будет пытаться сбежать. Она как бы «будет считать, что все нормально» и останется на своем месте, потеряв ощущение грозящей ей смертельной опасности. Эта ветвь эксперимента завершится трагично: лягушка сварится и погибнет, так и не предприняв попытку спастись.

Идея этого эксперимента очень проста и применима не только к земноводным, но и к homo sapiens, и к их подвиду, называемому «корпоративные работники». Если бы на этапе собеседований мне сказали, что я без какой-либо объективной причины буду постоянно работать по 14–16 часов без всякой надежды на просвет; что я буду работать по выходным; что большинство выполненных задач мне придется переделывать потому, что руководительница дает неправильные вводные или забывает предоставить часть данных; что я окажусь в изоляции, обделенный корпоративной культурой компании и с ограниченным доступом к ее системе нетворкинга; что я буду работать по ночам, потому что руководительница хочет днем проводить время со своими детьми; что мне придется идти вразрез с укорененной практикой финансового моделирования и работы в excel из-за того, что руководительница не знает, как пользоваться формулами; что я буду бесплатным и бесправным учителем английского языка для своей руководительницы, – узнай я это все на этапе собеседований, я бы отказался от оффера и даже сильный бренд компании и потенциальные перспективы работы в ней не заставили бы меня принять его. Лягушка бы выпрыгнула из кипятка. Однако, как, должно быть, уже понятно из моего рассказа, воду нагревали постепенно, и лягушка продолжала питать надежду на лучшее, хотя объективных причин для этого не было.

Иногда очень трудно сказать «нет». Настолько, что бизнес-тренеры даже учат этому – за ваши деньги, конечно. Чтобы, мол, заработать миллион долларов, надо 100 раз сказать «да», а чтобы поднять миллиард, нужно 1000 раз сказать «нет». Или наоборот, не суть. Я прекрасно знаю, как важно очерчивать личные границы, но тем не менее в течение многих месяцев не мог сказать «нет» своей руководительнице. Грань между защитой своих прав и проявлением банальной лени может быть поистине призрачной, но еще незаметнее может иногда оказаться грань между тем, что подсказывает здравый смысл, и абсурдом. Я был несказанно рад тому, что оказался в компании – с выдающимся прошлым и прогнозируемым светлым будущим. Я отдавал себе отчет в том, что, обладая достаточным набором так называемых hard и soft skills для моей менеджерской позиции, могу в то же время столкнуться со сложностями, продиктованными недостатком отраслевого опыта, специфичного именно для этой компании. Никогда в своей жизни я не трактовал ограниченность опыта как недостаток, ведь при добросовестном отношении к работе опыт неизбежно будет приобретен. Это вопрос времени, которое при правильно организованной работе можно потратить весьма продуктивно. Отсутствие опыта, как и молодость, если и является недостатком, то обычно проходит быстро.

Я не говорил «нет» начальству и брался за любые задачи. Я боялся, что меня сочтут ленивым или недостаточно мотивированным, работающим менее усердно, чем другие сотрудники (о которых я имел только смутное представление, так как никогда не виделся с ними, понять же по выборочным звонкам, каков их режим работы, было невозможно). Сознавая, что я обладаю далеко не всеми необходимыми отраслевыми знаниями, я преувеличивал этот свой недостаток и часто – особенно по ночам, когда внимательность ухудшалась – опасался, что именно из-за этого допущу ошибки. Перепроверял все по десять раз. Для руководительницы обыденным был следующий подход: она просила меня (вернее, требовала – всегда очень уверенно, безапелляционным голосом, не терпящим возражений) подготовить финансовую модель или презентацию – и я выполнял задачу. Затем руководительница сообщала, что требуется внести изменение, обусловленное получением новых вводных данных или изменением текущей рыночной конъюнктуры (в это верится слабо: в одиннадцать вечера конъюнктура была одной, а в полночь вдруг стала совершенно другой?). Я делал, что было велено. Затем мне сообщалось о новых изменениях, я вносил их в свой файл, после чего следовали все новые и новые уточнения и дополнения. Проходя подобный бессмысленный круг, состоящий из множества итераций, я в разное время получал от 10 до 20 версий одной и той же модели или презентации, каждую из которых руководительница «обогащала» изменениями, спонтанно возникавшими в ее сознании. Разумеется, большинство этих версий противоречили друг другу. Так как руководительница весьма размыто представляла себе финальный результат и ставила задачи в некорректной форме, я был вынужден бесконечно переделывать и дополнять фактически уже готовые файлы вместо того, чтобы использовать это время для выполнения работы, приносящей хоть какую-нибудь ценность компании. Изюминкой рабочего процесса, культивируемого моей руководительницей, являлось следующее: получив от меня, скажем, 16 версий презентации, она в качестве финальной утверждала, например, четвертую или пятую, но никогда не последнюю. Таким образом, она официально признавала, что время, потраченное на подготовку пятой, шестой и последующих версий, было потрачено впустую. Более того, избранный ею подход свидетельствовал о полнейшем непонимании нашей работы и того, какого результата мы стремились достичь. Если бы она четко осознавала, что должно получиться на выходе и какие данные требуются для выполнения задачи (или хотя бы имела представление о том, где брать эти данные), я ограничился бы подготовкой максимум двух-трех версий документа, причем эти версии были бы эволюционным продолжением друг друга и не противоречили бы одна другой. Стоит ли говорить, что все это я молча проглатывал, боясь прослыть нытиком, скептиком, то есть не преданным общему делу человеком. Тем не менее, я делал заметки, готовясь к разговору об организации работы и приоритезации задач, и не забывал о своих ближайших и долгосрочных целях: пройдя испытательный срок, закрепиться в компании; приобрести ценный опыт, развиваться как специалист в своем направлении и в течение полутора лет получить повышение – более ответственную и статусную должность. Однако размышлять обо всем этом было некогда, поскольку основным лейтмотивом деятельности моей руководительницы была спешка; наши рабочие направления находились в тотальной дисгармонии, и ответом на любой мой вопрос была фраза из анекдота: «Ты не думай, ты копай». И я копал.

Первые четыре с половиной месяца я получал очень хорошую обратную связь от руководительницы: она сообщала мне, что моя работа – превыше всех ожиданий и что я обязательно войду в кадровый резерв – группу лучших сотрудников компании в разных направлениях, чьи кандидатуры при появлении новых, более высоких позиций рассматриваются в первую очередь. Известно, что мотивировать сотрудников следует по-разному – это очень интересная тема, но я не буду в нее углубляться. Скажу только, что кого-то не очень-то мотивирует премия в размере 20 % от годового оклада, а кто-то, напротив, начинает рваться в новый корпоративный бой и отказывается от очередного отпуска после того, как начальник пожмет ему руку и вручит бумажный диплом, купленный на сдачу в Ашане, с надписью: «Самому преданному работнику». Мне всегда казалось, что я – человек, хорошо считающий деньги, разумно планирующий свое время и понимающий причинно-следственные связи многих явлений. Выяснилось, однако, что и в этом я ошибался. Оказалось, что если меня похвалить в неестественно приторных выражениях и дождаться, когда я разомлею от блаженного осознания того, что меня ценят, то затем я без возражений возьмусь за выполнение еще нескольких дополнительных задач. И можно быть уверенным, что я все сделаю как надо – в свое личное время, в ущерб своим интересам, здоровью и без дополнительной оплаты. А я-то думал, что я умнее… Такие вещи признавать нелегко, но я рад, что проанализировал все это и расставил акценты. Действия болезненные, но верные.

Вы можете сделать вывод, что мое недовольство сложившейся ситуацией было вызвано большим количеством входящих задач, которые я не хотел выполнять. Этот вывод ошибочен. Любой добросовестный сотрудник – а именно таким я себя и считаю – обязан делать то, что говорит ему его руководитель. Это непререкаемая истина, аксиома, на которой строится корпоративная иерархия. Конечно, поставленные задачи должны соответствовать вашим обязанностям, прописанным в должностной инструкции, и планироваться к выполнению в то время, которое определено правилами внутреннего трудового распорядка дня компании или аналогичным документом. Однако я убежден, что добросовестный сотрудник не будет придираться к сути поставленной задачи, скрупулезно анализируя ее на предмет соответствия нормативной документации, не станет он и высчитывать минуты до окончания рабочего дня или принципиально – никогда и ни за что – не отвечать на звонки в выходные. Добросовестный сотрудник заинтересован в качественном выполнении своих задач и несет ответственность за конечный результат. А работодатель часто пользуется этим для получения дополнительной выгоды.

Задач может быть много, и сотрудник обязан их выполнять (если, конечно, они имеют хотя бы косвенное отношение к вашей работе и их выполнение не оскорбляет вашего достоинства, однако начальница моего знакомого ни в коей мере не считалась с этим: она просила его в рабочее время забирать ее вещи из химчистки, поэтому презентациями – своей основной работой – ему приходилось заниматься после шести вечера). Но это не значит, что руководитель может ставить задачи в такой форме и в таком количестве, в каких ему заблагорассудится. Подчиненный не помойное ведро, в которое в любое время дня и ночи можно выбросить все, что угодно. Существует общепринятая культура менеджмента – управления людьми и процессами, помимо того, негласно предполагается, что люди на определенных позициях имеют хотя бы минимальный уровень воспитания, позволяющий им общаться между собой. Умение ставить задачи это прежде всего такое умение, которое требуется развивать. Задачи могут быть поставлены только в корректной и вежливой форме, условие задачи – должно быть полным и недвусмысленным, сроки выполнения задачи – реальными, а ожидаемый результат – понятным и точным. Иная постановка задачи недопустима. И если при такой постановке задачи ваш подчиненный предоставляет вам то, что, мягко говоря, не соответствует вашим ожиданиям, то в этом случае проблема, вероятно, возникла из-за вашего подчиненного, и это стоит проверить. Но во вторую очередь. А в первую – перечитать условие задачи, которое вы подготовили, и проанализировать его еще раз: действительно ли форма постановки задачи корректна и позволяет качественно ее выполнить? Такие действия полезны при любом раскладе: если проблема в подчиненном, то вы сможете предметно объяснить ему это, ссылаясь на грамотно подготовленное условие; если проблема в постановке задачи, в следующий раз вы сформируете ее лучше и сумеете избежать ошибок в дальнейшем. Туше.

Практические рекомендации

• Научитесь говорить «нет». Если вы чувствуете, что просьбы или требования, обращенные к вам, резко контрастируют с вашей системой ценностей или же ведут к заведомо проигрышному результату, то не выполняйте их. Но без пафосных ультиматумов. Вежливо и доходчиво объясните, каковы ваши соображения на этот счет, и предложите альтернативный путь решения проблемы. Если вы ошибаетесь, то грамотный руководитель переубедит вас, ценя и ваше мнение, и вашу открытость. Если же руководителя «оскорбит» ваше желание обсуждать с ним рабочие вопросы, расцените это как еще один «звоночек» о том, что вам с вашим начальником не по пути и что вы подвергаетесь давлению.

• Снимите со своих глаз шоры. Будем объективны: есть масса ситуаций, в которых требуется решить множество задач во внеурочное время. В напряженной авральной ситуации вы должны во всем поддерживать вашего руководителя и молча выполнять его требования. Однако после «тушения пожара» вы можете действовать так, как сказано в предыдущем пункте, и обсудить с руководителем свершившиеся факты, обратив его внимание на то, что показалось вам сделанным неправильно.

• Не злоупотребляйте хорошим отношением руководителя к вашей персоне и его временем. Если какие-то принципиальные вопросы уже были обсуждены с вами и согласованы с руководителем, то он не обязан возвращаться к ним и пересматривать свои решения только потому, что вам «что-то показалось». Уважайте решения других людей (особенно тех, что выше вас по должности) и будьте последовательны, выполняя совместную с ними работу.

Глава 6
«Бизнес-необходимость» или «новые вводные»

К концу моего испытательного срока я начал ощущать первые симптомы невроза: постоянную усталость, граничившую с апатией, нарушения режима сна и перепады настроения, – но в целом был доволен собой. Меньше, чем за три месяца, я сделал то, что могло бы считаться хорошим результатом и для полугодовой работы: буквально «с нуля» подготовил шесть полноценных финансовых моделей; создал презентации общим объемом более чем в 250 слайдов; подготовил шесть международных, нотариально заверенных доверенностей; заключил четыре дополнительных соглашения с партнерами; в паре с коллегой подготовил стандартную операционную процедуру, описывающую взаимодействие профильных специалистов на новом рынке, а также выполнил ряд мелких рутинных задач (подготовка бюджетных форм, утверждение прогноза продаж в корпоративной программе и пр.). Главное из достигнутого: презентации так называемого бизнес-кейса, созданного на основе подготовленных финансовых моделей, были защищены перед топ-менеджментом компании на разных уровнях и утверждены им – это означало, что наше направление «заметили», дали ему высокий приоритет и выделили бюджет на развитие. Многим, безусловно, я занимался при поддержке отдельных коллег, так что, насколько это возможно в ситуации изоляции, я снова ощутил себя частью кросс-функциональной команды.

Помимо руководительницы, я осуществлял коммуникацию с партнерами в разных странах и некоторыми коллегами внутри компании. Надо сказать, что в противовес моей руководительнице все эти люди были безупречны как в устном, так и в письменном общении и отличались высокими этическими стандартами. Возможно, благодаря удачному стечению обстоятельств и нашему профессионализму мне удалось выстроить в высшей степени по-рабочему эффективные и по-человечески дружественные отношения с партнерами и коллегами. После увольнения, делая прощальные звонки, я услышал столько приятных слов в свой адрес, что был тронут. Нетрудно было догадаться, что завершение нашей совместной работы некоторых из этих моих коллег очень огорчило. Если учесть, что никому из них ничего от меня не требовалось – никто не должен был мне денег, не просил о протекции или рекомендации, – я склонен считать их слова и эмоции искренними. Как говорил один из моих начальников: «Дружба на работе не может быть целью, но всегда – приятный бонус».

Я уже упоминал о невообразимой безграмотности своей руководительницы. Ей стоило бы посвятить если не отдельную главу, то хотя бы полноценный абзац в книге, описывающей системы диалектов и лексику, используемую в практической жизни народов мира. Ее безграмотность заслуживает самых ярких эпитетов, я бы назвал ее блестящей! Такого я еще никогда и нигде не встречал и убежден, что и не встречу. В каждом деле в определенный период времени существует лишь один безоговорочный лидер. Так же, как в годы их взлета не было равных Мохаммеду Али в боксе, Лучано Паваротти в оперном пении, а Михаэлю Шумахеру в гонках «Формулы-1», точно так же и моей руководительнице нет равных в деле уничтожения и окарикатуривания русского языка. В этом она достигла вершины, вернее сказать, дна.

В средней школе со мной в одном классе учился мальчик, назовем его Васей. В своих письменных работах Вася в каждом предложении редко делал ошибок меньше, чем число слов в этом предложении. Его ошибки были смешными и детскими; правда, он продолжал делать их и по окончании школы. Однажды Вася написал диктант, в котором ошибся ровно столько раз, сколько требовалось, чтобы учитель мог со спокойным сердцем поставить ему «двойку», однако, посчитав, что одну ошибку можно расценить как опечатку, учитель поставил Васе три с минусом. Вместе с Васей этой его победе совершенно искренне радовался весь класс.

Школьная жизнь давно завершена, но я до последнего времени считал Васину безграмотность эталонной; до тех пор, пока не получил первые письма от моей руководительницы. На ее фоне Вася выглядит, как литературный сотрудник печатного агентства средней руки. При этом Вася – это не самый прилежный школьник, а моя руководительница – начальник направления развития новых рынков международной корпорации.

Моя руководительница не знает падежей и путает склонения. Она также не видит особенной разницы между родами слов, предпочитая ее игнорировать. Пунктуацию она, вероятно, считает лженаукой, поэтому очень редко позволяет себе роскошь использовать знаки препинания. Если же доходит и до этого испытания, то она разбрасывает запятые по тексту по принципу «чтобы были»: как правило, она ставит запятые там, где их быть не должно, и пропускает их в тех местах, где эти закорючки, отвлекающие ее от всего «обусловленного бизнес-необходимостью», обязательны. Все бы ничего, но, в отличие от Васи, запомнившегося мне веселым наивным школьником, моя руководительница пишет письма партнерам и руководству, а также ставит задачи, качество подготовки условий которых напрямую связано с качеством их выполнения. Поневоле задумаешься: как же так могло получиться, что человек, не знающий элементарной школьной программы и без посторонней помощи никогда не сдавший бы ни одного экзамена, занимает такую высокую позицию в серьезной фирме? Но обо всем этом лучше не думать…

Получая письма от своей руководительницы, я в каждом втором случае начинал с того, что копировал ее сообщение в текстовый редактор и исправлял ошибки – орфографические и пунктуационные. Иногда после такой процедуры смысл написанного становился понятным, иногда – нет. Если я все еще не понимал, чего от меня хотят, то скрупулезно выписывал вопросы к полученному письму, предлагая при этом возможные ответы: я хотел облегчить своей руководительнице подготовку ответа на мое сообщение. Так мы и двигались, тратя колоссальное время на то, что у людей, умеющих нормально общаться, занимает считаные секунды.

Если добавить к особенностям письма моей руководительницы ее любовь к сложным словам, смысл которых ей далеко не всегда известен, то мы получим ровно тот стиль изложения, который отличал все ее сообщения. А если присовокупить к этому ее стремление самоутвердиться и поддерживать иллюзию собственной значимости, то станет ясно, почему ее общение с подчиненными большей частью было надменным, порывистым и не соответствующим основополагающим принципам, описанным в Кодексе этики компании. Со временем ее общение со мной стало грубым и оскорбительным. Руководительница заменяла слова, по ее мнению, недостаточно ярко подчеркивающие ее высокий статус, на «более сложные» или английские. Вместо «результат» она говорила «перфоманс», вместо «затраты» (любые, не только вместо «себестоимость») – «когсы», вместо «отпуск» – «вакейшн», вместо «посмотреть» или «проконтролировать» она говорила даже не «промониторить», а «промониторировать» и т. д. Учитывая, что, например, слово «отпуск» она употребляла в женском роде, то от ее использования слова «вакейшн» можно было ожидать чего угодно. Забавно, что, стремясь как можно чаще использовать английские слова, она знала английский язык на уровне третьеклассника.

Нет, даже хуже. При изучении предмета учащийся последовательно получает всю совокупность сведений о нем и на ее основе выстраивает целостную систему знания; у третьеклассника эта система может быть простецкой, но ее зачатки гарантированно послужат фундаментом для дальнейшего развития. У моей же руководительницы не было никакой системы знаний – все, что она знала о языках, финансах или менеджменте как теоретической науке и практической дисциплине, было поверхностным, где-то услышанным и откуда-то надерганным. Примитивность сквозила в каждом ее высказывании, и если в первое время, сбитые с толку ее уверенностью в своей правоте и ореолом постоянной спешки, вы старались не замечать его, то впоследствии, работая с моей руководительницей и изо дня в день сталкиваясь с ее вопиющей некомпетентностью (вместо «некомпетентность» она писала «не компетенция», а слово косноязычие заменяла изобретенным ею «косноязычеством»), вы не могли не обратить на них внимания. Через полтора месяца мне стало абсолютно ясно: никакой спешки в действительности не существует, равно как и необходимости работать по ночам, так как мы никуда не опаздывали. Все это требовалось моей руководительнице для создания этакой ауры собственной значимости и важности. Если бы она умело ставила задачи или хотя бы примерно представляла, какого результата ждет от нее начальство и какими средствами можно его достичь, мы бы работали без перегрузок, без постоянного переделывания готовых документов и без бесконечных совещаний. Так как работать квалифицированно руководительница не могла, поскольку не была способна выполнять задачи системно, ей нужно было чем-то это компенсировать, поэтому она и возвела в культ создание искусственной спешки. Все ее действия определялись простой формулой: «я бы работала лучше, не будь у меня слишком много задач». Она, понятное дело, специально взваливала на себя дополнительные задачи (редко – реально существовавшие, чаще – придуманные и высосанные из пальца), чтобы на претензию начальства «Почему не выполнены / плохо выполнены задачи номер один и номер два?» могла ответить: «Я бы их выполнила, если бы не работала параллельно над решением еще восьми задач. Я тружусь в авральном режиме, а чтобы справиться со всем, мне требуется больше времени». Вы будете совершенно правы, если предположите, что, если бы у моей руководительницы не было восьми дополнительных задач, она все равно не выполнила бы первые две. Она была на это не способна. Восемь задач – это ее прикрытие. Таким образом, она старательно поддерживала свою репутацию стахановца, корпоративного героя, настолько преданного своей компании, что он не разделяет личное и рабочее время и готов в одиночку брать на себя все новые и новые обязанности. Это, согласитесь, довольно хитро и в данном случае действенно. Только вот если вы хотите работать на результат, а не создавать видимость бурной деятельности, и профессиональны настолько, что можете качественно делать свою работу, честно признавая при этом свои ошибки, то в этом случае вам будет трудно находиться в одной команде с человеком, разделяющим ценности моей руководительницы. Трудно и даже тошно.

На комитетах – онлайн-совещаниях с высоким руководством, проходящих в международных компаниях на английском языке – руководительница требовала от меня весьма оригинальной поддержки. Я должен был синхронно переводить на русский язык все, что говорит на английском генеральный директор, и сразу же отправлять на телефон руководительницы. Таким образом она хотела обрести хотя бы примерное представление о теме, поднятой руководством на совещании. Напомню: я занимал должность менеджера в департаменте стратегического развития и занимался новыми рынками; я не принадлежал к административному персоналу и не работал переводчиком. Бывало, что, когда я переводил вопросы директора и отправлял перевод руководительнице, она не понимала, к кому из участников совещания обращен вопрос, и либо начинала отвечать невпопад, когда ее не спрашивали, либо же сидела молча, когда все ждали от нее ответа. Оцените теперь уровень руководителя стратегически приоритетного направления транснациональной корпорации: он настолько не понимает, что происходит на совещании, посвященном его собственному направлению, настолько не способен подготовиться к дискуссии, что требует от своего подчиненного, не прошедшего испытательный срок, осуществлять синхронный перевод устной речи главного топ-менеджера. А если подчиненный ошибется? А ничего, что такое требование к подчиненному, вообще-то, идет вразрез с его правами и обязанностями? А если, в конце концов, всем участникам совещания станет ясным, что этот конкретный руководитель, так сказать, не тянет? Как быть тогда? А никак, можно взять и расслабиться. Моя руководительница оказалась большим другом генерального директора и делала первые шаги в карьере вместе с ним, подобострастно аплодируя его успехам и движению вверх по ступеням карьерной лестницы и одновременно с этим – пирамиды Маслоу. Генеральный директор и поставил ее на позицию руководителя, дав ей шанс реализовать себя после более чем двенадцати лет работы на неуправленческих позициях. Иногда руководителями не рождаются, а становятся.

Я понимаю, что блат в России укоренился давным-давно, блатом у нас никого не удивишь. Однако для международных иностранных компаний, в которых претендент даже на обычную позицию должен пройти двухмесячный отбор, включающий домашние задания, проверку уровня английского языка и аналитических навыков, такой явный махровый блат уж точно не является нормой. К чести таких компаний замечу, что большинство людей, с которыми я сталкивался в них, весьма компетентны и интеллектуально подкованы. Наверное, с моей руководительницей мне просто не повезло, но что тут скажешь, бывает. Более того, если какому-то компетентному и образованному человеку «помогли» устроиться и он нормально работает на этой позиции, я не вижу в этом ничего катастрофического. Но, повторюсь, тот запредельно низкий уровень, который демонстрировала моя руководительница, и запредельно мощный блат, которым она воспользовалась, да еще и в такой серьезной фирме, были для меня удивительными. Забавный факт: оказывается, когда я проходил собеседование и защищал презентацию на английском, руководительница, слушавшая меня в течение сорока минут, ничего не понимала, так как языка она не знает. А я-то волновался: вдруг ляпну что-то не то…

Единственное, в чем моя руководительница более или менее разбиралась, – это отраслевая специфика. Она, правда, ничего не знала ни о финансовых показателях конкурентов, ни о мультипликаторах бизнесов при продаже, ни о физико-химических свойствах продуктов или их истории. Но за 15 лет работы на одних и тех же позициях в одних и тех же компаниях она обзавелась неким хаотичным набором сведений, в котором были фамилии, телефоны, должности нужных ей людей. Ей также было известно, кто куда перешел, кто на ком женат, кто уже развелся и пр. Практически в любом разговоре с партнерами она могла вставить имя общего знакомого и подчеркнуть свою роль в его судьбе. Если, например, партнер сообщал, что его фирма заключила контракт с компанией Х, моя руководительница незамедлительно констатировала (обязательно небрежным тоном): «Хм, значит, вы знаете Иванова Ивана, он как раз подписывал такие контракты, когда я с ним взаимодействовала». Партнер отвечал: «Контракт подписали совершенно другие люди, но Иванова мы действительно знаем, он, правда, сейчас работает в компании Y». Руководительница доигрывала партию до конца, еще быстрее, еще небрежнее бросая: «Ага, он как раз со мной консультировался при переходе, просил совета. Он, конечно, не «топ-перформер», я указала ему зоны для «импрувмента», но рекомендацию дала». Иногда, в некоем контексте, такие переговорные приемчики могут показаться эффектными, однако сталкиваясь с ними несколько раз в неделю, вы наверняка придете к совсем иному мнению о них.

К концу испытательного срока мне стало известно, что мы – я и «зе мост хай квалифайд эманг топ-перформерс» – «сидим на удаленке» не по производственной необходимости, а исключительно потому, что моя руководительница хочет проводить время дома со своими детьми. Точка. Ее тактика была похожа на ту, что она использовала с созданием искусственной спешки и выполнением дополнительных задач: она просто прикрывалась системой определения приоритета выхода сотрудников в офис, когда могла в один день разрешить все связанные с этим проблемы. Многие руководители поступали именно так: убедившись, что основные меры по борьбе с пандемией соблюдены, выводили своих сотрудников в офис и сами были там вместе с ними. Нормальная работа в коллективе, возможность социализироваться, впитывать корпоративную культуру компании и спрашивать коллег о чем-то неформально, за чашкой кофе на кухне, вместо того, чтобы назначать официальный звонок и пытаться вклинить его в расписание – эти плюсы работы в офисе очевидны. Поначалу мне, правда, виделись и преимущества работы в удаленном режиме: я думал, что, освобожденный от траты времени на дорогу, смогу использовать его для сна или чтения. Но первый же месяц работы показал, что мои расчеты были неверны. К моим рабочим часам прибавилось и то время, которое я раньше тратил на дорогу, обед и пр. У меня не было дополнительного часа для сна – я просто работал на час больше. Я не работал дома – теперь я жил на работе.

Моя руководительница имела обыкновение завершать работу в пять или шесть часов вечера и назначать следующее совещание на девять вечера. Я понятия не имел, чем заполнить это время: обычно я продолжал работать до начала совещания, но тогда мой рабочий день растягивался даже не на 16 часов. Отдохнуть и расслабиться я не мог, потому что знал, что через три-четыре часа должен быть во всеоружии и встречать новую порцию работы, как правило, по переделыванию чего-то. Пойти, например, в спортивный зал и потренироваться я бы не успел. А руководительница тратила этот перерыв на детей, вероятно, очень продуктивно, потому что вечером или, вернее сказать, перед сном, была бодра и с открытым забралом объясняла мне, что «бизнес-необходимость» требует, чтобы все, сделанное за день, было переделано до полуночи, «так как появились новые вводные». Добавьте к этому то, что я описывал ранее: если она назначала встречу на 21:00, то обычно присоединялась к ней не ранее 21:20. То, что она планировала закончить «до полуночи», редко удавалось завершить до 02:00 следующего дня. Иногда она использовала эти ночные часы для своего обучения английскому, и это, признаюсь честно, было для меня мучительнее, чем расставлять запятые в ее сообщениях на русском и докапываться до смысла ее посланий. Руководительница просто открывала одну из наших презентаций и – она называла это «подготовкой ко встрече» – излагала материал на английском. Ну как излагала… Делала попытки что-то рассказать. А я должен был все это слушать, выписывать ее ошибки и позже, объясняя их ей, ее корректировать. Мое положение было шатким: руководительница обижалась, если я не указывал на какие-то ее недочеты или указывал недостаточно четко, если же я перебарщивал, как ей казалось, и говорил что-то слишком требовательно или жестко, то это вызывало у нее вспышки гнева. Руководительница сразу же ставила меня на место, соответствующее, по ее мнению, человеку моего уровня. «Подготовка ко встрече» включала в себя несколько итераций и длилась часами. Стоит ли говорить, что даже через несколько месяцев таких «подготовок» уровень английского – как и русского – у моей руководительницы не изменился: к моему сожалению, он не вырос, но и снизиться уже не мог, так как находился на предельно низком уровне. Сначала я полагал, что мои старания принесут плоды: руководительница улучшит свои знания и навыки, и благодаря этому наша совместная работа упростится. Возможно, обладай руководительница зачатками системы знаний, о которой я упоминал ранее, она, как на фундаменте, построила бы на них развитие своих навыков. Но зачатков не было, а значит, развитие было невозможно.