Текст книги "Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?"

Тем временем я продолжал выполнять все задачи (уже с явным вредом для моего здоровья), и наконец настал день, когда руководительница сообщила мне, что мой испытательный срок завершен. Я этого, конечно, ожидал, но все равно очень обрадовался. Через полтора месяца я взял свой первый больничный: из-за нервного истощения и снижения иммунитета я довольно сильно заболел.

Практические рекомендации

• Не смешивайте рабочие и личные проблемы. При любом, даже самом напряженном режиме работы у вас должно найтись время, которое вы сможете потратить на себя и на своих близких. Да, на работе могут возникать срочные задачи и особо напряженные периоды, однако все эти исключительные обстоятельства – временные по определению. Выстройте свой режим работы с привязкой к манере работы руководителя, но так, чтобы вам это было удобно, иначе вы не сможете эффективно работать. Если для этого потребуется пару раз сказать «нет», сделайте это вежливо и твердо.

• Сохраняйте дистанцию между вами и вашими коллегами. В профессиональные отношения сотрудников иногда вплетаются личные мотивы и переживания, и это вполне естественно. Если коллега просит вас сделать для него что-то, явно не связанное с работой, вы должны решить, стоит ли за это браться. Если эта просьба одна-единственная, высказана вежливо и тактично, и вы не сомневаетесь в том, что ваша помощь действительно облегчит жизнь другому человеку, не нанеся никакого ущерба вашей собственной работе, то вы можете ее выполнить. Но если такие «дружеские» просьбы будут раз за разом повторяться, а вы станете безропотно их выполнять, то с течением времени эти «дружеские поручения» превратятся в некое обязательное дополнение к вашей основной работе. Чтобы этого не произошло, вы должны перестать выполнять такие просьбы. Я этого не сделал – и стал бесплатным ночным учителем английского языка.

• Прислушивайтесь к словам ваших сослуживцев и к их интонациям. Люди, добившиеся в какой-либо области немалых успехов, обычно не стремятся привлекать к себе всеобщее внимание. Причина этого абсолютно ясна: если человек уважаем, имеет высокий статус и материальный достаток, то ему не надо никому ничего доказывать: он «уже всем все доказал». Если же кто-то ощущает неуверенность в себе, вызванную недостатком авторитета, материальных благ или недостаточно высоким профессиональным статусом, то, стремясь выглядеть так, чтобы его невозможно было отличить от «избранных», он как раз может попытаться вести себя соответственно тому, как в его представлении ведут себя те, на кого ему очень хочется быть похожим.

• Будьте внимательны: если кто-то постоянно принижает других и подчеркивает собственную значимость, то велика вероятность того, что этот кто-то потому пытается пустить пыль в глаза окружающим, разглагольствуя о своих обширных возможностях, что не удовлетворен собой и своими результатами.

• Не позволяйте коллегам одного с вами уровня оказывать на вас давление. Новые сотрудники чаще всего приходят в уже сложившийся коллектив, а «старые» работники, занимающие в нем ведущее положение, порой позволяют себе неуважительно и даже пренебрежительно относиться к новичкам. Если в новом для вас коллективе вы столкнулись с открытой агрессией, обидными шуточками и «дедовщиной», то я рекомендовал бы следующее: организуйте встречу с обидчиками и со всей прямотой укажите им, что вас не устраивает в их поведении. После этого можно попросить их наладить с вами такие взаимоотношения, которые отвечали бы принятым в этой компании этическим нормам. Вы можете подать это под соусом получения обратной связи, предложив вашим оппонентам сообщить, что, по их мнению, вы должны изменить в своей работе, чтобы улучшить ее результаты. Цель такой встречи – четко и уверенно выразить свое мнение, заставив услышать свой голос. Сделать это необходимо хладнокровно и крайне вежливо. Если же вы, утратив чувство меры, либо сами агрессивно наброситесь на обидчиков, либо начнете пресмыкаться перед ними, то они станут относиться к вам еще хуже, чем прежде. Если договориться с коллегами не удастся, воспользуйтесь механизмом «менеджер + 1»: организуйте встречу с этими коллегами и пригласите на нее руководителей с обеих сторон (предварительно поделившись своими мыслями с вашим начальником и заручившись его поддержкой). В нормальных условиях такие обсуждения могут оказаться весьма полезными; если же за той встречей не последует ожидаемых вами изменений, то вам стоит взять паузу. Весьма возможно, что ваши отношения с обидчиками со временем выровняются сами собой либо станут еще хуже, и тогда вы сможете вновь привлечь внимание руководства к этой очень важной для вас проблеме.

Глава 7
Болеть нельзя работать

Болезнь не оставляла меня в течение нескольких недель. Взяв больничный на четверг и пятницу и дополнительно отдохнув в субботу и воскресенье, я впервые почти за пять месяцев не открывал ноутбук в выходные. Выйдя на работу в понедельник, я обнаружил 164 непрочитанных письма в папке «Входящие». Первой моей мыслью было, что если я хоть как-то и восстановился за четыре дня без работы, то это ненадолго.

Мой рабочий день начинался в 09:00, но за работу я принимался примерно в 08:15, зная, что с девяти утра руководительница загрузит меня совещаниями (чаще всего бесполезными) и заставит в той или иной манере обучать ее английскому языку (к тому времени она уже регулярно «просила» меня проверить ее письма перед отправкой – я полностью их переписывал, так как исправлять было нечего, неправильным было все). К тому же я учитывал разницу во времени: мы работали с некоторыми восточными странами, расположенными в других часовых поясах.

Свой первый день после болезни я начал в 07:00. В тот раз принципиально не проверял почту за дни моего отсутствия, чтобы как следует отдохнуть и выздороветь, однако догадывался, что меня ожидает, когда я вновь займусь своими делами. Времени на обед у меня не было. Я буквально не мог оторваться от компьютера: готовил новые документы, проверял и переделывал старые, участвовал в онлайн-совещаниях и писал протоколы встреч. Тот мой рабочий день закончился в три часа ночи, таким образом, я проработал 20 часов, не считая времени, затраченного на то, чтобы выпить кофе и сходить в туалет. Примечательно, что к концу того дня несделанного у меня оказалось больше, чем в его начале: таким мощным был поток входящих заданий от руководительницы. Я понял, что настало время поговорить с ней относительно организации работы и приоритезации задач, и инициировал соответствующую встречу.

Тогда я был убежден, что хорошо подготовлен к обсуждению обозначенных мною проблем, эта убежденность не покинула меня и сейчас. Я выписал конкретные примеры неэффективности наших решений, назвал проблемы, связанные с неправильно расставленными приоритетами, и сформулировал свои предложения по решению этих проблем. Я указал, что именно было сделано, что успешно завершено и кто из коллег дал положительную обратную связь по работе со мной. Я привел примеры планов (а я планировал каждый свой рабочий день), которые мне постоянно приходилось изменять и ломать из-за хаотичного поступления новых задач, всегда имеющих одинаковый, то есть самый высокий, приоритет. Я также привел примеры того, как в подобной ситуации поступают сотрудники в консалтинге. Затем я потратил время на то, чтобы придать этому сообщению максимально вежливую и корректную форму. Я специально не сказал ничего о том, как моя руководительница ставит задачи, предположив, что такое замечание может ее задеть. Правда, очень скоро я убедился в том, что задеть мою руководительницу может все что угодно, но особенно то, что, ничуть не умаляя ее достоинств, все же не подчеркивает ее величие.

Несколько дней я пытался поговорить с ней, но моя руководительница не удостоила меня такой чести, вероятно, считая, что подчиненный должен продолжать копать и пилить, а не задавать вопросы или разбираться с такими, по ее мнению, абстрактными понятиями, как «эффективность» и «выставление приоритетов». Слегка видоизмененные формулировки Стивена Кови, используемые им в описании знаменитого седьмого навыка высокоэффективных людей[17]17
  «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности» (“The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic”) – популярная книга американского бизнес-консультанта Стивена Кови о развитии личности.


[Закрыть], хорошо иллюстрируют подход моей руководительницы: «Мы не успеваем напилить все в срок, поэтому надо пилить еще больше. То, что пила затупилась, неважно – надо продолжать пилить. Заточка пилы – непозволительная трата времени, ведь нужно пилить все то время, каким мы располагаем…» На все мои попытки провести обсуждение той или иной проблемы я не получил даже отказа: моя руководительница их игнорировала. Она говорила, что «когда-нибудь» мы все обсудим, продолжая без какой-либо последовательности заваливать меня самыми разными задачами. Я знал, что то ли из-за неуклюжей попытки соответствовать неким дипломатическим стандартам, то ли из обычной трусости руководительница никогда никому прямо не отказывала – она всегда переносила обсуждение на неопределенное время. В некоторых случаях это, наверное, неплохой прием, например, при общении с потенциальными партнерами, которые сейчас вас не особенно интересуют, но могут в течение года сделать вам перспективные предложения. Вы договариваетесь встретиться с ними позже и проводите встречу через полгода-год, если у них или у вас возникнет такая потребность. Однако использование такого приема в общении с вашим ближайшим сотрудником – единственным вашим подчиненным, который стремится обсудить с вами критически важные вопросы и с которым вы регулярно беседуете и переписываетесь по несколько часов каждый день – выглядит на редкость странным. Продолжай, мол, пилить, я скажу тебе, когда хватит. Если сотрудник идиот, то он, возможно, продолжит пилить, но вряд ли его КПД будет высоким; сомневаюсь, что именно таких идиотов международные компании жаждут видеть в своих рядах. Если же сотрудник хотя бы изредка проявляет желание осмыслить подобную ситуацию, то он, конечно же, сочтет ее странной и ненормальной. И в этом своем мнении он будет лишь укрепляться.

Прошла неделя, и я совершил самую крупную свою ошибку, самый непозволительный промах. Я написал руководительнице письмо. Я понял, что она не будет обсуждать со мной все обозначенные выше вопросы: ей нечего было сказать по сути дела; к тому же подобное обсуждение она расценивала как трату «ее драгоценного времени» (даже в общении с внешними партнерами она частенько называла свое время «драгоценным»). Но я написал ей письмо – максимально корректное и исключительно вежливое, в котором изложил все, что планировал обсудить устно. В этом письме в двух местах, где это было уместно, я выражал благодарность руководительнице за поддержку в отдельных рабочих ситуациях и в очередной раз приглашал ее на разговор – разумеется, в удобное ей время и лишь в том случае, если она сочтет нужным его провести. К тому моменту я уже сознавал, что у моей руководительницы есть определенные комплексы из-за пробелов в знаниях и отсутствия многих профессиональных навыков. Компенсировать их она стремилась тем, что раздувала свою значимость самыми странными способами. Тем не менее, я считал ее порядочным человеком, который, как бы то ни было, тратит много времени на работу и стремится к развитию. Я полагал, что моя руководительница будет благодарна мне за письмо, за мое желание улучшить нашу совместную работу, за скрупулезный анализ всех процессов, с которыми мы сталкивались, и, в конце концов, за мою смелость и честность. Мой предыдущий руководитель всегда с готовностью обсуждал инициативы сотрудников и внедрял их, если они сулили улучшения. Если же инициативы отклонялись, руководитель объяснял сотрудникам, в чем их слабость, и это приводило к достижению взаимопонимания. В любом случае, и руководитель, и сотрудники сохраняли желание продолжить в дальнейшем поиск наиболее эффективных решений. Я руководствовался именно этим опытом. Благодаря своей руководительнице я приобрел и другой.

Я ожидал получить ответ в течение недели, однако получил его гораздо быстрее, уже через час после отправки письма. В нем была всего одна фраза: «Укажи, что ты делал сегодня. Спасибо». Мое письмо было значительным по объему, и столь краткий ответ на него, во-первых, никак не коррелировал с написанным мною, а во-вторых, явно не сулил мне ничего хорошего. Руководительница даже не прочитала мое письмо целиком, так как в нем я указал список выполненных за тот день задач, а именно об этом она и спрашивала. Даже слово «спасибо» в конце ее сообщения выглядело зловеще: руководительница очень редко благодарила меня – и всегда за что-то стоящее, – разбавлять же свою речь, письменную или устную, словечками вроде «спасибо», «пожалуйста», «будьте добры» она считала все той же бесполезной тратой «драгоценного» времени, тем более когда дело касалось подчиненного: он и так должен пилить, и пилить вне зависимости от того, скажешь ты ему «спасибо» или нет. Таким образом, ее короткий бессмысленный ответ продемонстрировал мне, что она, во-первых, не понимает того, о чем я ей написал, и не будет это обсуждать, а во-вторых, перешла в общении со мной на официальный тон. Я видел ранее, как она пытается наказывать не угодивших ей коллег или внешних партнеров – всегда одинаково, всегда театрально: она начинала бюрократизировать все процессы и переписки, устно же общалась с нарочитой холодностью и приторной вежливостью. Судя по всему, она искренне считала себя самой яркой звездой в корпоративной галактике и потому была убеждена, что общение с ней – высшая награда, доступная смертному, а «отлучение от тела» – худшее наказание, которое может постигнуть мерзавца, возомнившего о себе слишком много (например, что у него есть какие-то права, прописанные в законодательстве). Я, по ее мнению, был именно тем, кто возомнил, так как решил потратить время на заточку пилы и, возможно, даже усомнился в непогрешимости руководительницы, поскольку при соответствующем желании между строк моего письма можно было прочесть упрек в неправильной организации работы. Но это лишь мое предположение, так как руководительница не читала мое письмо полностью, бог знает, что и как она прочла и что поняла; поэтому я и назвал ситуацию с этим письмом самой крупной своей ошибкой. Мне нужно было поговорить с руководительницей с глазу на глаз, лишив ее возможности превратно интерпретировать мои соображения, и в итоге добиться понимания. Я и хотел так поступить, но не смог реализовать свое намерение. Сейчас же, вспоминая тот период, я прихожу к стоическому выводу, что иначе и быть не могло: она бы принципиально не стала разговаривать со мной, а продолжать работать так, как я работал до ситуации с письмом, было невозможно. Рано или поздно я написал бы такое письмо – или уволился бы по собственному желанию. Так или иначе, руководительница наверняка обиделась бы на меня и начала бы травить, создавая невыносимые условия для работы. Это и произошло уже на следующий день.

Я ответил руководительнице и еще раз прислал ей сообщение о том, что сделал за указанный день. Она попросила расписать все более подробно, с указанием времени, потраченного на каждую задачу. Сделал и это. Теперь нужно было составить план на следующий день. Я, как и говорил ранее, всегда планировал свою работу, поэтому выслал ей список активностей на завтра, но руководительница не была им удовлетворена. Ей требовалось более подробное описание. Насколько детальное – я вскоре узнал.

Практические рекомендации

• Ведите важные обсуждения устно, а не письменно. В конце главы 4 я уже отмечал, что для налаживания коммуникации лучше звонить, чем писать, а при необходимости обсудить что-то следует организовать для этого личную встречу, а не беседовать по телефону. Применительно к важным переговорам эта вариативная рекомендация приобретает ультимативный характер. НИКОГДА не обсуждайте письменно чувствительные для собеседника темы, которые могут вызвать в нем сильные эмоции. По закону подлости все, что может быть воспринято неправильно в переписке, будет воспринято именно так. Вы даже не узнаете, какой смысл вложил в ваше послание адресат, что увидел он между строк и почему проникся к вам злобой. Именно поэтому ВСЕГДА сначала обсуждайте критически значимые вопросы устно, с глазу на глаз или хотя бы по телефону, улавливайте раздражение, ожесточенность и беспокойство в интонациях собеседника, и это поможет вам безошибочно реагировать на все его замечания и доводы.

• Не жалуйтесь коллегам на чрезмерно сложную работу или на слишком уж требовательного руководителя. Если у вас возникла какая-либо проблема, попытайтесь найти способ справиться с ней. Никакие жалобы тут не помогут. Если кто-то из коллег оказывает на вас давление, постарайтесь разрешить эту ситуацию, обсудив ее либо с тем самым коллегой, либо со специалистом отдела кадров, курирующим департамент, к которому вы юридически относитесь. Можно также обсудить это с вашим оппонентом и его руководителем. Последний вариант зачастую оказывается наиболее действенным, однако выйти на высоких руководителей не так-то легко: это потребует от вас немалых усилий, причем в течение довольно долгого времени.

• Хочу также напомнить вам о том, что жаловаться на кого-то за его спиной недопустимо; в такой ситуации следует «играть с открытыми картами» и, добиваясь того, чтобы в общении с вами ваш оппонент изменил свой тон на более корректный, нужно вести разговор или с ним лично, или же в его присутствии. Очевидно, что человек, убежденный в том, что он ни в чем и ни перед кем не повинен, будет действовать открыто, поэтому именно такой тактики вам и следует придерживаться.

Глава 8
Короткий поводок и длинный кнут

Утро следующего дня началось крайне необычно: моя руководительница отменила все наши совещания с нею, которые ра– нее запланировала. Во «Входящих» меня ждало новое письмо с интригующей темой «Документы, которые были проработаны за день». В нем руководительница, насколько ей позволяли ее художественные способности, холодно и официально излагала свое видение нашей будущей работы. Контраст между пафосным официозом сообщения и массой детских орфографических и пунктуационных ошибок делал письмо довольно комичным. Мне, однако, было не до смеха: я чувствовал, что мое будущее в компании под угрозой, и жаждал поправить свое пошатнувшееся положение, не понимая, что это и невозможно, и не нужно. К тому времени я уже был доведен до определенной степени нервного истощения, отягощенного моим недавним респираторным заболеванием, и помимо усталости и раздражения постоянно испытывал неестественный страх перед любой мелочью, не говоря уж о серьезных вещах. Потерять работу страшно при любых обстоятельствах и в любое время, но во время кризиса, охватившего и твою страну, и весь мир, сама мысль о возможности остаться на улице с мятой копией резюме в руках становится невыносимой, так как, помимо всего прочего, тебе нужно еще и кормить свою семью. Я стал терять уверенность в себе и почти поверил в то, что мой режим работы можно считать нормальным, что руководительница ставит задачи корректно и что я не ценю того, что имею. Признаваться в этом неприятно, но несколько раз в жизни, будучи физически и психологически разбитым, я испытывал непреодолимую потребность встать на колени и начать раболепно пресмыкаться перед тем, кто довел меня до такого состояния. К счастью, что-то не позволяло мне окончательно потерять себя и до падения на колени дело не доходило; какой-то проблеск радости осенял мою душу оттого, что я знал: мой внутренний стержень несгибаем, и потому я найду в себе силы продолжать борьбу. День, который я описываю, был одним из самых черных в моей жизни. Думаю, это объясняется тем, что в ответ на мое искреннее и самое почтительное отношение и к компании, и к моей руководительнице, и на то рвение, с которым я отдавал себя работе, меня неизвестно почему с нескрываемым презрением втаптывали в грязь. Что тут скажешь? Видимо, не надо было до самозабвения отдаваться этой работе, закрывая глаза на человеческие недостатки тех, кто в табели о рангах стоял выше меня.

Письмо руководительницы официально уведомляло меня о том, что отныне я работаю исключительно в рабочие часы, с девяти утра и до шести вечера. Все мои переработки были вызваны исключительно моей личной неэффективностью, которая, в свою очередь, явилась следствием моей вопиющей «не компетенции». Устный формат общения был охарактеризован руководительницей как «неэффективный» и с этого дня заменен на письменный – теперь все общение между нами должно было происходить только в корпоративном мессенджере и по корпоративной электронной почте без каких-либо исключений. В конце каждого дня, а именно в 17:45, я обязан был отправлять руководительнице отчет о проделанной за день работе и поминутный план работы на завтра – всегда только в этой обозначенной ветви переписки. Какое отношение план работы на будущие периоды имел к теме, связанной с «документами, которые были проработаны за день», осталось для меня загадкой. Руководительница любезно прикрепила к своему письму шаблон timesheet[18]18
  Аналог табеля учета рабочего времени, использующийся в компаниях с разными целями.


[Закрыть] – специальный excel-файл, в котором по строкам указываются задачи, а по столбцам – дни недели. На пересечении строк и столбцов отмечается время; таким образом, у пользователя timesheet есть наглядная возможность понять, сколько времени было потрачено на каждую задачу всего или в конкретный день, сколько задач выполняется одновременно и пр. По «чистоте» предоставленного документа, а также учитывая, что он был составлен на английском и не содержал ни единой ошибки, я понял, что руководительница подготовила его не сама. Меня обязали поминутно планировать мои будущие активности на месяц вперед. Я почувствовал себя Григорием Лепсом: в одном интервью он как-то сказал, что знает, где будет через месяц, – настолько четок его гастрольный график. География моих гастролей ограничивалась кухней, которую я использовал как рабочий кабинет, так как она была самым светлым помещением у меня дома. Ну и чтобы быть ближе к холодильнику, конечно.

Два слова о timesheets. В моей практике их применение оправдано в двух случаях. В сервисной организации, например, в консалтинговой фирме, таймшиты заполняют с привязкой к корпоративной системе, распределяющей расходы по проектам. Если известна стоимость одного часа работы консультанта для клиента (заказчика), то, указав, сколько часов за заданный период времени он проработал, например, на двух проектах, консультант спишет конкретные суммы из бюджета каждого проекта. Держатель же бюджетов (менеджер, ответственный за проекты) в режиме онлайн видит, на что расходуются бюджеты, и может (если сочтет это необходимым) вовремя совершать корректирующие действия. Обычно таймшиты нужны именно для этого – для распределения расходов, – и обычно в них расписаны бюджетные статьи – проекты. Конкретные задачи расписываются крайне редко, и это второй случай использования таймшитов: сотрудник, который хочет лично для себя оценить свою загруженность, может видоизменить свое планирование и превратить его в аналог таймшита, чтобы посмотреть, на что он может повлиять и что улучшить в своей работе. Я убежден, что работа менеджера невозможна без планирования и анализа личной эффективности, поэтому всегда расписываю задачи на несколько дней вперед, а также выделяю реперные точки проекта или отдельного направления, когда мне нужно кого-то поторопить, что-то проконтролировать и др. Моя руководительница об этом знала, так как я предоставлял ей свои планы и не раз упоминал о них. Проанализировав вышеизложенное, я понял, что руководительница обязала меня вести поминутное планирование и предоставлять горы отчетов не для того, чтобы улучшить наше взаимодействие, а с очевидной целью сделать первый шаг в создании для меня невыносимых условий существования.

В бизнес-литературе последних, наверное, десяти лет пользуется популярностью тема «управление изменениями». Кризисы, неожиданные банкротства, черные лебеди, с ядовитой ухмылкой появляющиеся на горизонте[19]19
  Термин «Черный лебедь» означает критические события, которые невозможно предсказать, но которые существенно меняют ход истории (см. книгу Н.Н. Талеба «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости», 2007).


[Закрыть]… Искусство современного менеджмента как раз и заключается в тандеме двух взаимодополняющих аспектов: умелом реагировании на существенные события, которые трудно предсказать, и следовании к намеченной цели несмотря ни на что. Что касается развития новых рынков, здесь вообще нет констант, здесь все абсолютно новое и изменяющееся. Поэтому требование моей руководительницы составить поминутный план на месяц вперед (заметьте, не план проектов, а план максимально детализированных задач) свидетельствовало либо о ее тотальном непонимании нашей деятельности, либо о деструктивном стремлении оказать на меня давление.

Я пробовал поговорить с ней, но она не отвечала и бросала трубку. Согласитесь, это больше похоже на драму бразильского сериала, чем на профессиональную коммуникацию сотрудников. Я пробовал обсудить с ней новые подходы в переписке, однако она ответила, что «у нее нет времени на все эти описания». Я даже извинился – за то, что, возможно, изложил свои соображения в некорректной форме, – извинение было проигнорировано. Что было делать? Я написал, что уважаю решения своего руководства и готов работать в любом формате, который оно установит. Отправил первичное месячное планирование – и получил весьма странную обратную связь.

Руководительница начала снимать с меня задачи, в связи с чем мне было велено полностью изменить свой план. Не исключаю, что я подошел к тому месту в своем повествовании, в котором мне не хватает ресурсов для нужной драматизации. Но я попробую сделать то, что смогу. Снимать задачи с ответственного менеджера без объяснения причин – это нонсенс. Подумайте, в течение многих месяцев сотрудник вел работу по определенным направлениям и проектам, в результате чего совокупность абстрактных, на первый взгляд, действий выкристаллизовывалась в конкретные задачи с присущими им сроками, глубиной проработки и приоритетами. Разве можно все это взять и отменить? Но именно так и поступила моя руководительница. Ее мотив был изумителен в своей простоте: сообщив мне ранее в повелительном тоне, что все мои переработки были обусловлены моим непрофессионализмом, она решила пойти дальше и показать (видимо, самой себе, потому что больше показывать было некому), что я загружен не полностью. То есть я не просто неэффективный сотрудник, но у меня и задач нет. Так что же я делаю в компании? Загадка… Все это произошло буквально за пару дней после того, как я написал свое письмо. Потрясающая скорость реакции, обнажившая целый набор подленьких инструментов, в обращении с которыми моя руководительница демонстрировала гораздо большее мастерство, чем в работе с excel, составлении писем или проведении переговоров.

Я продолжал переделывать месячный план, а руководительница продолжала возвращать его мне с пометками относительно тех задач, которые она с меня снимала. Это она делала так же непоследовательно и хаотично, как и все остальное. В понедельник могла утром снять с меня первую и вторую задачу, поэтому я тратил весь день на выполнение третьей задачи, а во вторник утром она сообщала мне, что третья задача снята, зато необходимо сделать то, что изложено в отдельных фрагментах первой задачи. Кончилось это тем, что однажды она отменила практически все мои задания и заморозила все мои активности. Я вынужден был прислать ей план, заполненный максимум на треть, после чего она написала мне: «Спасибо за план как видится ты не догружен». И снова загрузила меня старыми задачами: скомканными, давно просроченными, которые требовалось выполнить все без исключения в одно время. К сожалению, после того, как я написал то, оказавшееся судьбоносным для меня письмо, я больше не приносил компании даже половины той ценности, которую генерировал ранее. Мои мыслительные процессы были подчинены лишь одной цели: не прогневить еще раз мою руководительницу и способствовать всем ее причудам, выполняя все ее странные задачи, а точнее – прихоти.

Теперь не меньше трех часов в день – каждый день – я тратил на планирование следующих дней и подготовку отчета о проделанной работе. Эти «бумажные» планы не имели ничего общего с нормальной работой, они служили лишь поводом для постоянного давления, которое руководительница оказывала на меня; параллельно с этим я занимался реальным планированием в отдельных файлах, то есть тем, что требовалось мне для работы. Руководительница наслаждалась своей игрой: все, что бы я ни делал, по ее мнению, делалось очень долго. Если я справлялся с работой за полчаса, она говорила, что я должен был выполнить ее за 20 минут. Руководительница всегда ставила задачи некорректно, теперь же она умудрялась делать это еще хуже, начав требовать их выполнения к ничем не обусловленному сроку. Так, например, скорректированный план она «просила» выслать к 09:10, обновленную модель – к 11:20, дополненную презентацию – к 16:15. Ирония заключается в том, что сроки были весьма сжатые, но потом она никогда не возвращалась к этим конкретным задачам, а то, что я высылал ей, растворялось в небытии. Почему нельзя выслать план не в 09:10, а, например, в 09:30? Почему несколько сложных, не связанных друг с другом задач надо сделать непременно к одному и тому же времени? Тем более что после завершения этих задач я не получал никакой обратной связи – ни хорошей – ее от своей руководительницы я не получил ни разу после отправки того своего письма, – ни плохой – видимо, придраться и правда было не к чему.

Работа продолжалась. Со мной не разговаривали – за два месяца руководительница провела со мной лишь два обсуждения тет-а-тет: одно формальное, обязательная feedback-сессия[20]20
  Feedback — обратная связь (англ. яз.). Feedback-сессия – череда повторяющихся встреч между конкретными сотрудниками, на которых они дают друг другу оценку работы и комментарии по возможным улучшениям.


[Закрыть], другое было связано с проектом и заняло минут 10–15. Постепенно мое общение с внешним окружением ограничивалось и отмирало: руководительница стремилась полностью меня изолировать, чтобы усилить оказываемое на меня давление и принудить к увольнению по собственному желанию. Она перешла со мной на «вы», при этом форма общения из резкой стала откровенно грубой: она позволяла себе называть меня «неадекватным» и «не соответствующим занимаемой должности», а в ответ на мои уточняющие вопросы говорила, что «мои вопросы становятся все глупее» и пр. На редких общих встречах с партнерами она отпускала колкие замечания в мой адрес, говорила, что я мало работаю, «перекладываю свою работу на других» и прочее в таком же духе. Понятно, что в соответствии с нормами корпоративной этики я не отвечал на такие выпады, однако партнеры бывали шокированы услышанным (позже они делились этим со мной). Вал задач, по-прежнему обрушивавшийся на меня, не приносил никакого удовлетворения, так как обратной связи по выполненным заданиям от руководительницы или не было вовсе, или она была отрицательной: «Все плохо, все неправильно», без каких-либо объяснений. Если я задавал вопрос: «Что все-таки сделано не так?», руководительница парировала его весьма лихо: «Сам ваш вопрос говорит о вашей «не компетенции». Ответа же, как вы понимаете, не последовало.