Текст книги "Основы международного бизнеса"

Вот те основные положения, которые обязательно должны фигурировать в договоре. Обе стороны должны быть заинтересованы в том, чтобы предусмотреть все возможные конфликтные ситуации и способы их разрешения.

1. Что такое франчайзинг?

2. Объясните значение терминов «франчайзер» и «франчайзи».

3. Каково назначение франшизы?

4. Назовите основные разновидности франчайзинга.

5. Какие преимущества и недостатки несет в себе франчайзинг для франчайзера?

6. В чем заключаются плюсы и минусы для франчайзи?

7. На каких принципах строится партнерство?

8. Какие обязательства принимают на себя стороны по договору о франшизе?

Глава 4. Организация управления бизнесом

Цели и задачи системы управления. Управлять означает вести предприятие к цели, стараясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою форму существования. Процесс управления непрерывный, ибо меняется и сама фирма, и окружающая ее среда.

Организация управления предполагает решение вопросов создания структуры предприятия и распределения полномочий.

В основе организации управления – создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы, аппарат управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия – это средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с определения целей и стратегии. Структура следует стратегии – первая меняется вслед за второй.

Структура выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данная структура принимает разнообразные формы, которые определяются многими обективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

– масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

– производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

– характер производства (массовый, серийный, единичный);

– сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

– уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

– квалификация работников.

Принципы построения структуры управления. Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:

1) каковы основные компоненты организации;

2) какие из них нужно соединить, а какие – обособить;

3) какого размера и формы должны быть компоненты;

4) как их разместить и какие должны быть между ними отношения.

Построение организационной структуры управления осуществляется с учетом следующих принципов:

– соответствие структуры управления целям бизнеса;

– единство структуры и функции управления;

– первичность функции и вторичность органа управления;

– рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

– соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

– комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

– соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Основные характеристики структур управления. Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка – начальник цеха – директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но указаний или инструкций управленческому объекту не дают.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая система, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве американских компаний.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современного промышленного предприятия. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления (другое их название – органические структуры) имеют возможность адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

При выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе фирм. Реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

Сегодня используется два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

Проектная структура — это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство фирмы.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Предпринимательское управление. Жизнеспособными сегодня оказываются те предприятия, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех их деятельности обеспечивают систематические инновации в области продукции и услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Для сложившегося действующего предприятия, будь то производство или сфера услуг, ключевым в словосочетании «предпринимательское управление» будет слово «предпринимательское». Для нового предприятия – «управление».

На действующем предприятии главной преградой развития является сложившаяся практика, а на новом – ее отсутствие. Понятно, что молодое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного организма, в рамках которого сотрудники четко представляют цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес, в отлаженное и управляемое производство, оно долго просуществовать не сможет, несмотря на блестящую предпринимательскую идею, привлеченный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.

Предпринимательское управление на предприятии требует:

1) концентрации внимания на рынке. Доход поступает от покупателя, все остальное – издержки;

2) финансового предвидения, особенно в планировании и регулировании наличных денег;

3) заблаговременного создания управленческого звена. Управленческая структура продумывается с упреждением, а не подстраивается под сложившуюся ситуацию;

4) умения определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей.

Необходимость концентрации внимания на рынке отнюдь не случайно поставлена на первое место. Дело в том, что если вновь созданное предприятие не в состоянии предвидеть возможные изменения и организовать свою деятельность с учетом неожиданно возникающих рыночных ситуаций, не руководствуется прежде всего рыночными соображениями, то единственное, в чем оно может преуспеть,– это создать благоприятные возможности для конкурентов.

Если компания, выпустившая свою продукцию, вдруг обнаруживает, что она вызывает интерес у совершенно неожиданных потребителей, ей следует проанализировать его серьезность. Такой анализ не требует большого труда и финансовых затрат, нужны лишь чутье и систематические усилия.

Руководителям новых предприятий необходимо помнить, насколько важно изучать ситуацию на местах, положение дел на рынке, встречаться с возможными потребителями и их торговыми агентами, почаще посматривать по сторонам и внимательно слушать.

Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа – ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Иными словами, вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки.

Другой важной проблемой нового предприятия является управление финансами. Для успешной деятельности необходимо регулярно проводить анализ и прогнозирование движения денежной наличности, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимательном отношении к этим вопросам результаты могут быть довольно плачевными.

В отличие от рыночного, финансовый фактор, а точнее отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика, может стать серьезной угрозой новому быстро растущему предприятию на последующем этапе его развития. Чем успешнее функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела.

Таким образом, предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление, т.е. менеджера не просто с хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, инициативой, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его минимизации.

Основные принципы менеджмента. Менеджмент — это совокупность функций текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли.

Современный менеджмент предлагает множество вариантов управленческих решений. Подходы, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться бесполезными и даже вредными для другой. Многовариантность, гибкость, неординарность хозяйственных комбинаций, неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации составляют основу делового управления. Способность быстро и правильно оценить хозяйственную ситуацию, найти выход, сделать упор на нестандартные решения – главные качества хорошего менеджера. Теория менеджмента не дает унифицированных рецептов. Она учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия.

Искусство менеджмента – один из главных рычагов оздоровления хозяйственной деятельности, который в отдельных случаях оказывается более действенным, чем дополнительные финансовые «инъекции» или создание новых производственных мощностей.

Практическую реализацию принципов классического менеджмента обеспечивают профессиональные управляющие – менеджеры, действующие в сферах производства, сбыта и обслуживания и обладающие известной административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджер должен как минимум уметь делать следующее:

– организовывать и планировать производство;

– принимать правильные и нетривиальные управленческие решения;

– руководить коллективом (быть лидером);

– налаживать контакты с людьми;

– побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и поощрять каждое достижение подчиненного;

– находить выход из конфликтных ситуаций;

– быть предельно объективным независимо от своих симпатий;

– подбирать и обучать работников;

– исполнять распоряжения руководства и соблюдать субординацию;

– вести деловые переговоры.

Главное в менеджменте – умение работать с людьми, последовательное совершенствование экономической деятельности предприятия.

С каждым годом бизнесмены вынуждены учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится выходить на иностранные рынки и противостоять конкуренции зарубежных компаний у себя на родине. Это требует знания международного права, освоения новых культурных ценностей.

Менеджер занимает в обществе особое положение. По отношению к собственнику он – наемный работник, эффективность труда которого определяется системой оплаты. По отношению же к основной части персонала менеджер выступает в роли представителя собственника, выразителя его интересов.

Как и любой наемный работник, менеджер заинтересован в увеличении личных доходов, а как руководитель – и в увеличении доходов персонала, поскольку позиции руководителя тем прочнее, чем выше заработная плата на предприятии. Будучи в производственно-хозяйственной деятельности активной стороной, определяющей политику фирмы, менеджер способен влиять на распределение дохода между фондами оплаты труда и развития.

1. Что понимается под организационной структурой управления?

2. Какие факторы определяют структуру управления?

3. В чем состоят преимущества и недостатки линейных и функциональных структур управления?

4. Что такое дивизиональная структура управления?

5. Дайте определение менеджмента.

6. Есть ли разница между менеджером и предпринимателем?

7. В чем состоят организационные принципы управления?

8. Как вы понимаете термин «делегирование полномочий»?

Глава 5. Кадровая политика в международном бизнесе

Критерии подбора персонала. Формирование коллектива предприятия имеет ключевое значение для успеха дела, поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея ни сил, ни времени.

Работа в этом направлении включает:

– оценку потребностей и определение критериев подбора кадров;

– подбор кадров и прием на работу;

– обучение кадров;

– руководство кадрами;

– оценку качества работы персонала.

Для того чтобы найти нужных работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. определить содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. На его основе необходимо составить должностную инструкцию, содержащую:

– название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;

– обязанности и основные функции работника;

– вознаграждение, в том числе заработную плату, сверхурочные, отпуск;

– дополнительные льготы (например, пенсионные) или скидки.

Далее следует определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, подходящего для данной должности.

Системы связей с общественностью. Сегодня завоевание места на рынке и высокого рейтинга в системе оценок общественности требует методичной, тщательно продуманной политики. Являясь частью большой социальной системы, отношения предприятий с общественностью развиваются по четырем взаимосвязанным направлениям.

1. Само создание системы связей с общественностью, с которой у предприятия возникает или может возникнуть общее поле интересов. С этой точки зрения общественность подразделяют на «свою» и «не свою». Интересующую фирму «свою» общественность изучают и дифференцируют, на основе чего и формируется сеть связей, избираются цели и сообразные им методы, обеспечивающие бесперебойное функционирование каналов связи.

2. Координация разного рода связей с общественностью, согласование внутри предприятия отношений отделов и межличностных отношений.

3. Предотвращение или сглаживание противоречий между фирмой и общественностью, особенно серьезных, неискоренимых конфликтов.

4. «Воспитание», «ведение» общественного мнения. Оно требует не просто постоянного, а тщательного, с учетом нюансов, изучения общественного мнения обо всех сторонах функционирования предприятия.

Материальное и моральное стимулирование труда. Материальные стимулы в значительной, если не в решающей мере определяют производительность труда наемных работников.

Заработную плату рабочих в промышленно развитых странах делят на основную (постоянную) и дополнительную (переменную).

Основная заработная плата образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, рост стоимости жизни) и регулярных премий. Ее определяют умножением тарифной ставки (часовой или дневной) с указанными надбавками на отработанное время.

Дополнительная заработная плата включает в себя сдельные приработки, различные поощрительные надбавки, в том числе надбавки по индивидуальным и коллективным премиальным системам за качество продукции, экономию сырья и материалов, работу в сверхурочные и ночные часы, выходные и праздничные дни, вредные и опасные условия труда, регламентированные или вынужденные перерывы в работе, непрерывный стаж работы на данном предприятии, отсутствие прогулов и т.п.

Тарифная ставка часто указывается коллективными договорами, которые могут быть одно– и многоступенчатыми. В коллективных договорах устанавливают не только размер базовой заработной платы, но и все возможные доплаты к ней, регламентируются элементы дополнительной зарплаты.

Дополнительную зарплату подразделяют на законодательные (за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, договорно установленные) и добровольно-патерналистские (предоставление одежды, питания, жилья, юбилейные премии и т.д.) элементы.

Удельный вес тарифа в заработной плате работников промышленности в развитых странах достигает 80—85%.

Наиболее важными тенденциями в области организации и оплаты труда работающих в промышленности индустриально развитых стран являются:

– разработка и применение единых тарифных сеток для всех категорий работников;

– расширение сферы применения повременной оплаты при значительном изменении ее сущности;

– использование методов тарификации, в основе которых лежит аналитическая оценка работы и личных качеств работников;

– распространение и совершенствование различных методов коллективного стимулирования на основе систем «участия».

Среди используемых в настоящее время – как в США, так и в других государствах – стимулирующих систем определенный интерес представляет система «Линкольн». Один из вариантов этой системы предусматривает применение по отношению к большинству работников установленных норм оплаты труда. В то же время часть ежегодной прибыли (после вычета налогов и дивидендов) выделяют на премирование с учетом личного участия каждого работника в делах фирмы. Таким образом, одни сотрудники получают большие премии даже тогда, когда прибыль компании минимальна, а другие не получают премий даже при очень высоких прибылях.

В последние годы все шире применяются гибкие многофакторные системы оплаты труда, ориентированные на количественные параметры производства и высокую квалификацию работников, в том числе основанные на гибких расценках или окладах.

Современная система тарифов организована таким образом, что отношение уровня заработной платы рабочих и служащих зависит в первую очередь от сложности выполняемой работы, выраженной через соответствующий тарифный разряд.

В Италии единая семиразрядная тарифная сетка распространяется на всех занятых в машиностроительной промышленности. Рабочие тарифицированы с первого по пятый разряд, служащие – с пятого по седьмой, пятый разряд является низшей тарифной ставкой мастера.

В Германии наиболее значительна дифференциация тарифных ставок рабочих высшей и низшей квалификационных групп в межотраслевом разрезе. Так, часовая ставка рабочего низшей квалификационной группы в гостиничном хозяйстве примерно в шесть раз ниже, чем скульптора, тарифицируемого по рабочей сетке в камнеобработке.

Весьма существенны различия в тарифной оплате служащих. В частности, должностной оклад молодого служащего, не имеющего специального образования, в розничной торговле значительно ниже, чем оклад служащего высшей квалификации в частном радиовещании.

В зависимости от содержания различают типовые (рамочные) тарифные договоры, которые содержат общие положения, тарифные договоры об оплате труда и пр. По сложившейся в Германии практике тарифные договоры об оплате труда выносят на обсуждение и заключают ежегодно, а типовые (рыночные) договоры действуют в течение 4—5 лет.

Основное различие между типовым тарифным договором и тарифным договором об оплате труда заключается в том, что первый предусматривает регулирование тех сторон трудовых отношений, которые не требуют постоянного уточнения. В нем оговаривают:

– метод дифференцирования оплаты и оценки труда (аналитический, суммарный, оценка трудовых достижений и т.д.);

– продолжительность рабочего дня и отпуска;

– дополнительные выплаты за тяжелые условия труда;

– оплату проезда к месту работы;

– специальные выплаты к Новому году, Рождеству, по итогам работы за год;

– оплату отпусков и времени болезни;

– оплату и предельную продолжительность работы в сверхурочное время, в праздничные и выходные дни.

Иногда методику оценки сложности труда выделяют в специальное типовое тарифное соглашение.

В Германии тарифные ставки рабочих и должностные оклады служащих, определяемые тарифным соглашением, рассматривают как минимально гарантированное вознаграждение за труд определенного количества и качества. Предприниматели и наемные работники при оформлении трудового соглашения могут договариваться о более высоком вознаграждении за труд, чем это предусмотрено тарифным договором. Тариф же гарантирован работнику вне зависимости от результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Интерес представляют доплаты и надбавки, устанавливаемые тарифными соглашениями. Их можно условно разделить на доплаты, призванные компенсировать отклонение от нормальных условий работы, и надбавки, стимулирующие достижение высоких результатов труда.

Почти все работники, на которых распространяется действие тарифных соглашений, помимо основной заработной платы получают дополнительные денежные вознаграждения в форме тринадцатой зарплаты, отсроченных выплат, доли в прибылях фирмы и т.д.

Дополнительные вознаграждения по итогам работы за год устанавливают в большинстве тарифных соглашений в процентном отношении к заработку. Как правило, размер этих вознаграждений увязан со стажем работы на предприятии.

В связи с ускоренным внедрением в производство новейших достижений научно-технического прогресса появился новый вид тарифных соглашений. Они защищают интересы наемных работников от возможных негативных последствий рационализации производства. Помимо мер, направленных на усиление участия трудящихся в управлении производством, эти соглашения обязательно содержат гарантии сохранения заработной платы в случае перевода на другое место работы, потери квалификации, увольнения с работы. Необходимость таких гарантий особенно возросла в эпоху микроэлектронной автоматизированной техники, обладающей значительным ресурсосберегающим эффектом и требующей для обслуживания работников новых профессий.

Уровень квалификации в современных условиях уже не является единственным критерием, по которому оценивают труд. В высоко механизированном и автоматизированном производстве большая часть рабочих занята на операциях, требующих относительно невысокого уровня профессиональной подготовки, и диапазон их квалификационных различий незначителен. Вместе с тем научно-технический прогресс и углубление разделения труда, характерное для современных машиностроительных предприятий, обусловливают различное содержание работ, требующих затраты разных видов усилий, как физических и умственных, так и нервно-психологических. Все это предопределяет необходимость дифференцирования оплаты не только по квалификации исполнителя, но и по другим показателям, характеризующим сложность труда.

Наиболее гибкие и дифференцированные системы стимулирования применяют в Японии, где традиционная система оплаты труда основывается на трех факторах: возрасте, профессиональном мастерстве и стаже работы.

Тарифная система определяет оклад, т.е. условно-постоянную часть заработной платы, как сумму выплат за возраст, стаж, квалификацию и мастерство.

Ежегодно рабочие проходят аттестацию и в зависимости от оценки, выставленной мастерами, переводятся на один или три разряда выше.

Система повышения по службе выпускников университетов аналогична принятой для рабочих, однако характеризуется более высокими темпами.

В традиционной системе оплаты труда в Японии наметились тенденции увеличения зависимости заработной платы от уровня образования работника и его способности совмещать ряд профессий, что отражает стремление японских предпринимателей повысить мобильность рабочей силы, создать более гибкую организацию труда.

Отличительной особенностью крупных и некоторых средних японских фирм является применение системы пожизненного найма. В этом случае оплата труда работников включает месячную заработную плату, премии, выплачиваемые два раз в год, и единовременное пособие при выходе на пенсию. В свою очередь, месячная заработная плата складывается из месячного оклада, различных премий и пособий, оплаты за сверхурочные часы.

В политике оплаты труда французских предприятий наблюдаются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от изменения стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитывают в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражают в коллективных договорах с профсоюзами. Такая система позволяет минимизировать отрицательное воздействие инфляционных явлений на уровень жизни работников, повышает ценность работы на предприятии.

Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется, прежде всего, на основе определения уровня профессиональной квалификации в соответствии с качеством выполняемой работы, количеством внесенных рационализаторских предложений, мобильностью работника.