Текст книги "Основы международного бизнеса"

Применяют три основных подхода.

1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяют минимальную заработную плату и вилку окладов. Труд каждого работника оценивают относительно выполняемой работы, а не труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия.

2. Зарплату делят на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачивают премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов труда в рамках специальных комиссий.

3. Принцип индивидуализации заработной платы реализуется через участие в прибылях, продажу работникам акций предприятий, выплату премий и т.д.

Индивидуализация заработной платы проходит успешно при наличии четкого описания рабочих мест и тарифной сетки, а также взаимного доверия между работниками. Она требует совершенствования методов оценки труда и установления оптимального соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого зарплата утрачивает стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд.

Наилучшего эффекта, как показывает опыт, достигают там, где надбавки к заработной плате составляют не менее ¹/₇ от общего фонда заработной платы. Хотя это и не является общим правилом, однако большинство французских предприятий придерживаются именно такой системы.

В Великобритании вместо оплаты и стимулирования труда на основе фиксированных тарифных ставок введена система поощрений, при которой переменная часть оплаты труда работников ставится в зависимость от прибыли, получаемой фирмой.

Постоянная часть заработной платы (базовые оклады) зафиксирована при этом на достаточно низком уровне.

Существуют две модификации системы оплаты труда, зависящей от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций.

Кроме того, предусматривается возможность применения колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. Участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, а также стимулирует более эффективную работу.

В последнее время в промышленно развитых странах были разработаны и применяются следующие методы морального стимулирования:

– увеличение доли (до ¹/₃) переменной части заработной платы (премии, бонуса и т.п.), выплачиваемой в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, рост производительности труда и улучшение качества продукции;

– использование различных форм участия рабочих в прибылях и управлении;

– внедрение так называемых анатомических, или многофакторных, систем заработной платы, при которых дается дифференцированная оценка в баллах многочисленным факторам труда;

– использование систем тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к овладению смежными и иными профессиями;

– расширение «горизонтального» набора трудовых операций, т.е. внесение большего разнообразия в работу в рамках функций одного рода;

– расширение «вертикального» набора обязанностей, т.е. обеспечение большей автономии и ответственности работников за выполнение порученного дела, включение в круг обязанностей функций планирования и контроля за качеством собственной продукции;

– производственная ротация работников, т.е. смена профессии в целях снижения монотонности труда;

– создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного объема (круга) прав по распределению обязанностей, контролю за качеством продукции и определению сумм денежного вознаграждения;

– создание «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работников в решении различных производственных задач;

– использование «подвижных» графиков рабочего времени, при которых продолжительность рабочего дня может варьироваться при неизменной продолжительности рабочей недели.

1. Перечислите принципы управления персоналом.

2. Сравните подходы, практикуемые в работе с персоналом в Японии и США.

3. Что такое системы связей с общественностью?

4. Какова структура заработной платы рабочих в промышленно развитых странах?

5. Сопоставьте системы простой повременной и премиальной оплаты.

6. Какие разновидности гибких многофакторных систем оплаты труда находят применение на Западе?

7. Охарактеризуйте практику заключения трудовых договоров между профсоюзами и предпринимателями в странах с рыночной экономикой.

8. Обоснуйте необходимость морального стимулирования труда.

Глава 6. Использование аутсорсинга в международном бизнесе

Аутсорсинг — это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Универсальность аутсорсинга, обеспечивающего привлечение высококвалифицированных специалистов в различных сферах деятельности, расширяет области его применения в современном бизнесе, ведет к проникновению этой технологии управления во все большее число сфер деятельности.

В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современного предприятия без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить все бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты на рынке. Такой сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса.

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

1) аутсорсинг информационных технологий (IT-outsourcing, или ITO);

2) аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing, или BPO).

Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами: разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных, планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, интернет-услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий является высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений – с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества.

Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных задач будущего аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии ключевых направлений организации. Передача бизнес-процессов внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.

В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие результаты выражаются, прежде всего, в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг бизнес-процессов способен принципиально изменить будущее организации. Развитие идеи аутсорсинга приводит к формированию нового типа производственных отношений.

Развитие рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования связей между компаниями в современном международном бизнесе позволяет говорить о смещении акцентов от простого вынесения ряда вспомогательных функций за пределы фирмы к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Для организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спектра и качественного уровня предоставляемых услуг. Для организации, прибегающей к услугам аутсорсера,– изменение направленности стратегии развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.

1. Выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

2. Разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру.

3. Выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства на стороне способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже уменьшается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя затраты на дополнительные процессы – изучение рынка поставщиков, выбор поставщика, его оценка, размещение производства, способы поставки, транспортировки, контроль и складирование материалов. Это принципиально важно для организаций, предоставляющих услуги, а также в тех случаях, когда какая-либо операция (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта). Туда должно входить определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аутсорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Формы аутсорсинга. Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, призванная повысить рыночную стоимость компании, обеспечить соответствие качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, лежащих вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии развития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества с партнерами и выделяет возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в конкурентной борьбе. Именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления.

Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках международной кооперации, противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) – использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение применить эту методологию, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интересам обеих сторон.

В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов или возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

– слишком маленький объем продукции и (или) незаинтересованность поставщиков в ее продаже;

– необходимость особых методов обработки, которыми поставщики не располагают, из-за повышенных требований к качеству;

– гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;

– сохранение технологических секретов;

– снижение расходов;

– получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;

– обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;

– отсутствие зависимости от одного источника поставок;

– вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды, вынуждающие компанию производить изделия, даже если предпочтительнее их покупать.

Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:

– желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

– необходимость повышения качества обслуживания;

– острая потребность в снижении затрат;

– нехватка административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;

– избыточное производство, заставляющее компанию выйти на рынок и даже конкурировать со своими бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

– отличная репутация поставщиков, побуждающая потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;

– необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

– сложность отмены принятого решения. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;

– трудности в определении истинных долгосрочных расходов, связанных с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, несложно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;

– большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;

– необходимость определить, где деятельность компании по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где можно отделить себя от других;

– наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

– процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговременного взаимовыгодного партнерства. Это философия и методология современного международного бизнеса, естественным образом вытекающая из общих тенденций его развития.

Контракты с другими фирмами. Даже в том случае, если фирма сочтет целесообразной передачу части или всех управленческих функций на своем иностранном предприятии сторонней организации из страны базирования или другой страны, это не освободит фирму от ответственности за эффективность реализации этих функций. Периодически руководству следует оценивать, не стоит ли вновь взять под свой контроль такие функции. Особое внимание следует уделять выбору лучших фирм-подрядчиков, которые должны выполнять функции производства, продажи или обслуживания на необходимом уровне.

Ресурсы каждой компании ограниченны, и использовать их следует с наибольшей выгодой. Если наибольшую выгоду сулит определенная деятельность, то целесообразно направить средства на нее и получить более высокую прибыль, а для выполнения другой деятельности нанять стороннюю фирму. Она в дальнейшем получит свою долю прибыли от эксплуатации предприятия, которым возьмется управлять. При анализе альтернатив могут иметь значение три субъективных фактора:

1) руководство фирмы может сознавать, что сторонняя организация сделает работу лучше, чем собственные специалисты;

2) по мнению руководства, вложение средств в предприятие за границей сопряжено для фирмы с чересчур высоким риском;

3) руководство может считать, что острота конкуренции будет возрастать, если деятельность заграничного предприятия не будет находиться под контролем фирмы. Поскольку ситуация постоянно изменяется, принятые решения следует время от времени пересматривать после надлежащего анализа.

При выборе фирмы-подрядчика для ведения дел за границей руководству следует учитывать ее профессиональный уровень, кадровый состав и мотивацию. К сожалению, не существует способов точного измерения этих параметров, как не существует и магической формулы для сравнения уровней квалификации разных организаций. Подтвержденная практикой способность управлять подобными предприятиями – один из ключевых признаков компетентности подряжаемой организации. Другой признак – значение, которое нанимаемая организация придает своей репутации.

Руководству следует также оценивать возможный объем продаж, определять, будет ли обеспечено соответствие стандартам качества, устанавливать требования к обслуживанию, чтобы впоследствии проверять, адекватно ли нанятая фирма выполняет свои обязанности. Следует выявить обоюдно приемлемые цели с тем, чтобы обе стороны знали, чего следует ожидать; эти ожидания необходимо четко фиксировать в текстах контрактов.

Одна и та же фирма, как правило, одновременно использует разные формы участия в международном бизнесе.