Текст книги "Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход"

Первая беседа с первым лицом компании

И всё же главная работа начинается с первой встречи с генеральным директором компании – лицом, обладающим полномочиями принимать управленческие решения и потенциальным клиентом консультанта.

Независимо от того, предшествовала ли этой встрече процедура тендера, присылал ли консультант предварительно свое резюме и рекомендации клиентов, беседа начинается с представления консультанта. Собственная презентация консультанта должна быть короткой, неформальной и содержательной. За пять – семь минут необходимо объяснить особенности работы, которая находится в сфере компетенции консультанта; границы ответственности, которую он готов принять на себя; список задач и запросов, опыт решения которых у него уже имеется; список клиентов, с которыми ему пришлось работать и которые готовы дать о нем отзыв.

Затем наступает время ответов на вопросы. В нашей практике встречались случаи, когда первое лицо компании задавало нам вопросы в течение двух часов. Эти вопросы касались не только особенностей нашей работы, но и понимания различных сторон управленческой деятельности, отношения к разным течениям, теориям и даже к конкретным публикациям по вопросам менеджмента. То есть вся первая встреча была посвящена знакомству с консультантом, и только при последующих беседах началось собственно знакомство с компанией.

Нельзя жалеть время на предоставление любой информации о себе, какую запрашивает клиент. Более того, мы считаем такую диагностику консультанта клиентом очень полезной и правильной. Некоторые наши коллеги жаловались нам: «Клиент разговаривал с нами, как со студентами: устроил целый экзамен». Но ситуация экзамена вызывает стресс у студента, который не уверен в себе и своих знаниях. «Экзамен», устроенный клиентом, позволяет консультанту показать, что он в себе уверен, помочь клиенту определить границы его компетенции. Есть сферы управления, где консультант по управлению является экспертом, но есть вопросы, в которых он не разбирается профессионально, на которые у него нет ответов. Профессиональный консультант по управлению должен и сам осознавать границы своей компетентности и обязательно должен предупреждать клиента, в каких границах он готов вести с ним профессиональный диалог.

Объективно приглашение внешнего консультанта открывает не только новые возможности для компании, но и связано с новыми дополнительными рисками. Субъективно – разговор с консультантом будет иметь иное качество, если он уже вызывает доверие. Проверка уровня профессиональной компетенции консультанта клиентом – оценка его знаний, умения слушать, понимать задаваемые вопросы и формулировать свои мысли в личной беседе, получение информации о нем от его коллег и других клиентов, – на наш взгляд, абсолютно необходима и корректна. Но чаще всего в нашей стране клиент не будет делать это прямо, а попытается скрытно провести «экзамен», «попробовать консультанта на зуб». Чтобы избежать такой проверки, консультант должен всячески облегчать клиенту возможность диагностики, открыто спрашивать, какая еще информация может быть необходимой клиенту, объяснять, как и где ее можно получить.

К сожалению, часто первое лицо организации не имеет достаточно времени для чтения литературы по управлению и организационному развитию и не всегда считает нужным поручать своим менеджерам всестороннюю проверку консультанта. По этому во многом решение об окончательном выборе консультанта принимается скорее на интуитивном уровне: внушает тот доверие или нет, производит впечатление здравого человека или таковым не кажется.

Из содержательных критериев в последние годы руководители организаций стали обращать внимание и требовать от консультанта знания и понимания бизнеса как специфического вида деятельности, представлений о рынках и особенностях российского законодательства.

Если консультант успешно прошел такое тестирование, руководители компаний начинают рассказывать о своей организации достаточно откровенно. И здесь уже консультант обязан и имеет возможность проявить свой профессионализм. Некоторые коллеги жалуются, что они сталкиваются с клиентами, которые приглашают консультантов, на этапе переговоров расспрашивают их об интересующих проблемах, получают ответы на свои вопросы бесплатно, а потом прекращают взаимодействие. Мы считаем, что такое поведение клиента оправданно, если консультант не вызвал у них желания продолжать сотрудничество. Сами мы ориентированы на долгосрочное партнерство, а при таком подходе консультант не должен «жадничать». Первая встреча окончится ничем, если клиент во время нее ничего не получит: ни новой информации, ни ответов на свои вопросы, ни понимания и поддержки.

И здесь у консультанта есть несколько профессиональных компетенций, которые он должен проявить:

• умение слушать;

• умение задавать вопросы;

• умение проводить экспертизу.

Как правило, клиенту не с кем обсудить свои проблемы. Все, с кем ему приходится взаимодействовать, либо воспринимаются как недостаточно компетентные люди, либо являются заинтересованной стороной, то есть небеспристрастны, либо просто не вызывают доверия. Ни с подчиненными, ни с конкурентами, ни даже с партнерами предприниматель не позволяет себе в полной мере обсуждать то, что его действительно тревожит. Консультант, умеющий слушать, стремящийся понять собеседника, помогает сформулировать то, что порой годами самостоятельно понять не удавалось. И это высоко оценит любой конструктивный клиент.

Консультанту приходится задавать самые разные вопросы. Но при первой встрече любое «выспрашивание», интерес к цифрам и подробностям может вызвать раздражение и недоверие. Важно понять общую картину и выявить то, что действительно волнует клиента.

Обычно мы просим клиента для начала рассказать о своей организации то, что он сам хочет, считает нужным. И по ходу задаем «наивные» вопросы.

Например, бизнесмен – владелец завода, выпускающего лаки и краски, с гордостью рассказывает нам, что теперь он стремится производить всё для ремонта: и кисти, и валики… Номенклатура изделий возросла с 20 до 200 наименований. Естественно, у консультанта возникают «наивные» вопросы:

– А зачем вы на порядок увеличили номенклатуру, ведь это большая нагрузка на производство, наверняка большие затраты?

– А определили ли вы ограничения: насколько имеет смысл увеличивать номенклатуру – до 250, 300, до 2000 наименований?

– А анализировали ли вы себестоимость каждого продукта и приносимую им прибыль; действительно ли расширение номенклатуры увеличило выручку завода?

Очень быстро выясняется, что собственника в первую очередь волнует проблема с продажами. Инвестиции на расширение товарного ряда не оправдались. Магазины, в которые завод поставляет свою продукцию, не хотят связывать себя отношениями с одним производителем. То есть, несмотря на предлагаемый расширенный ассортимент, завод не смог существенно увеличить поставки в каждый из магазинов, а своих магазинов у предприятия нет, и планов по созданию своей сети фирменных магазинов тоже нет. Завод и раньше расширял ассортимент, и это приводило к увеличению продаж. Процесс расширения номенклатуры стал привычным направлением развития и роста. Казалось, что так будет бесконечно, а расчетов рынка и пропускной способности магазинов никто не производил.

Задавая элементарные вопросы, вытекающие из экономической и управленческой логики, удается сделать главное: быстро выявить как механизм и критерии принятия решения, так и зону тревоги клиента. И второй важный момент. Клиент, отвечая на такие вопросы, сам начинает формулировать проблемы и запрос, понимать, что его в действительности тревожит и насколько эта тревога обоснованна. Для нас показатель результативности первой встречи – если клиент в конце беседы говорит нам: «Спасибо, вы задавали правильные вопросы».

Часто клиенты приберегают для первой встречи некий вопрос, ответ на который требует от консультанта специальных знаний:

– А какой вы видите динамику курса доллара и евро к концу года?

– А как вы вообще оцениваете перспективы американской экономики?

И тому подобное.

То есть проверяется, знаком ли консультант с актуальными прогнозами и идущими в деловых кругах дискуссиями. На наш взгляд, вопросы законные: консультант по управлению обязан быть в курсе проблем, которые волнуют его клиентов и обсуждаются ими. Не надо только делать вид, что вы специалист по всем проблемам, – а вот проявить свою общую эрудицию совсем неплохо.

Но обычно в конце знакомства, когда у клиента возникает определенное доверие к консультанту, следует уже не проверочный, а действительно насущный для клиента вопрос. Он носит пока еще достаточно общий характер, но ответить на него экспертно можно, если вы знаете практику российского и международного бизнеса.

Например, владелец одного из региональных сельских хозяйств, занимающихся растениеводством, животноводством и переработкой мяса и молока, в конце нашего знакомства задал нам следующий вопрос: «К нам пришли крупные московские производители. Конкурировать я с ними не смогу. Я провел зондирование, они готовы купить мое стадо и завод. Как мне определить стоимость моих активов, с какой цены начать торговаться?»

Вопрос достаточно типичный. На такие вопросы надо уметь экспертно отвечать.

Во-первых, есть формулы, позволяющие определить стоимость таких активов. Но их несколько. И о правомерности применения той или иной из них к данной ситуации можно спорить до бесконечности.

Во-вторых, существует практика определения стоимости активов по аналогии. Но и здесь возможны споры.

В-третьих, цена возрастает, если есть несколько покупателей.

В-четвертых, важен момент продажи.

В-пятых, чем точнее известны требования покупателя к активу, тем лучше можно провести предпродажную подготовку и за счет этого повлиять на цену.

В-шестых – а надо ли продавать? Можно поискать свою нишу. Еще раз прояснить и трезво оценить свои конкурентные преимущества.

Такой экспертный анализ, как правило, вполне устраивает клиента на этапе знакомства. Часто именно в ходе такого анализа клиент находит то решение, которого до этого не видел, или убеждается в правоте уже избранного решения, либо приходит к выводу, что вопрос надо отложить, собрать дополнительную информацию, проанализировать с консультантом уже не общий подход, а конкретную ситуацию. Во всяком случае, тот предприниматель – владелец агрофирмы сразу же после получения ответа начал обсуждать стоимость нашей работы.

Но для того чтобы знакомство с клиентом состоялось в полном объеме – настолько, чтобы обе стороны могли ответственно принять решение о сотрудничестве и утвердить программу консультирования, – требуется время. Мы не приступаем к обсуждению контракта до тех пор, пока у нас не появилась уверенность, что в наших с клиентом отношениях возникло взаимное доверие, понимание специфики и возможного содержания работы консультанта (не должно быть обманутых надежд) и ясное осознание основной зоны тревоги клиента, содержания запроса на консультирование. Клиенты бывают разными, но нам для достижения такого результата требуется обычно 6–10 часов взаимодействия с клиентом. То есть этап знакомства требует от трех до пяти бесплатных встреч.

Первые диалоги

После всех «экзаменов», присматривания друг к другу возникает первый уровень доверия, возможность обсудить что-то конкретное. Такие обсуждения очень важны и с диагностической точки зрения, и для решения главного для консультанта вопроса – можно ли работать с данным бизнесменом клиентцентрированно. И здесь мы сталкиваемся с этической дилеммой. Профессиональный консультант по управлению заинтересован, как и любой предприниматель, в каждом новом клиенте. Но запросы клиентов бывают очень разными. Иногда они оказываются вредными для организации или просто бесполезными, не приводящими, по мнению консультанта, к решению проблем.

Например, в российских организациях принято обучать сотрудников – продавцов, менеджеров. Считается, что это приводит к повышению производительности труда. В одной из компаний, например, с нами решили посоветоваться, стоит ли приглашать конкретного тренера для обучения менеджеров. Мы стараемся не озвучивать свои оценки профессионализма коллег при взаимодействии с клиентами, но всегда интересуемся, какие конкретные проблемы пытаются решать управленцы. В данном случае, как нам объяснили, с помощью тренинга хотели решить задачу распределения ответственности, установления границ компетенций менеджеров. Но такая задача с помощью обучения не решается. Какой бы великий тренер ни проводил занятия, без организационной диагностики, без участия первых руководителей такие решения не принимаются. Речь может идти лишь об игре в распределение полномочий, рассказе о том, как и на каких основаниях такое распределение может происходить в принципе. А подобные «игры» еще более дезориентируют менеджеров, увеличат хаос в организации.

Другой пример. В одной из достаточно крупных компаний в области гостиничного бизнеса возникли проблемы с продажами. Топ-менеджеры вместо проведения маркетинга решили заказать деловую игру. На наш вопрос об ожидаемом результате такой игры они ответили, что хотят в ходе игры разработать маркетинговый план компании. Но игра не лучший способ готовить документы. Она может помочь пробудить инициативу менеджеров, позволить им по-новому взглянуть на ситуацию, не стесняться высказывать «бредовые идеи». Но маркетинговый план должен составляться на основе изучения и анализа рынка, исходя из выбранной стратегии компании. С помощью игры можно лишь начать работу.

Таких примеров множество. И в каждом из них можно объяснить, зная историю и управленческую ситуацию в организации, почему топ-менеджеры формулируют свой запрос так, а не иначе.

Но перед консультантом по управлению каждый раз встает дилемма: согласиться и сделать то, что просят клиенты, или озвучить свою оценку ситуации и, возможно, потерять клиента. Клиентцентрированный подход предполагает, что во всех случаях консультант не принимает те запросы, которые, на его взгляд, не решают проблемы организации. Он должен их вместе с клиентом проанализировать, попытаться вступить в диалог, услышать мнение клиента и сформулировать свою позицию открыто и понятно. Да, такие действия в самом начале общения с клиентом могут привести к потере заказа. Но таковы ограничения подхода. Зато, если клиент оказывается готовым к диалогу, консультант уже при первых обсуждениях закладывает основу для долговременного партнерства.

Диалог об управлении

Главная тема, которая часто поднимается клиентами прямо или косвенно уже во время первых встреч с консультантом, связана с общим пониманием ими процесса управления организацией. Клиент, как правило, сам прямо формулирует, что он считает главным в управлении и в своей организации. В любом случае эти представления так или иначе присутствуют в его рассказе о своей организации. И здесь начинается работа консультанта.

Треугольник представлений об организации и управлении

Свои представления об управлении мы уже сформулировали выше. Но клиенты имеют собственное видение и понимание управления, которое крайне редко совпадает с нашим. Как показывает опыт, представления клиентов об организации и управлении основаны как на их знаниях и опыте, так и в большей мере на мировоззрении и часто носят идеологический (ценностный) характер. То есть у клиентов, как правило, есть представление о том, что хорошо и плохо в управлении, каким оно должно быть. Какими бы экзотическими ни казались эти представления консультанту, он всегда должен помнить, что его клиенты создали и управляют достаточно эффективными организациями. То есть либо эти представления об управлении действительно работают в организации, соответствуют ее культуре, либо, наоборот, управленческие действия и решения клиента достаточно мало связаны с теми общими представлениями об управлении, которые он декларирует. На практике встречается и то и другое.

Рассмотрим ряд типовых представлений об управлении, с которыми нам приходилось встречаться у российских предпринимателей и менеджеров.

Организация – это котел управленческих инструментов

Чем больше в организации внедрено управленческих инструментов, тем она лучше, «круче». Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии. Сторонники такого понимания запрашивают у консультанта самые современные и модные управленческие инструменты. Как правило, в организациях, первые лица которых именно так представляют управление, работало множество консультантов и тренеров, чем владельцы гордятся и о чем с удовольствием рассказывают.

Организация предстает как механизм, часто ассоциируется с часами или машиной

Часы можно заводить, ремонтировать, их детали заменять и притирать. Чаще всего такое представление об управлении встречается у людей с инженерным образованием. Они управляют, оптимизируя процессы, любят с гордостью говорить: «Я управляю не людьми, а процессами». Консультантам здесь обычно предлагается разработать и внедрить «правильную» корпоративную культуру, оптимизировать систему мотивации или бизнес-процессы. Проблемы и сложности в организациях, возглавляемых руководителями с таким представлением об управлении, возникают с сотрудниками, которые не всегда хотят выступать в качестве шестеренок некоего механизма. Проблемы возникают и в случаях резкого изменения рынка с клиенториентированностью. По команде можно механически навести порядок, задать и выполнять единые требования, а вот проявлять не единообразие, а разнообразие, которого часто требуют клиенты, невозможно.

Идеальная организация – это армия

Управление осуществляет главнокомандующий и его штаб, должно быть единоначалие и строгая иерархия подчинения. Управляют посредством приказов и распоряжений. Правда, нередко в таких организациях отсутствует написанный и всем обязательно известный устав. В них ценятся проявления «героизма».

Все менеджеры стремятся первыми доложить об успешном выполнении приказа: «главное – не кто выполнил, а кто доложил». В одной организации, возглавляемой руководителем с таким представлением об управлении, был, например, издан приказ: «с 14 до 16 часов прекратить прием посетителей и заниматься только стратегическим мышлением». Подобные представления оказываются у нас достаточно распространенными и при определенных условиях эффективными. Подчиненные быстро приучаются «совершать подвиги и красиво докладывать об успехах». Сложности возникают тогда, когда такое управление применяется в инновационном бизнесе. Уникальные специалисты «капризны и избалованы» и не задерживаются в организациях, выстроенных по армейскому типу.

Управление – это политика и манипулирование людьми

Сторонники такого понимания управления очень любят читать и цитировать Н. Макиавелли и Д. Карнеги. Считают себя хорошими психологами. Вообще при таком понимании управления уделяется много внимания межличностным отношениям; руководители гордятся, что знают всё о личной жизни своих сотрудников. В организациях, возглавляемых лидерами-манипуляторами, очень много межличностного влияния, а вот общего менеджмента практически нет.

Управление – это воспитание

Организация предстает как семья, как детище своего первого лица. Руководитель – это строгий, но справедливый отец. Его функция – любя, наказывать за шалости и ошибки. При такой модели сотрудников не увольняют, а перевоспитывают. Уделяется много внимания «справедливости» и «правильному поведению». Соблюдение иерархии и неписаных правил оказывается значительно важнее результатов деятельности.

* * *

Все эти обыденные представления об управлении существуют независимо от управления как науки. Их носители если и читают управленческую литературу, то вычитывают из нее лишь подтверждение своих представлений и убеждений. Более того, многие современные преподаватели или консультанты вольно или невольно поддерживают подобные представления. Действительно, «впарить» ИСО, KPI, ERP-систему значительно легче клиенту, представляющему организацию как механизм. А манипулятору легко продать психологическое тестирование сотрудников…

По сути дела, уже первое взаимодействие между консультантом и клиентом начинается с диагностики представлений клиента об управлении. Достаточно быстро можно понять, каковы они, – выслушивая первые жалобы клиента и его формулировки того, «как всё должно быть».

И далее у консультантов появляется выбор. Одни начинают учить и переучивать клиента; иногда, сколь это ни странно, такое просвещение принимается как должное. Другие, поняв «картинку» клиента, используют ее для манипуляции клиентом. Третьи, прояснив представления клиента об управлении, просто принимают решение: «мой или не мой клиент», стоит ли с ним работать. Понятно, что у каждого из этих подходов есть коммерческие и этические составляющие, достоинства и недостатки. Идеальный, на наш взгляд, вариант возникает, когда консультант и клиент постоянно, на протяжении всей совместной работы сверяют свои представления об управлении. В таких случаях возникает взаимопонимание, особенно необходимое, когда консультант работает с подчиненными без участия руководителя, а руководитель принимает решения без обсуждения с консультантом.

Если же представления об управлении не озвучиваются в самом начале работы и их не обсуждают, то велика вероятность, что консультант и клиент будут работать, исходя из разных управленческих «картинок». Можно не удивляться в таком случае, если по завершении консалтингового проекта консультанты начинают жаловаться на клиентов: те отказываются платить деньги за сделанную работу, принимают решения, сводящие на нет все усилия консультантов.