Текст книги "Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход"

Глава 3. Заключение контракта с клиентом

О необходимости заключения контракта с клиентом в процессе управленческого консультирования упоминают авторы всех учебников и пособий по консалтингу (Лапыгин, 2004; Сидорина, 2014; Управленческое консультирование, 2004 и др.). При этом под контрактом очень часто подразумевается трудовой договор на оказание услуг в области управленческого консультирования. Примеры таких трудовых договоров легко найти в интернете. Но для клиентцентрированного подхода этап и процесс заключения контракта с клиентом являются ключевыми, а сам термин «контракт» понимается нами значительно шире, чем многими другими авторами. Мы понимаем под контрактом процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу консультирования совместных представлений о направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге – процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта.

Такое расширенное понимание контракта появилось у нас после участия в анализе и разрешении конфликтов, возникающих у консультантов и клиентов, в рамках работы Этического комитета Национального института сертифицированных консультантов по управлению. Во всех случаях, которые нам приходилось рассматривать, трудовой договор был заключен, а вот понимание содержания работы, границ ответственности консультанта, конечного результата консультирования у консультанта и клиента было совершенно разным. Управленческое консультирование – для нашей страны практика достаточно новая. Наши клиенты не знают специфики этой работы и не имеют объективных критериев ее оценки. Мало того, что клиенты не могут объективно оценить, хорошо или плохо работает их консультант, – у них подчас отсутствует даже общее понимание того, что же делает консультант по управлению, за что, в сущности, они платят свои деньги. Как-то мы имели возможность спросить у клиентов – крупных бизнесменов, которые работали с консультантом по управлению в течение восьми лет: а что, собственно, делал их консультант? Бизнесмены задумались, потом посоветовались и объяснили нам, что консультант «молчал, а иногда задавал вопросы». Это было всё, что они могли сказать о работе с консультантом. А ведь она продолжалась не один год, то есть, видимо, была или казалась им эффективной.

Этот пример стал для нас показательным. Клиентам совсем не обязательно знать «кухню» консультативной работы, но с ними необходимо обсуждать содержание работы консультанта и зону его ответственности. Иначе всё, что он делает, воспринимается как шаманство, как нечто непонятное и таинственное.

Для того чтобы консультирование по управлению было клиентцентрированным, партнерским, консультант обязан постоянно осознавать сам и обсуждать с клиентом, что они в каждый момент совместной работы делают, какой результат хотят получить и какую именно роль при этом исполняет консультант, в чем его функция, чем именно и как он помогает клиенту. При этом подчеркнем, что ответственность за такую рефлексию процесса в первую очередь несет консультант. И если у него возникает ощущение, что он потерял предмет обсуждения, перестал понимать, что ему надо делать, в чем и как помогать клиенту, то он обязан остановить взаимодействие и обсудить происходящее с клиентом.

Функции контракта в процессе управленческого консультирования

Во-первых, контракт выполняет защитную функцию. Он защищает клиента от недобросовестной работы консультанта. Он защищает консультанта от неэтичного поведения клиента, гарантирует получение денег за выполненную работу.

Во-вторых, контракт задает границы. Границы при партнерском взаимодействии очень важны. У нас часто путают любовь и дружбу с партнерством. Но любовь и дружба в России безграничны. Любящие люди готовы всё друг для друга сделать, иногда даже во вред своим интересам. При консультировании речь идет о профессиональном партнерстве. Консультант не должен дружить с клиентом, выслушивать его откровения о семейной жизни, давать ему деньги взаймы, проводить с ним бессонные ночи и т. п. Он обязан грамотно и профессионально оказывать помощь клиенту только в тех областях деятельности, в которых он компетентен, и только в той мере и в те сроки, о которых они с клиентом договорились. Если эти границы размываются, то консультант начинает исполнять роль личного помощника руководителя, а клиент в какой-то момент осознает, что не может обходиться без своего консультанта. Появляется зависимость, которую клиент может принять или от которой может желать освободиться. Зависимость подчиняет, а профессиональное партнерство предполагает взаимодействие на равных.

В-третьих, контракт позволяет структурировать время взаимодействия с клиентом. Как правило, время клиента очень дорого. Вопрос не только в том, что оно часто стоит намного дороже, чем время консультанта. Хотя понятно, что для клиента стоимость управленческого консультирования измеряется, помимо прочего, ценой собственного, затраченного на этот процесс, времени. Ведь, проводя время с консультантом, руководитель при этом отказывается от выполнения своих непосредственных функций, откладывает решение важных вопросов. И стоимость таких задержек в принятии решений очень велика. Поэтому время взаимодействия консультанта с клиентом должно быть строго необходимым и достаточным – и обязательно результативным.

В-четвертых, контракт, в нашем его понимании, превращает консультирование в целенаправленную совместную деятельность, каждый из участников которой несет свою меру ответственности за достижение желаемого результата.

В-пятых, контракт делает взаимодействие понятным и прозрачным как для клиента, так и для консультанта, снимает тревогу, которая всегда возникает у людей как реакция на неопределенность ситуации.

Типы контрактов при управленческом консультировании

Вышеизложенное понимание контракта при управленческом консультировании предполагает, что любое профессиональное взаимодействие консультанта с клиентами или сотрудниками их организаций происходит лишь после заключения контракта с ними. И это действительно так. Но при этом такие контракты сильно различаются и по структуре, и по степени ответственности, которую принимает на себя консультант. Попробуем описать основные типы таких контрактов.

Контракт на консалтинговый проект

Основной контракт, который заключается с клиентом на некий срок, необходимый для оказания ему консультативной помощи по его основному запросу. Собственно, процесс заключения именно этого контракта позволяет нам выделять особый этап технологии консультирования. Ниже мы подробно остановимся на описании и обсуждении структуры таких контрактов.

Контракт на выполнение этапа проекта

Каждый консалтинговый проект предполагает некую утвержденную программу консультирования, включающую определенные шаги, этапы. Прежде чем консультант приступает к реализации каждого из этих этапов, независимо от того, связан ли он с непосредственным взаимодействием с клиентом или касается работы с его сотрудниками, необходимо заключить специальный контракт. При этом подробно с клиентом обсуждается как минимум ожидаемый конечный результат работы, длительность, место и порядок проведения, ответственность консультанта и клиента.

Например, при проведении семинара для сотрудников, в котором клиент может сам и не участвовать, заключается отдельный контракт. С клиентом обязательно обсуждается цель семинара, ожидаемые результаты и формы работы. Обосновывается и утверждается программа семинара, его продолжительность. Совместно решается вопрос о месте проведения: проводится ли он в помещении компании или является выездным. Обсуждается и утверждается список участников, причем предложения вносятся и консультантом, и клиентом. Наконец, решается вопрос об ответственности сторон: консультант отвечает за разработку программы и ее реализацию, клиент же принимает на себя ответственность за организацию и оплату семинара и за обеспечение присутствия всех попавших в утвержденный список сотрудников.

Таким образом, имея рамочный контракт на реализацию проекта, консультант заключает еще и отдельные специальные контракты. Они необходимы для того, чтобы клиент всегда был в курсе, не терял контроль над тем, что происходит в его организации. Но есть и другое обоснование необходимости заключения таких специальных контрактов: по ходу реализации программы консультирования в организации и в голове клиента происходит множество изменений. Некоторые запланированные ранее этапы перестают быть необходимыми и актуальными, и может быть принято совместное решение от них отказаться. Могут меняться цели и формат намеченных мероприятий. Наконец, в ряде случаев клиентом и консультантом осознается необходимость включения в программу консультирования дополнительных шагов.

Контракт с группой

При клиентцентрированном консультировании нередко приходится обращаться к работе с группой, и в этом случае индивидуального контракта с клиентом оказывается недостаточно. Консультант обязан заключить контракт с группой. При этом группа ставится в известность о ранее заключенном контракте с клиентом, а затем подробно обсуждаются требования и задачи, которые выдвигает каждый из членов группы; правила взаимодействия в группе; ответственность сторон; критерии оценки эффективности работы. На время групповой работы члены группы становятся партнерами консультанта: условия, а также цели такого партнерства должны быть утверждены сторонами.

Контракт на любое разовое взаимодействие

Управленческое консультирование предполагает многочисленные встречи и беседы с клиентами, их сотрудниками, другими людьми, так или иначе связанными с организацией. Да и перед заключением контракта, как мы выше писали, консультант встречается с клиентом несколько раз. Каждая из этих бесед должна быть результативной и партнерской. Но диалогу может мешать настороженность и высокий уровень тревоги собеседника. Поэтому на каждой профессиональной встрече консультант должен предложить заключить мини-контракт. Поставить вопрос о цели и ожидаемом результате беседы; определить жанр беседы: знакомство, совместное принятие решения по некой проблеме, переговоры о заключении договора, диагностика и т. п. Необходимо договориться открыто о ролях и позициях, обозначить особые условия и ограничения, в которых проходит беседа. Например, при разговоре с сотрудником компании необходимо поставить его в известность о ее цели, согласованной с собственником.

На практике заключение подобного контракта занимает несколько минут. Опыт свидетельствует, что после согласования контракта на беседу напряжение снижается, взаимное доверие начинает расти, вероятность того, что диалог получится, резко возрастает.

Структура контракта на консалтинговый проект

Существует огромное количество вариантов и форм представления контракта на консультирование. Он может быть письменным или устным, более или менее подробным и детализированным, типовым или в большей мере учитывающим особенности конкретного случая. В данном разделе мы приводим вариант структуры контракта на консультирование, включающий минимальное, на наш взгляд, количество необходимых для прояснения с клиентом вопросов:

1. Формулирование запроса клиента.

2. Формулирование конечного результата работы.

3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов (программа консультирования).

4. Распределение ответственности сторон в процессе работы.

5. Процедура и порядок работы.

6. Условия оплаты работы.

7. Особые условия.

8. Критерии оценки эффективности консультирования.

9. Порядок и процедура изменения контракта.

Рассмотрим каждый из этих пунктов.

1. Формулирование запроса клиента

Как правило, клиент не способен самостоятельно сформулировать запрос на консультирование. Он не знаком ни с возможностями, ни с ограничениями данного направления практики. Как и на приеме у врача, клиент просто озвучивает жалобы, сообщает о том, что его не устраивает, тревожит, «что у него болит». Клиент говорит на своем языке; иногда ему не хватает слов для того, чтобы описать свои проблемы и ощущения, и он переходит на язык жестов и междометий.

Врачу проще: он задает стандартные вопросы, измеряет давление, отправляет пациента на анализы. При некоторых видах консультирования делается нечто подобное – задаются вопросы об объективных показателях деятельности клиента или его организации. Но чаще в консультативной практике запрос формулируется совместно, и тогда центральным оказывается не выспрашивание, а активное слушание, фасилитация – помощь клиенту в формулировании проблем и желаемого направления изменений.

Запрос на консультирование по управлению – это всегда формулировка желаемого направления изменений организации.

Рассмотрим типовые трудности, риски консультанта на этапе помощи клиенту в формулировании запроса.

«Компетентный клиент»

В настоящее время публикуется огромное количество литературы по менеджменту, и некоторые бизнесмены ее читают. Они рассказывают друг другу о своей работе с консультантами. В связи с этим можно встретить клиента, который вместо перечисления проблем сразу формулирует запрос. Он уже сам поставил себе диагноз или просто хочет, чтобы с ним или в его организации «сделали то же, что и у…» приятеля, знакомого, родственника.

Такой «компетентный клиент» сразу просит провести стратегическое планирование, командообразование, реструктуризацию или диверсификацию в его компании. Опыт показывает, что такой запрос никогда не следует принимать всерьез.

Например, однажды нам пришлось встречаться с предпринимателями, которые сходу объяснили, что их интересует реинжиниринг их компании. Два часа мы потратили на обсуждение различных пониманий реинжиниринга и рассказ о своем опыте реализации реинжиниринговых проектов. Лишь после этого нам удалось всё же добиться от предпринимателей информации об их реальных потребностях. Оказалось, что им удалось выгодно приобрести мясоперерабатывающий завод. Прежние владельцы успели купить современное немецкое оборудование. И в настоящий момент руководителям для запуска предприятия осталось решить «всего» три проблемы: набрать квалифицированный персонал, обеспечить поставки мяса и сбыт продукции. То есть компании предстояло выстроить бизнес-процессы с нуля. При чем здесь реинжиниринг? – пытались понять мы. Оказалось, предприниматели хотели просто познакомиться на будущее. А про реинжиниринг они недавно причитали интересную книжку, и им хотелось «произвести впечатление».

В другой компании с нами пытались заключить контракт на диверсификацию бизнеса. В реальности скоро выяснилось, что собственник компании в 500 человек считает старый бизнес неперспективным. Он уже открыл другую компанию, работающую на другом, растущем рынке, с новыми сотрудниками и парт нерами. И теперь пытается с помощью консультантов найти повод и форму расставания со своими старыми сотрудниками, перед которыми испытывает моральные обязательства.

Осознанный или неосознанный обман консультанта

Клиенты нередко осознанно или неосознанно вводят консультанта в заблуждение, утаивают или искажают информацию, а иногда намеренно обманывают, чтобы проверить консультанта, «попробовать его на зуб».

Вот один из множества примеров. Владелица и генеральный директор компании жалуется, что в компании ей приходится одной принимать все решения, не хватает времени, падает эффективность работы. Клиентка запрашивает командообразование, и диагностика организации показывает, что такое изменение возможно. Сотрудники достаточно компетентны и готовы принять на себя свою долю ответственности за управление компанией. Все они осознают, что многие проблемы организации связаны со сверхзанятостью генерального директора, с запаздыванием при принятии решений.

После проведения трехдневной процедуры командообразования клиентка призналась, что ее реальный запрос – совсем иной. Она находилась на восьмом месяце беременности (о чем никто из сотрудников и не подозревал) и хотела определить, кто мог бы ее замещать во время декретного отпуска. Ей казалось, что процедура командообразования даст ей возможность посмотреть на своих менеджеров в нестандартной ситуации и выбрать одного из них. Ей и в голову не приходило, что сотрудники всерьез воспримут идею командного управления, потому что сама она к такому изменению не готова, да и некогда уже проводить необходимые действия. Сказать же ранее о своем реальном запросе консультантам клиентке было просто неудобно. В результате компания потеряла ряд ключевых менеджеров, а ее владелице пришлось сократить свой отпуск по уходу за ребенком до двух недель.

Причины ложных запросов многочисленны: недоверие к консультанту, желание его протестировать, привычка к манипулированию, вытеснение и т. п. Существенно, что независимо от причины, побудившей клиента сформулировать ложный запрос, он (она), как правило, не представляет себе реальных последствий и платы за консультирование по неадекватному запросу.

Высокий уровень тревоги клиента

Как правило, человек, обращающийся за консультативной помощью, испытывает тревогу. Это естественно. Во-первых, тревога связана с самим поводом обращения к консультанту: если тревоги нет, то зачем призывать на помощь внешнего профессионала? Во-вторых, мало кто представляет, что такое консультирование, а неопределенная ситуация сама по себе вызывает тревогу. И наконец – недоверие к консультанту, достаточно обоснованное. В нашей стране в этой области очень много непрофессиональной работы, и даже если клиент не сталкивался с ней раньше сам, об этом ему рассказывали другие.

Но в ряде случаев уровень тревоги клиента оказывается настолько высоким, что это мешает ему связно формулировать свои жалобы, сосредоточиться на главном. Консультант может столкнуться с ситуацией, когда клиент либо молчит, либо беспрерывно перечисляет проблемы из разных сфер жизни организации – прошлые, настоящие и ожидаемые в будущем, «плавает по проблемам», не останавливаясь ни на одной из них. Пока консультант не найдет способа снять тревогу клиента, разговор будет ходить по кругу или просто не состоится.

* * *

Анализ типовых трудностей на данном этапе заключения контракта позволяет сформулировать ряд профессиональных правил:

• Контракт не заключается до тех пор, пока не возникло взаимное доверие между клиентом и консультантом.

• В тех случаях, когда клиент не способен сформулировать жалобы и запрос, первичный контракт может заключаться лишь на оказание помощи клиенту в изменении его состояния (успокоиться, прийти в норму, научиться работать со своими чувствами).

• Консультант никогда не соглашается работать по запросу, не выслушав жалобы, не прояснив для себя истинные проблемы клиента.

• Недостаточно помочь клиенту сформулировать запрос, необходимо выяснить адекватность и реализуемость данного запроса в конкретной ситуации.

• Профессиональный консультант никогда не торопится начинать работу по первому запросу клиента: этот запрос, как правило, изменяется при продолжении взаимодействия и активного слушания.

2. Формулирование конечного результата работы

Итак, запрос задает направление консультирования: что именно клиенту хочется изменить в себе, других, группе, организации при помощи консультанта. Но запрос сам по себе не определяет конечного результата, момента завершения работы, ее временных и содержательных границ. При этом клиент часто считает, что в таком однозначном определении границ работы нет нужды. Ему кажется, что конечный результат он сам тут же почувствует, увидит.

Но начинать работу в консультировании без четкого понимания, чем она должна завершиться, очень опасно.

Для клиента работа без обговоренной и записанной формулировки конечного результата таит угрозу попадания в зависимость от консультанта. Для этого достаточно всего лишь, чтобы консультант был обаятельным, производил впечатление умного, уверенного в себе человека, знающего ответы «на все вопросы». Для самого консультанта исключение из контракта этого пункта чревато тем, что он может никогда не закончить свою работу с клиентом, стать его пожизненным «помощником» и не получить гонорар.

В этом консультирование ничем не отличается от других услуг на рынке. Представьте парикмахера, который не оговорил перед началом работы, какую именно прическу хочет носить клиент. Его работа станет нескончаемой: клиент каждый раз будет неудовлетворен, будет требовать что-то доделать или изменить – либо заявит, что его изуродовали, и откажется платить.

То же и при управленческом консультировании: вы никогда не завершите работу с клиентом, если заранее однозначно не оговорили, когда и чем она закончится.

В каждый момент организация находится в некоем состоянии, для которого характерны определенные проблемы, возможности, риски и ограничения. Консультативная помощь позволяет ей перейти в новое состояние, но и оно будет связано с новыми проблемами, возможностями, рисками, поводами для тревоги. Как зафиксировать этот переход, определить, что желаемое изменение произошло?

Ясно, что представление о конечном результате работы по конкретному запросу присутствует в какой-то форме и у консультанта, и у клиента. Проблема в том, что эти представления интуитивны, практически всегда сформулированы «на разных языках», в разных терминах. Но для решения вопроса о границах консультирования представление о конечном результате работы должно быть одинаковым и однозначным. Апелляция к чувствам и личным ощущениям не решает поставленной задачи. Возможен вариант, когда консультант считает, что работа закончена, а клиент так совсем не думает. Возможен и прямо обратный вариант.

Поэтому консультант и клиент вынуждены искать объективные или хотя бы объективированные индикаторы планируемого изменения. Такие индикаторы должны быть заметны не только клиенту и консультанту, но и другим возможным наблюдателям: подчиненным, друзьям, членам семьи и т. д. В качестве таких объективных показателей изменения чаще всего выступают время (его структурирование и распределение), пространство (освободившиеся квадратные метры площади, например), деньги (расходы, доходы, их структура), количество объектов (например, количество произведенной продукции или количество новых клиентов) и т. п. Такие индикаторы не всегда просто найти. Но только их наличие при описании конечного результата, желаемого состояния системы позволяет избежать взаимных спекуляций, субъективных оценок с обеих сторон.

На наш взгляд, только работа, имеющая определенное начало, оговоренное направление изменений и описанный в терминах индикаторов момент завершения, может называться профессиональным консультированием. Консультирование исходно предполагает проектность, то есть ограниченный срок работы, в течение которого должен быть реализован запрос клиента. Отсутствие подробного и объективированного описания конечного результата в контракте создает неопределенность для клиента и консультанта, которая неминуемо рано или поздно приведет к деструктивному конфликту между ними.

3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов

В терминах жалоб и проблем клиент описал консультанту свое видение актуального состояния организации, в запросе и представлениях о конечном результате сформулированы параметры желаемого состояния системы. Теперь ответственность консультанта состоит в том, чтобы предложить программу консультирования, маршрут совместного с клиентом движения к желаемому изменению. Такая программа обычно представляется в виде последовательности шагов, этапов. Как правило, некоторые шаги и этапы и их последовательность бывают жестко заданы, другие же определяются особенностями клиента, исходным состоянием системы, ситуацией и, таким образом, могут быть необходимыми или, наоборот, не требоваться в данном случае.

Например, этап диагностики является необходимым всегда, при любых видах профессионального управленческого консультирования, хотя и проводится в разной форме с применением разных методов и может в связи с этим занимать различное время: от 20 до 100 часов. Диагностика должна выявить объективные и субъективные возможности и ограничения клиента и его организации. Для клиентцентрированного консультирования обязательными оказываются обратная связь по итогам диагностики и работа с собственником (собственниками) по формулированию его (их) требований к своей организации и структуре управления ею.

А, например, тренинг, разрешение конфликта, командообразование или стратегическое планирование, реинжиниринг или постановка регулярного менеджмента появляются в программе консультирования только по необходимости.

Консультирование может заканчиваться разработкой программы изменений. Реализация этой программы в таком случае оказывается в полной ответственности клиента. Но возможно и такое консультирование, при котором программа изменений – лишь промежуточный этап, и консультант оказывает помощь не только в разработке, но и в реализации программы. В этом случае консультант обязан после совместной разработки программы изменений обсудить с клиентом свое место и участие в ее реализации (на каких этапах, в каком качестве, что именно должно быть сделано).

Таким образом, содержание совместной работы, последовательность шагов и этапов с их промежуточными целями и результатами обязательно обсуждаются с клиентом. При этом клиент должен не только осознавать их необходимость, но и понимать риски, которые возникают при тех или иных видах консультативных интервенций. Такое обсуждение и утверждение обеими сторонами структуры процесса консультирования делает их партнерами, понимающими, о чем конкретно они договариваются, какие риски на себя принимают. Партнерство всегда предполагает не только взаимное доверие и открытость, но и взаимную ответственность. Все партнеры несут ответственность за конечный результат, а следовательно, должны иметь возможность контролировать процесс работы. Если некая интервенция проводится консультантом без согласования с клиентом, то он обязан осознавать, что несет полную и единоличную ответственность за ее последствия: потери и риски клиента, отказ клиента оплачивать то, что не было заказано, сопротивление и т. п.

Очевидно, что для того, чтобы клиент мог быть партнером консультанта в процессе работы, ее содержание, программа консультирования должны быть описаны понятным клиенту языком. Только в этом случае он может реально соглашаться или не соглашаться, вносить коррективы, уточнять и осознанно выбирать предлагаемые технологию и форму работы консультанта.

Не существует изменений, которые могут быть произведены лишь одним-единственным способом. Следовательно, любая технология может быть скорректирована, должна учитывать максимально возможное количество объективных и субъективных факторов. Ограничение здесь лишь одно: границы компетентности консультанта. Консультант, так же как и клиент, имеет право соглашаться или не соглашаться с вносимыми коррективами и предложениями по изменению технологии консультирования, вплоть до отказа от работы.

4. Распределение ответственности в процессе работы

При партнерском взаимодействии ответственность на всем протяжении совместной работы распределяется между клиентом и консультантом в определенной пропорции. Консультант не имеет никаких полномочий внутри организации кроме тех, которые ему позволит иметь клиент. Ответственность клиента в процессе клиентцентрированного консультирования велика: предоставлять информацию, известную часто ему одному; озвучивать жалобы, тревоги, проблемы по мере их появления; задавать необходимые с его точки зрения ограничения; ввести консультанта в организационную ситуацию; достоверно описать содержание своей деятельности; участвовать в выработке общего языка, формулировке и коррекции направления работы и представлений о ее конечном результате. Всё это предполагает готовность клиента быть открытым в процессе работы.

Консультант также обязан быть открытым во взаимодействии с клиентом, нести ответственность за минимизацию рисков клиента, предлагая ту или иную технологию изменений, ту или иную форму организации процесса, способ решения проблем, проводя ту или иную интервенцию. Границы ответственности консультанта зависят от запроса клиента, его готовности к партнерству, уровня компетентности самого консультанта, его способности адекватно отвечать на некий запрос, принимать на себя большую ответственность.

Далеко не всегда и не все клиенты и консультанты готовы к такому равноправному партнерству.

В соответствии с решением вопроса о распределении ответственности определяются и права участников взаимодействия. Для того чтобы быть партнером, консультанту необходимо обладать правом высказывать собственную точку зрения; предупреждать о рисках, которых, возможно, не замечает клиент; спорить с ним, убеждать его; озвучивать свои оценочные суждения; предлагать процедуры и технологии решения проблем. Только в этом случае консультант как партнер может принимать на себя свою долю ответственности за конечный результат.

Распределение ответственности за результат возможно лишь в пропорции, соотносимой с рисками, которые принимают на себя стороны. На практике риски клиента при управленческом консультировании, как правило, значительно выше, чем риски консультанта. Консультант рискует лишь в пределах своего гонорара (который могут в крайнем случае не заплатить) и стоимостью своего имени на рынке (что на современном российском рынке консультирования обычно не составляет существенной суммы). Клиент может потерять значительно бóльшие деньги в результате ошибки консультанта (иногда на два-три порядка бóльшие). Но не всегда риски клиента при консультировании легко подсчитать. Вот почему при любом виде консультирования, в любом контракте распределение прав и ответственности всегда будет неодинаковым, неравным: окончательный выбор, принятие решения всегда остается за клиентом. Здесь ответственность уже не совместная, а персональная. Персональная же ответственность консультанта связана с предлагаемыми им технологиями, процедурами, способами решения проблем. Если они принимаются клиентом, то их реализация возможна лишь при разделенной совместной ответственности.

Рассмотрим, как это выглядит на практике.

Головной офис одной транснациональной корпорации запросил у нас проведение управленческого аудита в своем российском представительстве. При этом сотрудник головного офиса совместно с нами в течение нескольких недель согласовывал критерии оценки актуального состояния организации и структуру итогового документа (конечный результат). После этого мы перешли к обсуждению ответственности сторон. Представитель головного офиса настаивал на том, что выбор методов и технологии сбора необходимой информации является полной ответственностью консультанта. Мы согласились с этим и предложили следующую программу работы: 1) провести индивидуальные интервью с ключевыми менеджерами российского представительства; 2) на основе полученных данных подготовить отчет; 3) провести групповое обсуждение со всеми ключевыми менеджерами итогов аудита; 4) скорректировать отчет по итогам обсуждения; 5) провести групповую сессию по разработке плана мероприятий, направленных на совершенствование работы российского представительства компании.