Текст книги "Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход"

Наша программа была принята. Но представитель головного офиса потребовал, чтобы консультант взял на себя ответственность за сроки выполнения данного проекта. Это нормальное требование, и оно было нами принято. Но мы, со своей стороны, выдвинули требование, чтобы от представительства был назначен сотрудник, отвечающий за утверждение и соблюдение графика работ. На что мы получили категорический отказ: «Наши сотрудники все работают по напряженным графикам, и мы не можем навешивать на них дополнительную нагрузку». Клиент настаивал, чтобы согласование графика работ с сотрудниками российского офиса стало ответственностью консультанта. Но весь наш опыт свидетельствовал, что в компаниях такого типа менеджеры могут уехать во внеплановую командировку, или неожиданно оказаться занятыми выполнением внепланового задания, или заболеть, наконец. При таких условиях жесткие требования по срокам реализации проекта были невыполнимыми. Возникла конфликтная ситуация. Представитель головного офиса даже заявил, что если бы мы были его менеджерами и выдвигали аналогичные требования, то он немедленно нас уволил бы. Противостояние продолжалось неделю. Лишь затем представитель головного офиса компании смягчил свои требования по срокам: речь стала идти о том, чтобы консультант постарался сделать их максимально сжатыми и обоснованными. На таких условиях мы согласились работать. Следует сказать, что наши опасения оправдались. Менеджеры российского офиса неоднократно срывали утвержденный с ними график работ – были и болезни, и внеплановые командировки. В результате вместо первоначально запланированных 20 дней нам пришлось работать чуть более 30-ти. Но все задержки были обоснованы и возникали не по нашей вине. Условия контракта были выполнены, и заказчик признал это.

Мы привели не самый приятный пример из нашей консультативной практики, чтобы наглядно показать необходимость и важность процесса заключения контракта, особенно проработки пункта о распределении ответственности. Лучше пройти через конфликт на этапе заключения контракта, чем отложить выяснение отношений на этап приемки работы.

5. Процедура и порядок работы

При любом виде консультирования процедурные вопросы занимают особое место. Клиентцентрированное управленческое консультирование предполагает использование самых разнообразных процедур и форматов – от совместного анализа, мозгового штурма и планирования до выполнения упражнений и деловых игр. Важнейшее место в работе занимает индивидуальное консультирование первого лица компании: в некоторых консалтинговых проектах нам приходилось работать в таком формате до 100 часов. Иногда первое лицо просит консультанта индивидуально проконсультировать некоторых из топ-менеджеров компании или ключевых специалистов. Под конкретные задачи в рамках проектов компании клиента целесообразным оказывается проводить работу в проектных командах. При решении проблем коммуникации между подразделениями приходится консультировать группы, включающие руководителей нескольких подразделений. И наконец, такие задачи, как стратегическое планирование, предполагают участие всех ключевых менеджеров организации.

Общим для всех процедур является их обсуждение с клиентом или группой, совместная выработка правил коммуникации. Выбор той или иной процедуры работы определяется как целью и ожидаемым конечным результатом, так и особенностями организационной культуры компании и личностными особенностями участников процесса. Предложение о формате и процедуре, как правило, вносит консультант. Это входит в сферу его ответственности.

При всём разнообразии процедур и форматов работы, общим для них является стремление консультанта минимизировать возможности для взаимных манипуляций, создать доверительную рабочую атмосферу с понятными целями и функциональными отношениями между участниками, способствующую развитию диалога. Важным также является и постоянство в работе – сквозные процедуры, к которым участники привыкают и нередко начинают использовать в дальнейшем сами.

Процедуры могут быть самыми разными, но порядок при управленческом консультировании совершенно необходим. Поэтому консультант неукоснительно следит за соблюдением всех принятых правил, четко придерживается их сам и того же требует от клиента и всех участников работы. Строго соблюдается оговоренный временной формат, требования к выбранному месту работы, время начала встречи. Вводятся санкции за опоздание, жесткий порядок предупреждения об отмене и переносе оговоренных встреч. Часто в этих случаях клиент оплачивает весь пропущенный рабочий день консультанта или платит штраф поминутно.

Каждая встреча с клиентом, как правило, начинается и заканчивается одинаково, что со временем превращается в ритуал.

Например, встреча может начинаться с вопросов и ответов, восстановления в памяти того, что было на предыдущей сессии. В конце каждой встречи могут подводиться итоги, проводиться рефлексия, оценка эффективности совместной работы. Такого типа ритуалы позволяют не только провести «разогрев» клиента или группы, но и создают ощущение непрерывности работы, дают чувство стабильности, структурированности и снижают уровень тревоги.

В некоторых случаях нельзя заранее оговорить в деталях процедуру и правила взаимодействия, но фиксируется, что они будут подробно обсуждаться при заключении контракта на конкретный вид работ.

6. Условия оплаты работы

Условия оплаты работы при клиентцентрированном консультировании не специфичны. Единственное, пожалуй, отличие состоит в том, что мы в последние годы полностью отказались от предоплаты. Связано это с тем, что при работе с новым клиентом оплата по факту уравнивает риски сторон. Ведь клиент, как правило, не знает, что он получит. Покупает «кота в мешке», несмотря на всё наше стремление сделать взаимодействие с ним максимально открытым и понятным. А с клиентами «старыми» предоплата, на наш взгляд, просто не имеет смысла: мы с ними выбираем удобный обеим сторонам график оплаты.

Наиболее распространенной формой оплаты при консультировании является задание стоимости рабочего часа или дня. При этом цены на рынке варьируются в широком диапазоне, иногда различаясь в 5–10 раз. Цена рабочего часа консультанта зависит от его опыта, известности на рынке и от финансовых возможностей конкретного клиента. В любом случае цена рабочего времени консультанта по управлению должна быть обоснована, клиент должен понимать, почему она именно такова.

Обычно при работе с консультантом – индивидуальным предпринимателем клиент оплачивает каждую сессию или этап в консалтинге после их завершения. В случае если консультант представляет консалтинговую компанию, существует практика частичной или полной предоплаты. В любом случае, зная цену часа или дня работы консультанта и длительность согласованных этапов, клиент должен иметь возможность представить себе стоимость всей работы в целом. Крупные консалтинговые компании требуют предоплату не одного этапа или сессии, а всей утвержденной программы консультирования. В ряде случаев на современном российском рынке назначается аккордная цена на некоторые типовые консалтинговые работы, например: разработка стратегии, разработка организационных политик и т. д.

Крайне редко в российском консалтинге применяется практика определения гонорара консультанта как процента от некой суммы, полученной в результате его работы с клиентом (процент дохода или процент сэкономленных средств).

Консалтинговые услуги, как правило, оказываются клиентам юридическими лицами, и официальный договор, включающий пункт об условиях оплаты, заключается между организациями. В таких случаях данная тема не обсуждается консультантом-исполнителем при заключении личного контракта с клиентом. Очень важно, чтобы личный контракт консультанта с клиентом был заключен до юридического оформления отношений между организациями. Это требование консультант обычно оговаривает в своем контракте с фирмой, продающей его услуги.

7. Особые условия

В ряде случаев клиент хочет внести в контракт особые условия. Чаще всего эти условия касаются правил конфиденциальности – например, запрета на любые упоминания имени клиента или названия компании, использования названия фирмы в рекламных целях. Клиент заботится о своей репутации, не хочет, чтобы окружающие знали о том, что он обращался к консультанту.

Наконец, клиент может пытаться ограничить темы, затрагиваемые консультантом в процессе работы. Например, не затрагивать тему межличностных отношений в организации или не задавать вопросов о финансовой составляющей деятельности своей компании.

Консультант имеет право принять или отклонить выдвигаемые клиентом дополнительные условия, но, приняв эти условия, он обязан их строго соблюдать. Более того, консультант сам заинтересован поднять вопрос о введении дополнительных условий, в противном случае он рискует столкнуться с ними в ходе работы уже в форме претензий.

8. Критерии оценки эффективности консультирования

Если на этапе обсуждения конечного результата работы были найдены индикаторы, критерии его оценки, то осталось лишь оговорить их числовые значения. Например, рост числа клиентов компании на 20 %, сокращение текучести кадров на 40 %… Если же консультант не принимает на себя доли ответственности за результат и ограничивается лишь организацией и ведением процесса, вопрос о критериях оценки эффективности его работы более сложный.

Но и здесь нельзя ограничиваться лишь субъективными критериями «понравилось – не понравилось», «много дает – мало дает».

Эффективность процессной работы всё равно измеряется произошедшими изменениями. Например, совещания стали на час короче, теперь требуется в два раза меньше времени, чтобы прийти к общему решению, и т. п. Даже если ответственность, которую принял на себя консультант, сводилась к функции профессионального слушателя, эффективность его работы может быть измерена теми изменениями, которые произошли в жизни, поведении клиента. И эти изменения можно представить в форме объективных или объективированных показателей, хотя бы за счет оценок независимых наблюдателей: «жена стала замечать…», «коллеги на работе теперь говорят…».

Обсуждение критериев эффективности консультирования с клиентом в самом начале работы – это не только страховка консультанта и способ обезопасить себя от рекламаций. Эта работа также является интервенцией. Она позволяет развивать открытые отношения партнерства с клиентом, помогает интегрировать субъективную и объективную картины мира.

Наконец, совместный договор о критериях эффективности работы позволяет значительно сократить возможности для взаимного манипулирования, которых в процессе консультирования возникает более чем достаточно.

9. Порядок и процедура изменения контракта

Любой контракт на консультирование может быть прерван клиентом или изменен. Это условие определяется самой спецификой данной профессиональной деятельности. Нельзя оказывать помощь насильно. Поэтому консультант должен понимать: удерживать клиента, если он решил прекратить консультирование, – неэтично, а во многих случаях и бесполезно.

Кроме того, изменение контракта часто предлагает консультант. Это может произойти в процессе работы, когда меняются обстоятельства клиента, или консультант получает дополнительную информацию, или меняются обстоятельства в жизни самого консультанта. Более того, контракт, как правило, изменяется и уточняется по ходу работы; это должно быть условием взаимодействия консультанта и клиента для того, чтобы оно могло быть эффективным.

Вопрос в том, как происходит это изменение. Ряд уточнений контракта просто планируется: к обсуждению контракта возвращаются после завершения каждого из этапов консалтинга. Но все предусмотреть нельзя: изменения и в личной жизни клиента, и в деятельности организаций происходят иногда быстро и неожиданно. В связи с этим оговаривается порядок изменения контракта. Обычно право поднять вопрос об изменении или прекращении контракта дается каждому из участников процесса. Более того, озвучить эту мысль следует сразу же, как только она возникает. После этого вступает в силу процедура, которая также должна быть утверждена. Здесь очень важно, чтобы решение об изменении контракта не носило импульсивный характер. Очень важно прояснить, что является причиной возникновения желания изменить контракт. Связано ли это с изменением, произошедшим вовне, появлением новой информации или же с чем-то в межличностных отношениях участников процесса, что делает работу некомфортной или даже деструктивной. Если проблема кроется в сфере отношений, то их можно обсудить, внести в контракт пункт или правила, их регулирующие. Но процедура обсуждения изменения контракта должна позволять развести и отдельно проговорить и мысли, и чувства, и ощущения участников процесса.

В ряде случаев консультанты, страхуясь от неожиданной потери клиента, оговаривают необходимость одной дополнительной встречи в случае, если клиент единолично принял решение прекратить консультирование. Такое условие позволяет не только получить деньги еще за одну сессию (своеобразная компенсация), но и провести необходимую процедуру, проясняющую и завершающую работу.

Уровни взаимодействия с клиентом в процессе заключения контракта

Взаимодействие консультанта и клиента протекает на нескольких уровнях, имеет сложный многослойный характер. Причем взаимодействие на всех этих уровнях протекает параллельно. Отсутствие четкого представления о структуре взаимодействия не позволяет адекватно анализировать, что происходит между консультантом и клиентом.

В практике консультирования чаще всего используется двухуровневая структура анализа: уровень содержания, связанный с взаимодействием по поводу запроса, и уровень отношений между консультантом и клиентом. Часто при анализе консультант-клиентского взаимодействия используют схему, предложенную Э. Берном, – выделение трех состояний, ролей: взрослого, родителя и ребенка (Берн, 1992).

Мы используем в своей работе несколько иную модель, которая, на наш взгляд, позволяет не только эффективно проводить рефлексию процесса консультирования, но и задает последовательность действий и при первичной диагностике, и на этапе заключения контракта.

Взаимодействие при консультировании, как и любое другое деловое, целенаправленное взаимодействие, может быть представлено как протекающее на трех уровнях: рационального содержания; отношений и чувств; состояний.

Уровень рационального содержания

Работа по формулированию запроса – это процесс превращения консультант-клиентского общения в целенаправленное взаимодействие, формулирование рациональной цели совместной деятельности. Такие цели могут быть разными, но они всегда будут связаны с решением некоторых проблем: личности, группы, организации, – с какими-то изменениями. Как только появляется цель совместной деятельности, можно планировать некоторые действия по ее реализации, задавать промежуточные цели и задачи (программа консультирования), распределять ответственность, оценивать эффективность, договариваться о чем-то на рациональном уровне.

На уровне рационального содержания взаимодействие становится ролевым, собственно консультант-клиентским. Каждый из участников совместной деятельности выполняет некие оговоренные функции. В терминах транзактного анализа (Э. Берн, 1992) взаимодействие на этом уровне протекает по типу «взрослый – взрослый».

Уровень отношений и чувств

Однако консультант и клиент не только исполнители деловых ролей и функций, но и живые люди; между ними не может не происходить межличностного взаимодействия. Межличностные отношения при консультировании имеют свою динамику: от стадии вхождения в контакт, взаимной ориентации, выбора адекватных позиций, определения и защиты личных границ до партнерского взаимодействия «на равных». В ходе этого динамического процесса и у клиента, и у консультанта может возникать множество самых разнообразных чувств и эмоций: взаимная симпатия или раздражение и даже злость по отношению друг к другу. Именно на этом уровне у них возникает или исчезает чувство доверия друг к другу.

Для успешной работы на этом уровне от консультанта требуется умение быть открытым, спонтанным, эмоционально устойчивым и рефлексивным. Неслучайно именно эти способности, наряду со специальными знаниями и навыками консультанта, используются в большинстве школ как критерии его профессиональной оценки.

Открытость и партнерские отношения между клиентом и консультантом являются необходимыми условиями при заключении контракта. Но клиенты в России не привыкли к такому взаимодействию. При управленческом консультировании они, как правило, по привычке пытаются взаимодействовать «сверху вниз». При обращении с личностными проблемами, наоборот, принимают «детскую» позицию – «снизу вверх», перекладывая всю ответственно на консультанта. Одна из важнейших задач консультанта – помочь клиенту освоить партнерский, открытый тип взаимодействия. Без этого, раньше этого переходить к заключению контракта на уровне рационального содержания опасно и бессмысленно. Динамика межличностных отношений может не осознаваться клиентом, интерпретироваться им в терминах иного уровня взаимодействия. Но консультант обязан отслеживать и анализировать этот процесс, при необходимости вынося его на обсуждение. Достижение партнерского «субъект-субъектного» взаимодействия между консультантом и клиентом является важной задачей на пути реализации цели совместной деятельности.

Уровень состояний

В каждый момент человек находится в некотором состоянии сознания и психики (Иванов, Мастеров, 1996. С. 337–338). Психологи труда часто говорят о функциональных состояниях (Данилова, 1985), которые значительно различаются при разных видах деятельности. В практике консультирования мы часто сталкиваемся с нефункциональными состояниями клиентов, возникающими по целому ряду причин. Клиент может прийти усталым после работы, не спавшим несколько суток, либо оказаться в измененном состоянии сознания (Гордеева, 2012) под воздействием сильного стресса.

Во всех этих случаях, независимо от причин, вызвавших это состояние, работа с клиентом на рациональном содержательном уровне, как правило, невозможна. Более того, часто он оказывается не готов в таком состоянии и к развитию межличностных отношений. Открытость клиента может оказаться неоправданно высокой, или, наоборот, он может быть замкнутым, закрытым.

Но то же самое может произойти и с консультантом. Он тоже может быть усталым, погруженным в свои чувства и переживания, невыспавшимся.

Более того, такие измененные состояния сознания оказываются заразительными. И работа с сонным консультантом приводит клиента в нефункциональное состояние уже через 10–15 минут.

Таким образом, возникают дополнительные профессиональные требования к консультанту. Он обязан владеть навыками диагностики своих и чужих состояний, методами саморегуляции и воздействия на состояние партнера.

* * *

Описание уровней взаимодействия в консультировании позволяет сформулировать ряд профессиональных требований к работе консультанта при заключении контракта с клиентом.

1. Консультант должен перед встречей с клиентом провести диагностику собственного состояния. Если оно нефункционально, консультант обязан либо отменить встречу, либо найти способы привести себя в адекватное работе состояние.

2. Уже на первых минутах встречи с клиентом консультант должен диагностировать его психологическое и психическое состояние. Если клиент находится в нефункциональном состоянии, консультант обязан либо перенести встречу, либо помочь клиенту прийти в функциональное состояние.

3. К заключению контракта с клиентом нельзя переходить, пока между клиентом и консультантом не возникло взаимное доверие, пока их отношения не вышли на уровень открытого партнерского взаимодействия.

4. Заключению контракта между клиентом и консультантом должны предшествовать предварительные встречи. При организационном консалтинге это обычно три – пять встреч.

5. Контракт с клиентом не заключается, если он находится в нефункциональном состоянии, либо если отношения консультант – клиент не достигли необходимого уровня развития, даже если клиент предлагает быстро заключить контракт.

Глава 4. Организационная диагностика

Консультирование организаций без диагностики невозможно и недопустимо – это признают все консультанты, независимо от школы и направления консалтинга, которые они представляют (Адизес, 2007; Красовский, 2014; Пригожин, 2003; Управленческое консультирование. Введение в профессию, 2004; Burke, Noumair, 2015). Диагностика начинается с первого знакомства с клиентом и его организацией и продолжается до завершения работы с ним. Сколько бы информации о клиенте ни получил консультант, она всегда будет неполной. Но технология клиентцентрированного подхода предполагает также отдельный обязательный этап консультирования – организационную диа гностику. В ряде случаев этот этап продается как отдельная услуга – самостоятельный консалтинговый продукт. Такая диагностика обязательно включает и обратную связь: совместное с клиентом обсуждение письменного отчета и экспертной оценки консультантом актуального состояния организации клиента.

С точки зрения технологии консультирования наш подход к диагностике организации, пожалуй, отличается от общепризнанных тем, что мы уделяем большое внимание реконструкции истории организации, индивидуальным различиям в видении организации у ее менеджеров и собственников, анализируем их индивидуальные истории. Методологическое же отличие подхода связано не столько с используемыми методами, сколько с нашей диалогической позицией на всех этапах работы. Эта позиция предполагает минимальную формализацию диагностики, свободное обсуждение с каждым менеджером определенного набора тем.