Текст книги "Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход"

Диалог о месте и роли консультанта в организации

Стало очень популярным противопоставлять менеджеров и лидеров в бизнесе (Авдеев, 2016; Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие, 2001; Филонович, 2000). Во всех серьезных MBA-программах слушателей начали обучать лидерству. Совсем недавно этого еще не было – лидерству учили политиков. Причем базовое отличие лидеров от менеджеров является достаточно простым: менеджер живет по правилам и старается минимизировать свой риск и ответственность, лидер готов нарушать правила и не боится принимать риск на себя. Если менеджер стремится строго выполнить утвержденный план мероприятий, то лидер ориентирован в первую очередь на результат.

Менеджер управляет, используя административные рычаги, имеет формальный статус, задаваемый должностью. Лидер не столько управляет, сколько оказывает влияние за счет высокого неформального авторитета в коллективе. Менеджер, таким образом, олицетворяет определенность, стабильность и порядок в организации. Лидер, конечно, создает некую хаотичность, но ведет к инновациям. По здравому смыслу, вроде бы должно быть и то и другое. Но не стоит забывать о человеческом факторе. Одни люди склонны к стабильности, минимизации рисков; другие, наоборот, готовы рисковать, в большей мере толерантны к неопределенности. То есть быть лидером или менеджером – этот вопрос не только умений, но и личностных особенностей и опыта конкретного человека.

Попробуем спроецировать все это на нашу организационную реальность. Наши организации возникали и развивались как лидерские. Собственник (как правило, основатель современной организации), даже уходя с поста генерального директора, дистанцируясь от оперативного руководства, всё равно присутствует в структуре управления, и ни одно важное решение без него не принимается. В то время как наемный менеджер в наших организациях часто оказывается ущемленным в правах. Большинство административных рычагов находятся не в его руках. В этой ситуации для заполнения вакуума административной власти ему необходимы обаяние и неформальный статус. При этом целью приглашения наемного генерального директора собственником является снижение рисков, формализация всего что можно, стандартизация, регламентация. Впрочем, если наемный генеральный директор воспримет поставленную перед ним задачу увеличения формализации и стандартизации в компании буквально и попробует работать в роли менеджера, а не лидера, его судьба достаточно предсказуема. Обычно через полгода – год собственник, устав от жалоб сотрудников на холодность и формализм наемного генерального директора, увольняет его, несмотря на объективные результаты его деятельности.

Собственник, учредитель организации может позволить себе рисковать: в конце концов, это его деньги. А вот наемный менеджер может рисковать лишь в пределах заданной, разрешенной ошибки – в пределах бюджета, который он исполняет, в границах своей компетенции. Тогда инновационные, рискованные решения вполне корректно принимать совету директоров или мажоритарному собственнику. А наемный менеджер скорее призван минимизировать риски, обеспечивать стабильность, сопротивляться инновациям до тех пор, пока они не перестают быть импульсивными и неопределенными, превратившись с его помощью в конкретные, реалистичные планы и программы.

Различия между предпринимателями и менеджерами

Очевидно, что вышеприведенные характеристики предпринимателей и менеджеров задают конфликт между ними. Менеджеры должны раздражать собственников своей медлительностью и осторожностью. Предприниматели же, с точки зрения менеджеров, авантюрны, импульсивны, непоследовательны и только мешают планомерному развитию организации.

Итак, конфликт между лидерами и менеджерами в нашей стране приобретает форму «войны» предпринимателей и наемных менеджеров. Войны заведомо проигрышной для обеих сторон.

Предприниматель может в любой момент уволить мене джера, не заплатить ему обещанный бонус, регулярно унижать даже наемного генерального директора. Но и менеджер может в любой момент уволиться и уйти с клиентской базой и другими коммерческими секретами к конкурентам, может начать свой бизнес, может доставить немало других неприятностей собственнику. То есть они заложники друг друга, и это диктует взаимное недоверие. Как однажды заявили мне мои клиенты, собственники крупного бизнеса, «мы дали задание HR-службе найти нам партнеров-предпринимателей, нам не нужны менеджеры, которых надо постоянно подталкивать и контролировать». Но реальное эффективное управление невозможно без обоих акторов – предпринимателя и наемного менеджера, лидера и управленца. Какой собственник в России позволит менеджеру серьезно и открыто сопротивляться своим решениям? Какой менеджер в России не любит творить и рисковать за деньги собственника? Возникает вопрос: а где в этой картинке консультант по управлению?

Треугольник управления – лидерства

Консультант может и должен быть агентом изменения, а значит, оптимистом: стимулировать и помогать лидеру (или лидерам) придумывать и внедрять инновации, развивать свою организацию. Но инновации требуют вложений и подчас крупных инвестиций, а одновременно создают хаос в организации. Рискованно опаздывать с изменениями, но изменения неподготовленные, вызванные фантазиями лидеров, изменения, на проведение которых у организации не хватает ресурсов, не просто рискованны, а подчас гибельны. И здесь консультант должен быть пессимистом, рассматривать возможность реализации наихудших сценариев, заниматься минимизацией рисков.

На первом этапе всё красиво. Консультант-оптимист использует методы проблематизации, стимулирования индивидуального или группового творчества, участвует или модерирует брейнсторминг. А вот затем он становится пессимистом и использует методы сдерживания, торможения, работает с нетерпением и энергетикой собственника, давая менеджерам время доработать идеи, довести их до планов и новых регламентов. Потому что предприниматель, сформулировавший новую, понравившуюся ему идею, уже побежал ее реализовывать. И менеджеры, которые, увидев новые риски, испугались и начали тормозить, будут сметены этим ураганом. Энергичный, быстрый в принятии решений, мотивированный на достижение цели предприниматель – это несомненный ресурс наших организаций; но всевластный, никого не слушающий собственник – их главный риск. Он часто слишком смел и быстр, слишком интуитивен и приблизителен, не желает признавать никаких ограничений – и в конечном счете оказывается вынужденным расплачиваться за свою опрометчивость.

Если верить большинству книг по организационному развитию и изменению (Дудченко, 1996; Красовский, 2000; Пригожин, 2003), консультант по управлению, как Чапаев на лихом коне, должен возглавлять атаку на косность и устаревшие привычные решения и действия. Он, конечно же, всегда поддерживает, предлагает, провоцирует и создает условия для инноваций. Такое представление о роли консультанта нравится молодежи, и именно так профессия подается в СМИ. Но как быть с ответственностью за вторую часть процесса – торможение, «удерживание собственника за штаны» до поры до времени, с необходимостью превращения из творческого инноватора в «зануду-бухгалтера» и администратора? Ведь, не делая эту вторую часть работы, консультант увеличивает риски организации, способствует перекосу в противостоянии и совместной работе лидеров и менеджеров.

Нет, профессия консультанта по управлению сложнее, чем описано в популярных книжках. Он должен уметь увидеть сам и помочь увидеть клиентам новые возможности, но быть способным при этом вовремя притормозить принятие решений и действия клиентов. Тормозить до тех пор, пока не проведен доскональный и скрупулезный анализ и расчет рисков, пока не появились реальные планы, пока каждый член организации не увидел и не понял «свой маневр». Итак, консультант обязан быть творческим человеком и ретроградом одновременно и проявлять эти качества в нужное время.

Еще до заключения контракта консультант обязан понять, что именно в данный момент важнее, без чего не может обойтись организация. Может ли она позволить себе изменение, действительно ли это изменение необходимо, или важнее просто навести элементарный порядок, заняться снижением рисков?

Дихотомия между развитием и наведением порядка, изменением и стабилизацией может казаться мнимой. Организации нужно и то и другое. Проблема в том, что одновременно двигаться и сохранять неподвижность невозможно. И каждый руководитель обязан задавать приоритеты, выбирать, что именно сейчас требуется его организации. А если он эти приоритеты по каким-то причинам потерял, то на помощь ему должен прийти консультант. Первичен, таким образом, не вопрос о том, какой инструмент клиенту продать (даже если, в силу своих представлений об управлении, клиент готов его купить), а понимание того, что необходимо организации в настоящий момент, какая проблема является для нее ключевой. Решать всегда надо именно эту ключевую, прио ритетную проблему, добиваясь во взаимодействии с клиентом общего понимания реальной ситуации.

Все вышеприведенные рассуждения и узнаваемые описания организационной реальности – прекрасная и обязательная тема диалога с клиентом. Диалога об ожидаемом и необходимом месте и роли консультанта в организации. Необходимо еще до начала работы договориться о том, чтобы консультант имел возможность в дальнейшем, получая новую информацию, корректировать свою позицию. Логика действий консультанта должна быть понятна клиенту, лишь тогда они станут равноправными партнерами.

Диалог о рисках

Тема рисков и управления рисками становится всё более популярной (Медведева, 2009; Frenkel, 2005), и это отнюдь не случайно. Риски в современном мире и бизнесе постоянно возрастают – всё слишком быстро меняется. Неслучайно мы включаем эту тему уже в первые диалоги с клиентом. Всегда необходимо понимать, с какими рисками сталкиваются организация и клиент в момент обращения. Это определяет, с чего придется начать свою работу консультанту и как выстраивать программу дальше.

Треугольник рисков

Вначале разберемся с понятиями.

Главный риск для клиента связан с его внутренним состоянием, самооценкой. Помимо того что наши клиенты являются субъектами управления (чаще всего в России – учредителями, отцами-основателями организации), они живые люди, личности.

И эти личности, как и всякие другие, имеют свои представления о жизни и устройстве мира, успехе и неудачах, свои мечты и страхи. Они подвержены депрессиям, синдрому сгорания, стрессу, дауншифтингу, потере смысла жизни. И консультант обязан увидеть и оценить степень такого риска, так как состояние первого лица (или первых лиц) обязательно проявится в управлении, отразится на организации.

Главный риск для бизнеса – вероятность таких изменений среды, при которых избранная бизнес-модель перестанет быть эффективной.

Главный риск организации связан прежде всего с распадом, с центробежными тенденциями: перессорились учредители и не смогли разойтись цивилизованно; ушли к конкурентам ключевые сотрудники, в результате чего не удалось выполнить свои внешние обязательства, и организация в конечном счете потеряла репутацию в среде.

Очевидно, что все эти риски могут быть связаны между собой, а могут быть и совершенно независимыми друг от друга.

И здесь необходимо понять, что является главным риском на самом деле, объективно, причем именно в данный момент. Через какое-то время значимость рисков может измениться, они могут из главных перейти в разряд неактуальных, маловероятных.

Главный риск для клиента – понятие субъективное. Только клиент может определить, что тревожит его больше всего. Но он не всегда может это сформулировать; более того, иногда этот риск не осознается, вытесняется. Тревога есть, а с чем она связана – непонятно. И тогда помочь найти и сформулировать причину тревоги должен консультант.

Главный же риск для бизнеса и главный риск для организации в некий момент времени – это понятия объективные. Здесь надо считать размер ущерба, вероятность наступления события. Рассмотрим несколько примеров.

Главный бизнес-риск

1. К нам обратился директор крупного предприятия с просьбой провести стратегическое планирование. Завод производил электрооборудование для российских автомобильных заводов. Стратегия завода при существующем положении была полностью зависимой от двух крупных клиентов и от политических решений. Пришлось высказать директору свои предложения: либо они имеют ресурсы и планируют начать другие бизнесы, либо им не надо проводить собственное стратегическое планирование, а надо просто узнать стратегические планы автозаводов-клиентов и планы российского правительства по поддержке отечественного автопрома.

2. Компания, торгующая компьютерными комплектующими, имела эксклюзивный договор по поставкам продукции с одним из ведущих западных вендоров (производителей) в Россию. Компания торговала комплектующими, произведенными разными вендорами, но маржу получала именно за счет эксклюзивных дисконтов. Таким образом, бизнес компании полностью зависел от того, до каких пор вендор будет считать выгодным иметь одного эксклюзивного дилера в России. Но если на этапе зондирования российского рынка производитель мог считать целесообразным работу с одним дилером, то при принятии решения о массированном выходе на рынок он с высокой вероятностью мог открыть свое представительство и создать свою сеть дилеров в России. То есть реализуемая компанией бизнес-модель являлась крайне уязвимой и могла стать эффективной только при высоких политических рисках, при слабой уверенности производителя в том, что его инвестиции будут защищены. Клиенту было рекомендовано инвестировать средства в новые бизнесы, достаточно быстро провести диверсификацию.

3. В январе 2009 года наш клиент – владелец сети магазинов модной одежды – обратился за консультацией по поводу своих новых инвестиционных идей. 2008 год был для его бизнеса очень успешным, а осознания падения продаж на рынке еще не произошло. Нам пришлось расстроить клиента, поддержать рекомендации его менеджеров, несмотря на безусловную перспективность его идей. В тот момент необходимо было сосредоточиться на разработке программы сокращения расходов. Продумать, какие магазины придется закрыть в связи с падением продаж. Своевременно принятые меры позволили удержать уровень прибыли при общем по рынку снижении продаж и уже в 2010 году вновь начать финансировать инвестиционные проекты.

Главный риск для организации

Главный риск для организации связан с ее зависимостью от своих учредителей и ключевых сотрудников, уход, болезнь или смерть которых могут парализовать организацию. Впрочем, парализовать ее может и обычный деструктивный конфликт, если в него вовлечены собственники или ключевые сотрудники.

1. В российском представительстве транснациональной компании зарплаты топ-менеджеров отставали от темпов роста российского рынка. Топ-менеджеры получили предложения от других компаний, предполагающие вдвое бóльшие зарплаты. Топ-менеджеры попросили руководство компании увеличить их зарплаты хотя бы в 1,5 раза. Но годовые бюджеты уже утверждены, и изменить их в середине года никто в российском представительстве не может. И компания теряет своих топ-менеджеров и принимает вынужденное решение уйти с российского рынка.

2. В российской торговой компании руководитель ежегодно задает плановые задания по удвоению прибыли. Но норма прибыли на рынке падает, оборотные средства не увеличиваются, а плановое задание на удвоение прибыли остается. Руководители отдела продаж получают бонусы из расчета процента от плановой прибыли. На наш вопрос о том, реально ли выйти на плановые показатели и за счет чего они рассчитывают удвоить прибыль, менеджеры отвечают, что такое увеличение невозможно. На наш вопрос о том, зачем же они принимали нереалистичные обязательства, они отвечают, что пытались возражать, но не были услышаны. На наш вопрос собственнику, знает ли он, что менеджеры уверены, что работают по невыполнимым планам, последовал ответ: «Знаю. Но людям надо ставить высокую планку». Через полгода топ-менеджеры перешли из данной компании в конкурирующую с ней фирму. Собственнику вновь пришлось вернуться к операционному управлению компанией. 3. В одной из компаний при диагностике все менеджеры жаловались на отсутствие стратегии развития, и все считали, что ее должен разработать и задать собственник. Собственник же, со своей стороны, объяснял нам, что не понимает, чего от него требуют менеджеры: «И так всё ясно». Пока мы убеждали собственника собрать менеджеров и обсудить видение компании и разработать стратегический план, топ-менеджеры подали заявления об уходе.

Личный риск собственника

1. В 1998 году маленькая инвестиционная компания становится неожиданно для себя мажоритарным владельцем крупного завода. Компания покупала контрольный пакет данного завода для перепродажи банку, занималась обычной спекуляцией ценными бумагами, и вдруг дефолт приводит этот банк к банкротству. Надо что-то делать: искать других покупателей, самим начинать управлять заводом. Владелец инвестиционной компании становится генеральным директором завода, приводит своих менеджеров-финансистов на руководящие должности, но не может принять окончательное решение: продавать или развивать завод. Он оказывается в сильнейшей депрессии. Все эти годы он был и чувствовал себя лидером команды молодых сильных финансистов, он всегда был успешен, все его решения были эффективными. И теперь он не может простить себе, что не предусмотрел возможность дефолта в августе, ошибся в расчетах, оказался «лузером». Он не принимает никаких решений. Завод начинает приносить убытки. Управленческая команда работает нескоординированно, вразнобой. Завод начинает терять свою репутацию на рынке. За несколько сессий индивидуального консультирования удалось помочь собственнику прийти в нормальное состояние и затем перейти к управленческому консультированию. На прибыль завод вышел уже через полгода.

2. Владелец двух холдингов, пытающийся совмещать владение с управлением, однажды встречается у себя дома с собственным маленьким сыном. До этого они практически не виделись. Бизнесмен уходил раньше, чем ребенок просыпался, а приходил слишком поздно. Но вот они случайно пересеклись, и сын назвал отца «дядя папа». Бизнесмен вспомнил, что в свое время его отец ради того, чтобы дать сыну в маленьком городе достойное образование, пожертвовал карьерой и сменил профессию. Владелец холдинга вдруг понял, что может потерять свои отношения с сыном, и решил изменить структуру управления своими бизнесами. Именно так он и сформулировал свой запрос на консультирование: «Хочу так перестроить структуру управления, чтобы у меня появилась возможность регулярно общаться с сыном».

3. Собственник компании, занимавшейся оптовой торговлей электроникой, женился. Сам он был родом из маленького городка, воспитывался в учительской семье. А жена оказалась москвичкой, привыкшей к дорогим вещам, к красивой, богатой жизни. Она выходила замуж за успешного бизнесмена, но оказалось, что практически весь свой доход он вкладывает в развитие компании, а себе определил очень скромную зарплату. Жена была возмущена: «Даже твои дилеры зарабатывают больше тебя». Стремясь не потерять жену, собственник полностью изменил стратегию и корпоративную культуру своей компании.

То, что вызывает основную тревогу собственника в компании, часто оказывается абсолютно не связанным ни с главным бизнес-риском, ни с риском организационным. Иногда речь идет о боязни потерять лицо, о тревоге по поводу своей репутации. Нередко личный риск связывается с грузом моральных обязательств, который становится непомерно тяжелым, но клиент не видит пути, как от него освободиться. Наконец, очень часто главное, чем озабочен собственник, это совсем не бизнес, а семья, общение с детьми, личная жизнь.

Анализ главных рисков компании позволяет определить приоритетность тем консультирования. Конечно, абстрактно следует работать по всем линиям сразу. Но нередко переживание главного личностного риска приводит клиента к такому высокому уровню тревожности, что он просто оказывается неспособным заниматься другими темами. И пока консультант не поможет ему стабилизировать свое состояние, клиент своими действиями способен лишь увеличивать риски, принимая деструктивные решения. Часто и бизнес-риски требуют мгновенного реагирования. Традиционно наименьшее внимание уделяется организационным рискам. Именно поэтому они чаще всего становятся у нас причиной краха успешных компаний.

Только после того, как все типы рисков обсуждены с клиентом и у консультанта в голове появилась программа консультирования, последовательность первых необходимых шагов, можно переходить к следующему этапу консультирования – заключению контракта с клиентом.