Текст книги "Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров"

Часть первая
Подготовительная

1.1. Основные заповеди рекрутера

Мне довелось услышать рассказ Михаила Литвака о том, каким образом у него возникло желание написать учебник по психиатрии. Он говорил, что, когда только приступил к освоению данной специальностью, существующие учебники казались слишком сложными, написанными наукообразным языком. А когда стал уже классным психиатром, то эти же учебники начали казаться примитивными. (К сожалению, мечту эту мне уже не осуществить. Есть куча других дел, хотя психиатрия настолько в меня въелась, что я скорее забуду, как меня зовут, чем психиатрическую клинику. Но вот лекарственное лечение я написать не смогу, так как медикаменты, которыми я пользовался, уже сняты с производства. Новыми я не лечил. Так что если и напишу этот учебник, то, скорее всего, только общую психопатологию. – М. Л.)

И в профессии рекрутера все точно так же. Немного учебных пособий, написанных простым доступным языком. Совсем недавно профессию рекрутера утвердили на уровне Министерства труда, а значит, и специализированные учебные заведения появляются, а значит, и необходимость учебников по этой профессии все выше. Западная практика показывает, что самые лучшие специалисты-хедхантеры получаются из людей старше 40 лет, которые состоялись в другой профессии, но уже несколько заскучали в ней. Такие люди, с багажом и специального опыта, и управленческого, с навыком вести переговоры умеют здорово разбираться в кадрах и переманивать их сами. Но у них часто бывает недостаток педагогического умения, отчего новичкам сложно понять их. Мы попробуем сделать такую попытку в этой книге и избежать данного недостатка. И начнем с того, что, несмотря на то, что рекрутинг считается бумажным бизнесом, постараемся показать важность психологии в нем. И главное – важность своего внутреннего настроя и подхода к этой работе.

Первая заповедь: снимите с себя ответственность за результат!

Возможно, вы возмутитесь этой мыслью. И будут возмущены клиенты-работодатели и некоторые начальники. Я попробую обосновать свое мнение.

Как я могу гарантировать конечный результат, если он зависит не только от меня, но и от действий других людей и внешних факторов?

Хороший рекрутер тот, чей кандидат успешно адаптировался и дает высокую эффективность в работе. Но давайте подумаем, от чего это зависит? Конечно, в первую очередь от точности подбора. А от чего еще? Например:

1. Если вы точно подобрали специалиста, а у руководителя не хватает управленческих навыков для выстраивания эффективных взаимоотношений с этим специалистом, можете ли вы повлиять на это? Нет. Но вот определить, насколько конкретный руководитель владеет данными навыками, вы можете при первой беседе. И тогда вы можете принять решение – браться ли за работу в принципе.

2. Вы предоставили трех кандидатов на выбор и рекомендуете кого-то одного, а работодатель все-таки склоняется к другому, можете ли вы принять за него решение? Нет. Но вот овладеть методам аргументации и усовершенствовать свои навыки переговоров, чтобы доказать ему – можете. А если и после всех ваших аргументов он упорствует? Тогда мы рекомендуем сдаваться! Снимите с себя эту ответственность вслух, проговорив все возможные неоправданные ожидания работодателя по поводу работы выбранного именно им специалиста. Можно прибавить к этому волшебную фразу: «Но, может быть, я не прав». Если ваш прогноз не оправдается, то ваш клиент обрадуется, что принял верное и свое решение! А если оправдается, то в следующих случаях будет к вашему мнению прислушиваться чаще. Но обвинить в неверности подбора вас уже не сможет.

3. Вы нашли нескольких кандидатов, а клиент тянет с назначением даты собеседования или уже с принятием решения о выборе человека. А у нас, как известно, промедление смерти подобно! Кандидаты – товар «скоропортящийся»! Особенно хорошие кандидаты. Ведь когда они найдут другую работу, вам придется начинать поиск иных кандидатов заново. В силах ли вы повлиять на это? Нет. Но вы в силах проинформировать клиента о последствиях, назначить ему дополнительный гонорар за моральные и временные издержки или, в крайнем случае, отказаться от работы, выставив счет за уже проделанную работу.

4. Если при начале подбора были заявлены одни условия найма, а по факту оказалось, что они другие, худшие. И из-за этого кандидат ушел во время испытательного срока. Что вы в силах сделать? Обвинить заказчика в нечестности? Или частой смене настроения? Не стоит. Мы рекомендуем попробовать воздействовать предыдущими методами. А если не выйдет – сдавайтесь, ссылаясь на собственную некомпетентность: «Извините, у нас пока не хватает навыков выполнить вашу работу, нам надо еще подучиться». Необычная форма отказа? Привычнее обвинять самих клиентов, что они сами не знают, что хотят? Верно! Эта форма отказа – от афоризма М. Литвака «Критикуй за деньги – хвали бесплатно». Вы уже попробовали корректно донести свое мнение. Заказчик (или ваш непосредственный начальник) упорствует. А может быть, он прав! Зачем вам портить отношения? А если не прав – пусть приходит к вам на консультацию и тогда уже, за его деньги, он сможет и критику вашу выслушать.

5. Работодатель после принятия на одну должность начинает использовать человека на другой. Что делать? Предпринимать меры, описанные выше.

А бывают ли подобные недоразумения со стороны кандидатов? Уверена, вы сами сейчас приведете массу ситуаций, когда кандидаты вас подводили! Например:

1. Банальная неявка на собеседование. Бывало? Необязательность в нашей стране у многих в крови. У нас были случаи, когда даже кандидат на должность генерального директора, после его рассказа об острой нужде в работе, не явился без объяснения причин. А мы уже договорились с собственником крупного предприятия об их встрече. В силах ли мы повлиять на его неявку теперь? Нет. Но мы в силах повлиять на собственное умение выявлять потребность у соискателя в работе и в силах как-то воздействовать на его мотив. Мы у себя в агентстве даже ставки начали делать: явится ли вовремя конкретный кандидат или придумает отговорку. Так можно хорошо самому натренироваться в прогнозах. А вообще, процент явки кандидатов на собеседование – это показатель эффективности работы рекрутера. Главное – для самого себя разобраться в данном человеке, чтобы не было неожиданностей.

2. Кандидат ведет себя у заказчика совсем не так, как вел себя у нас. Как бы хорошо мы ни рассказывали кандидатам о вакансии и работодателе, мы не в силах повлиять на то (особенно это касается вакансий, предполагающих низкоквалифицированную работу), чтобы он все понял и все верно интерпретировал. И чтобы потом не заявил при встрече с руководителем, что ему в агентстве ничего не сказали. Истина, как известно, не в словах говорящего, а в ушах слушающего.

Списки того, как кандидат может подвести, – продолжите сами. В нашей работе форсмажорные обстоятельства – это норма жизни. Часто более чем объективные причины могут повлиять на своевременность выхода на работу даже сверхответственного человека. Скарлатина у ребенка, попал в ДТП на дороге и так далее. У нас был случай, когда кандидат на должность директора по производству, которого мы искали больше месяца и за которого даже все деньги уже получили, вообще пропал на двое суток, не выходил на связь. А потом оказалось, что у него жена попала в аварию и была на грани смерти. Конечно, ему было не до собеседований.

Мне очень нравится молитва оптинских старцев, которая помогает не только в работе, но и в решении любых жизненных ситуаций: «Господи, дай мне душевный покой принять то, что не могу изменить; мужество изменить то, что могу; и разум отличить одно от другого».

Удалось ли мне убедить вас не брать на себя чужую ответственность?

Вторая заповедь: все в жизни – технология!

Провести разговор с супругом, отстоять интересы в конфликте с родителями, убедить ребенка ходить в школу и не драться с одноклассниками, добиться повышения зарплаты у начальника – все это технология. Если мы соблюдаем в каждом вопросе технологический процесс (верно вступаем в контакт, выявляем потребность, отрабатываем возражения и приходим к общему мнению), то наша личная эффективность становится очень высокой. И главное, мы начинаем управлять ситуациями. И если что-то не вышло, то становится понятно, где и что мы сами не доделали, и как добиться того, чтобы в следующий раз вышло как надо.

Профессия рекрутера – технология с четкой и последовательной цепью действий. В ней, как и в любой технологии, существует и рутинная часть, и творческая. Но можно ли начинать заниматься творчеством, не освоив рутину? Нет. Тогда будешь изобретать велосипед и потеряешь время. Если хотите двигаться быстро – изучите рутину так, чтобы, даже если вас разбудят ночью и спросят, отскакивало от зубов.

Мне очень нравится эпиграф к книге известного заграничного консультанта по подбору персонала Николаса Берна: «Цель нашего 36-шагового процесса – обеспечить системный подход, который бы гарантировал единообразие обслуживания наших клиентов на высоком уровне. Приходилось ли вам когда-нибудь видеть через открытую дверь кабины, как опытный летчик готовит самолет к полету? Если приходилось, то вы должны были заметить, что летчик (который проделывал эту процедуру уже раз 500) готовит самолет не по памяти – а ведь он знает, что необходимо делать, он делал это раньше и будет делать еще не раз. Нет, пилот, независимо от количества предыдущих вылетов, держит в руке полетный лист и в…надцатый раз пункт за пунктом исполняет предписания листа. Это не процедура, это – ЗАКОН!

Наша компания требует от своих консультантов исполнения этого процесса с такой же строгостью, как служба контроля полетов – следования предписаниям полетного листа. Это – ЗАКОН.

Когда летчик полагается на память, он рискует своей жизнью, жизнями членов экипажа и пассажиров. Если вы пренебрегаете этим «полетным листом», вы ставите на карту наше единство, нашу репутацию, наши обязательства обслуживать клиентов на высоком уровне и, как результат, наш бизнес и будущее всех сотрудников нашей компании.

Когда вы им пользуетесь, вы еще и еще раз подтверждаете готовность исполнять свои и наши обязательства относительно всего, что для нас важно и безусловно. Кроме того, вы еще раз подтверждаете то, что мы работаем ради удовлетворения клиента и ради того, чтобы обращение к нашей фирме стало «единственно возможным решением» при подборе кадров».

Третья заповедь: помимо рекрутинга овладеть профессией и артиста, и разведчика, и продавца

Кто такой эксперт по подбору кадров? Это, конечно же, разведчик. Он должен уметь считывать информацию сразу по различным каналам: поза, манеры, одежда, речь, содержание сказанного. Должен уметь оценивать психологическую атмосферу на предприятии, финансовую устойчивость компании, перспективы ее развития. И при этом не демонстрировать своих выводов, когда это не требуется.

Кто еще эксперт по подбору кадров? Это, конечно же, артист. Он должен уметь предстать перед собеседником в различных качествах так, чтобы тот не догадался об истинной его цели. Особенно это требуется, когда мы занимаемся хедхантингом.

А кто еще эксперт по подбору кадров? Это, конечно же, продавец. Он должен уметь «продать» себя как профессионала.

«Продать» свою компанию как надежного партнера. «Продать» компанию-заказчика (вакансию) успешному кандидату. «Продать» кандидата заказчику.

1.2. Рекрутинг, откуда ты взялся? История вопроса

Зачем любому специалисту нужно знать историю своей профессии? Чтобы достичь очень больших высот! Знание истории своей профессии позволит ориентироваться: актуальна ли сейчас та область, которой вы занимаетесь, и каков следующий виток в ее развитии. И когда ваши конкуренты только начнут ориентироваться в новой изменившейся ситуации, вы уже будете не просто в курсе, но будете знать все в деталях. Об этом методе работы на будущее и о том, как он успешно применил его для себя, написал Михаил Ефимович во вступлении.

Откуда он взялся, этот «рекрутинг»? Давайте заглянем в историю вместе с Кирилловым К., который опубликовал статью «От воина до менеджера» в журнале «Рекрутинг news» № 1 от 2011 года.

Слово «рекрутинг» ведет свое происхождение от французского «recruit», что означает «найм на военную службу». Своего рода рекрутинг существовал уже в рабовладельческом строе. Работорговцы-посредники пригоняли для клиентов-хозяев на рынок рабов. Эти хозяева (а по-современному – работодатели) различными методами «оценки» отбирали для самых разных нужд подходящие кадры. Они договаривались с посредниками и о требованиях к потенциальным своим «сотрудникам», и об условиях замен (читай гарантий). И если сделки были удачными, древние рекрутеры получали щедрые комиссионные.

Как же рабовладельцы выбирали «персонал»? К примеру, если нужен был человек для работы в поле, то они заглядывали кандидату в рот, проверяя состояние зубов, смотрели, сколько тяжести может за один раз поднять мужчина. Если нужна была женщина, которая вела бы домашнее хозяйство, то искали рабыню с аналогичным опытом, расспрашивали, был ли доволен ею предыдущий хозяин. Для обучения детей часто брали мудрого старика. Как известно, в свое время Диоген Синопский (тот самый, что жил в бочке) был рабом. Его купил крупный рабовладелец для воспитания своих отпрысков, с чем Диоген справился с блеском. Дети не только были прекрасно образованны и обожали философа, но и, что самое ценное, Диогену удалось привить им верное мировоззрение и подход к жизни гармоничного человека, довольного собой и жизнью.

Кстати, рабы в процессе торга также имели возможность играть активную роль. Известна история о том, как тот же Диоген нашел себе хозяина. Он вышел на площадь и закричал: «Кому нужен хозяин? Продается хозяин, который умеет повелевать!» Один из рабовладельцев, заинтригованный данным заявлением, спросил:

– А ты умеешь это делать?

– Умею. Только ты должен будешь меня во всем слушаться.

– Как? Но ты же раб! Почему я должен слушаться тебя?

– Но ты же слушаешь врача и выполняешь все его рекомендации, чтобы вылечиться, даже если он раб – потому что он умеет лечить. Вот и я меня надо слушаться, потому что я умею повелевать людьми.

И надо сказать, что, купив этот «товар», рабовладелец остался более чем доволен, да и свои обязательства перед этим «кандидатом», требовавшим послушания, соблюдал.

Египетские летописи времен Аменхотепа II говорят: «Царь ответственен за набор рабочей силы для нужд королевства». Это аналог современной должностной инструкции для генерального директора предприятия. Данная формулировка обязывала фараона заботиться, чтобы всегда в наличии было необходимое количество обученных воинов для похода на соседние страны или обороны от неприятеля. Кстати, многие из методов отбора и воспитания будущих солдат, использовавшиеся в Египте, применяют и сейчас.

А о первом CASE-тесте, придуманном Юлием Цезарем, известно многим. «CASE» значит «ситуация», а суть метода такова: рекрутер моделирует ситуацию для потенциального кандидата, аналогичную производственной, и смотрит, как он будет реагировать. Так вот, Юлий Цезарь сначала пугал воина до полусмерти, а потом смотрел на его лицо: если кожа побледнеет, то считал, что человек сдался, потерял волю к сопротивлению; а если кожа краснела – значит, сердце стало биться сильнее, в кровь выбросился адреналин и солдат готов оказать активное сопротивление врагу.

Но в армию, помимо воинов, набирали и врачей, и кошеваров, и прочих людей на хозяйственные работы. Их тоже тестировали на профпригодность. И если побледневших воинов просто не брали, то для кандидатов на эти должности, не прошедших отбор, последствия были куда более серьезными. Так, потенциальных поваров, заявивших о своих претензиях на должность, но не прошедших профтест, могли даже казнить – ведь для проверки их квалификации большие начальники затратили свое время! (Это к вопросу об обидчивости некоторых современных соискателей, которым отказывают в приеме на вакансию).

Кстати, именно Юлий Цезарь придумал нанимать воинов методом рекомендаций. В 55 г. до нашей эры он издал декрет, в котором обещал по 300 сестерциев (большая по тем временам сумма) каждому солдату, если он приведет еще одного в ряды римских легионов.

А древние китайцы стали использовать единые системы тестов еще в VII веке до нашей эры. А как вы думаете, кого они так набирали? Высших чиновников в правительство Поднебесной! Искали подходящих кандидатов среди аристократии. А потом в несколько этапов оценивали на соответствие. Тесты были основаны на учении Конфуция. Кандидатам надо было знать теорию о «пяти постоянствах», уметь трактовать отрывки учения, в совершенстве изучить литературный стиль и использовать философию Конфуция, чтобы давать советы в политике. Причем отбирали сначала в регионах, а следующим этапом жесткого отсева шло утверждение в столице. Статистика отбора на первом этапе такова, что оставалось до 15 % от первоначального числа претендентов. По-видимому, аристократия древней Поднебесной была более квалифицирована, чем современные претенденты, так как в статистике набора на вакансии современного топ-персонала цифры рекрутеров гораздо менее утешительны.

Современные рекрутеры с успехом применяют наработки коллег из далекого прошлого. Наша партнер в бизнесе Н., успешный руководитель московской кадровой компании, прекрасно владеет методом «CASE»-оценки персонала. Она рассказала об истории, как они закрыли очень сложную вакансию «помощник руководителя» в компании одного олигарха. Вакансия образовалась из-за того, что его отличный предыдущий помощник вышла замуж за одного из сотрудников и ушла из компании. Олигарх был жутко зол и не знал, как найти умную женщину, которая может не только прием организовать и быть лицом компании, но и в самолетах, во время многочисленных перелетов, будет обучать его двум языкам. При этом заказ на нового «помощника» олигарх сформулировал так: «Найдите мне умную, но такую страшную, чтобы на нее ни один мужик из моей компании не посмотрел!». С ног сбилась половина всех московских рекрутеров, но найти подходящий вариант не могли. Вам ясно, что решение у этого олигарха эмоциональное? Но никакие доводы действия не возымели. Работодатель отверг массу толковых кандидатов.

Творческая Н. придумала такой ход: собрала со всей Москвы с десяток очень непривлекательных внешне девушек, окончивших математический факультет МГУ им. Ломоносова (где ж умнее взять?). И организовала им CASE-ситуацию. Так как этим девушкам необходимо было отвергать заигрывания со стороны сотрудников и гостей компании, то им дали задание зайти в кабинет к руководителю (роль которого играл второй партнер кадровой компании и по совместительству муж Н.) с докладом о каком-то рабочем вопросе и принести на подпись документы. И во время подписи документов этот «директор», неожиданно для кандидаток, начинал их гладить по женским прелестям. Задача была – оставить для отбора тех, кто не спустит директору такого поглаживания. Из десяти претенденток возмутились только трое. Всю эту картину с ведома кандидаток записали на видео. И Н., запечатав видеокассету (а тогда они были еще в пользовании), отослала курьерской почтой материал олигарху и засекла время – через сколько он ей позвонит. Видеозапись шла 40 минут. Спустя 39 минут после доклада курьера о вручении кассеты, она услышала звонок: «Слушай! Ну, это же невозможно! Где ты таких страшных понаходила?!». Таким образом, основное возражение данного руководителя было снято, и работа по подбору сотрудницы пошла продуктивно. Олигарх купил умную, профессиональную и красивую женщину. Такую, какой и должна быть помощник у руководителя данного уровня.

Вторая интересная ситуация у этой же Н. была тоже творческой. Она хотела взять к себе в компанию женщину, которую давно знала как хорошего сотрудника, но связь с нею потеряла уже лет десять как. Ей донесли, что у этой женщины за последние годы начались проблемы с алкоголем. Как быть? Если напрямую спросить у кандидата: «Пьете ли вы?», то что он ответит? «Ну что вы! Только по праздникам! И никогда лишнего!». Диагноз «алкоголизм» может ставить только нарколог. Мы же – рекрутеры, не имеем на это права. И пользуемся или рекомендациями с прошлого места работы, или детектором лжи. Но здесь это не подходило никак. Знакомая претендовала на ключевую должность в компанию, сделала бы оскорбленный вид – и отказалась. Поэтому ее просто позвали в гости – поговорить по душам и о бизнесе. Выставили перед ней несколько сортов коньяка. В непринужденной обстановке, да под хорошую закуску, за вечер потенциальный кандидат наклюкалась так, что вопрос о найме решился сам собой.

Кстати, прекрасно владели CASE-методом и древнегреческие боги и герои. Помните историю, как Одиссей «рекрутировал» Ахилла на Троянскую войну? Просто и гениально. Предыстория такая: Зевс влюбился в богиню Фетиду и хотел на ней жениться. Но Прометей открыл ему предсказание, что от данного брака может родиться бог, который свергнет Зевса с трона. И Зевс, наступив на свои желания, срочно выдал Фетиду замуж за земного царя Пелея. У них родился великолепный и сильный Ахилл, который мог погибнуть в расцвете лет. Мать-богиня, зная о тяжелой судьбе сына, хотела его как-то охранить. И в младенчестве, держа за пятку, закаляла в огне его тело. В этот момент вошел супруг и закричал на нее. Фетида испугалась и убежала, а Ахилл стал полностью неуязвимым, кроме своей той самой «ахиллесовой пяты». Позже выросшего Ахилла мать решила спрятать во дворце, подальше от Троянской войны. И спрятала его среди женщин. А племя воинов, на стороне которых был Одиссей, получило предсказание, что они смогут победить только в том случае, если к ним присоединится Ахилл. Одиссею поручили во что бы то ни стало уговорить Ахилла. Но как его вычислить среди этих разодетых женщин? И Одиссей разыграл прекрасный рекрутинговый ход, используя CASE-метод. Они с коллегами переоделись в купцов (вот роль разведчика!), пришли во дворец с богатыми подарками для женщин и разложили свой товар. Красивые ткани, украшения, приправы и всякие разности, интересные прекрасному полу. Но на одном подносе было отлично выкованное боевое оружие. В этот момент другие воины Одиссея, изображая врагов, напали на дворец. Надо было защищаться. Все женщины с визгом бросились врассыпную, а одна схватилась за оружие. Это и был Ахилл.

Но вернемся к истории рекрутинга. Очень интересны были также методы борьбы с «летунами». Как известно нашим коллегам, частая смена работы – это основная причина при отсеве более 80 % претендентов на вакансии. Большая часть современных кандидатов работает на одном месте от трех месяцев до полутора лет. В XII веке нашей эры был принят первый закон о труде. Он регулировал ставки заработной платы и запрещал смену работы чаще, чем через 4 года. Интересно было бы узнать об эффективности такого административного решения. На первый взгляд, трудно представить, чтобы такое силовое вмешательство дало большие плоды. Работники, тяготящиеся текущим местом, эффективно работать навряд ли будут. Но один плюс я вижу: в головах средневековых соискателей, по крайней мере, была мысль, что часто менять работу – дело постыдное. И, возможно, это давало стимул с большей тщательностью подходить к выбору работодателя. Так это или нет, мы не знаем, но точно можем утверждать, что данная мера позволяла работодателям не бороться за кандидатов на рынке труда, а удерживать административными методами.

И еще аналогия на тему кадрового голода. До кризиса 2008 года у нас был «рынок кандидатов» с нехваткой не просто профессионалов высокого уровня, но с нехваткой людей вообще. Потом на пару лет рынок труда превратился в «рынок работодателя»: люди боялись менять работу, а сокращенные с трудом находили ее. А сейчас у нас опять правила на рунке диктуют кандидаты. Одна моя знакомая поделилась, что ей очень часто приходили резюме молодых специалистов, даже без высшего образования, непонятно что умеющих делать, но в первых же строках сопроводительных писем заявляющих о претензиях на высокие зарплаты. При просмотре такого резюме складывался вывод: «Умею читать, писать, хочу 50 000 рублей». Так вот, самый большой кадровый голод был в средневековой Европе. И не из-за экономических причин, а потому что свирепствовала чума. Она выкашивала целые города. Любые рабочие руки ценились на вес золота. Людей не только переманивали, но и выкрадывали. А иногда, когда ни то ни другое не получалось, чтобы ослабить неприятеля, просто убивали одного-двух его управляющих. Этого хватало, чтобы хозяйство пришло в упадок. О роли толкового руководителя в судьбе бизнеса мы еще много будем говорить.

А какова же отечественная история рекрутинга? В нашей стране этот термин появился вместе с Петром Первым. Рекруты забирали солдат для службы царю-батюшке. А современный рекрутинг в Россию пришел из традиций и опыта иностранных фирм. В Москве еще в середине 90-х годов прошлого века слово «рекрутинг» считалось научным и иностранным, а затем, как по мановению волшебной палочки, появились сотни агентств, занимающихся подбором персонала. Из интервью рекрутеров, стоявших у истоков этого явления в России, следует, что изначально это была дань моде, и бизнесмены рассуждали так: «Я уже настолько богат, чтобы платить за подбор персонала!» Но серьезный толчок российскому рекрутингу дали зарубежные компании, которые действовали в рамках своих традиций. На Западе этот рынок существует давно, и иностранцы просто не понимают, зачем самим делать что-то, что другие хоть и дорого, но сделают лучше. Понемногу функцию подбора современные предприятия начали отдавать внешним организациям.

Рекрутинг как вид предпринимательской деятельности не молод. Первые частные кадровые агентства появились на территории Германии еще в XIV веке. Новый же виток он получил в США в начале 50-х годов прошлого века. Сначала в Европе и США работали аудиторские и консалтинговые фирмы, которые занимались оценкой достоверности данных бухгалтерского учета. Но когда они столкнулись с тем, что у клиентов была недостача в кадрах, то начали как-то помогать в решении проблемы, так как по роду деятельности были знакомы со многими специалистами из этой области.

А как вы думаете, из чьей практики заимствованы методы по поиску нужных кандидатов? Из практики оперативных работников внутренних органов! Как те ищут необходимую информацию о преступниках по крупицам и ведут «ниточки» к нужным людям, так и мы, рекрутеры, по крупицам собираем информацию о нужных специалистах.

Рекрутинговые компании в Европе выделились в отдельный вид бизнеса уже в 60-х годах XX века. В России первые рекрутинговые компании появились в 90-х, в начальный период становления рыночных отношений. И первым агентством, по словам его основателя, был «Метрополис». Его президент – Валерий Поляков. Он с друзьями на базе государственной структуры создал организацию по профессиональному отбору кадров, которая потом разрослась в обширную рекрутинговую структуру из 80 агентств по всей стране.

Российские агентства начали появляться сразу, минуя стадию консалтинга и аудита. Первыми клиентами их были две категории фирм:

1) иностранные компании, привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров;

2) российские компании, делавшие первые шаги в стихии рынка, не имеющие представления о том, что такое рекрутинг, и за что платить деньги.

Молодые отечественные агентства сумели выстоять в острой конкуренции с представительствами западных рекрутерских фирм. И со временем приучили российских бизнесменов к тому, что необходимо и целесообразно подбирать персонал с помощью агентства.