Текст книги "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум"

Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить клиента? Например:

• Пожелания гостя по размещению.

• Информация о свободных / занятых и забронированных столиках.

Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага под словом «Вход» (рис. 28).

Рисунок 28. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты

Возможно, вы скажете, что было бы хорошо также указывать на входе шага стандарты и правила, которые используются при его выполнении[179]179
  В стандарте IDEF0 это называется «управление» и обозначается как стрелка, входящая в шаг сверху. Умно, логично, но составлять такие схемы процессов и пользоваться ими – сложно, непрактично.


[Закрыть].

Не советую. Порой в них нет необходимости. А если они действительно нужны, вы опишете их (или дадите ссылку на другие документы) при более глубокой детализации процесса[180]180
  См. п. 9.6 «Детализируем процессы».


[Закрыть].

А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.

• Пожелания гостя – от него самого.

• Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 29).

Рисунок 29. Полное описание одного шага в SIPOC

Гость ресторана и администратор зала являются поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Если официант не будет знать пожелания гостя, а также информацию о забронированных столах, сможет ли он качественно обслужить гостя? Не создаст ли путаницу и лишнюю работу для своих смежников: работников кухни и других подразделений?

Конечно, у гостя информацию надо получить в такой манере, чтобы он остался доволен.

Поставщики в процессах, как и клиенты, бывают двух видов: внешние и внутренние.

Вообще и в бизнес-процессах, и по жизни мы часто меняем свои роли. В одних случаях мы поставщики, в других – клиенты.

Так, в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов. А в другой – клиентом и может сам выдвигать требования к своим поставщикам. Посмотрите еще раз на пример: в одном случае официант – поставщик для администратора зала, а в другом – клиент для него же. Это нормально: так часто бывает.

* * *

Важное уточнение. Конечно, не каждый официант в вашей сети ресторанов будет обсуждать с администраторами свои требования к входам и выходам шагов бизнес-процесса и т. д. То есть архитекторами будут далеко не все сотрудники компании.

Как вы уже, наверное, догадались, в рабочей группе по описанию и отладке этого процесса должны участвовать представители (достаточно по одному толковому) от администраторов зала и от официантов. Скорее всего, один из старших официантов. Они-то и обсудят все важные требования, учтут их в модели процесса.

Таким образом, в компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков (рис. 30). От того, насколько отлажены стыки между ними, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса.

Рисунок 30. Цепочка «клиент – поставщик» (не в схеме SIPOC)

Давайте внимательнее рассмотрим взаимодействие в одной паре «клиент – поставщик». Концептуально его можно разбить на 3 этапа (рис. 31):

Рисунок 31. Цикл взаимодействия клиента и поставщика

1. Клиент предъявляет поставщику свои требования. Поставщик отвечает, насколько это реально, предлагает свои варианты. В ходе переговоров они достигают некоторых договоренностей. В процессном подходе это называется «гармонизация требований».

Это архитектурная работа – как правило, она происходит на этапе проектирования и отладки процесса.

Между клиентами и поставщиками могут заключаться письменные «соглашения об уровне обслуживания»[181]181
  Service level agreements (SLA).


[Закрыть]. В них стороны фиксируют договоренности по различным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.), допустимые отклонения и последствия нарушения.

Например, юридический отдел компании должен проверять и визировать договоры в течение суток.

Или крупный производитель обязует дистрибьюторов достигать определенных значений представленности своей продукции на территории, за которую те отвечают (по количеству точек продаж, широте ассортиментного ряда, наличию продукции на полках магазинов, продвижению конкретных товаров и пр.).

2. Поставщик предоставляет клиенту результаты своей работы.

3. Клиент оценивает эти результаты. В том числе в цифрах[182]182
  См. гл. 11 «Определяем показатели процессов».


[Закрыть]. Хорошо, если оценки попадают в управленческий учет компании, по возможности – в автоматическом режиме.

Например, некоторые системы электронного документооборота (СЭД) измеряют и запоминают, сколько времени документ находится у того или иного исполнителя, позволяют сравнивать план с фактом, смотреть всевозможные отчеты и т. д. Такая система не заменит собой отладку и внедрение процессов, но может улучшить их работу в дальнейшем.

Второй и третий шаги этого цикла повторяются в регулярном режиме.

По итогам оценки можно принимать разные управленческие решения, например:

• Результаты могут влиять на материальную мотивацию поставщика: сотрудника, отдела, бизнес-единицы, компании[183]183
  См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».


[Закрыть].

• Руководитель процесса настраивает работу в рамках своих полномочий: соблюдая заданную технологию.

• Архитектор вместе с рабочей группой улучшают схему выполнения процесса[184]184
  См. п. 12.2 «Эволюция».


[Закрыть]. Конечно, это происходит не каждый день и месяц, а по мере необходимости.

* * *

Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса в схеме SIPOC. На первый взгляд кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения[185]185
  Мы не просто формально «схемки» рисуем. Подробнее см. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».


[Закрыть]. Само рисование занимает минуты. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент, хотя и важный.

Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Выучите ее как мантру, так как нарушение порядка зачастую приводит к потере смысла.

1. Шаг процесса: название, ответственный, исполнители.

2. Выход(ы) шага.

3. Клиент(ы), которым нужны эти выходы и которые предъявляют к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).

4. Вход(ы) этого шага.

5. Поставщик (и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.

После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 32).

Рисунок 32. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC

Практическое задание 29

В команде проработайте выбранный ранее процесс своей компании в схеме SIPOC.

Опять же рекомендую проводить эту работу с флипчартом[186]186
  См. п. 15.5 «Еще рекомендации».


[Закрыть].

По итогам проведите обсуждение: Работает ли в вашей компании взаимодействие «клиент – поставщик»? Насколько оно проработано, довольны ли вы результатами? Хотите здесь что-то изменить, отладить?

Как известно, ничего в мире не появляется из ниоткуда и не пропадает бесследно[187]187
  Говорят, великие мистики умеют создавать вещи из пустоты. Но я этого пока не видел ☺.


[Закрыть].

Так же и в бизнес-процессах. Если вы пишете, что поставщик подает нечто на вход шага, он должен был прежде где-то это взять. А если кто-то принимает результат шага в роли его клиента, он должен это использовать.

Рекомендую проверять свои процессы при помощи этого простого принципа[188]188
  Также см. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».


[Закрыть].

Откуда может появляться то, что поступает на вход? Вариантов всего два:

• Из выходов прошлых шагов этого процесса.

• Из выходов шагов других процессов. Возможно, вы пока еще не начали их отлаживать – тогда просто занесите их в реестр процессов для проработки в будущем.

Часто нас спрашивают: обязательно ли вход шага процесса должен совпадать с выходом его предыдущего шага? Ответ: нет, не обязательно.

Хотя порой так бывает, например (рис. 33):

• На некотором шаге кладовщик подготовил заказ клиента: собрал, упаковал и т. д. Информацию о готовности заказа он отправил логисту. Здесь кладовщик – ответственный за шаг и его исполнитель, а логист – его внутренний клиент (возможно, не единственный).

• На следующем шаге логист организует доставку заказа внешнему клиенту. Здесь логист – ответственный за шаг (исполнителем может быть штатный водитель или внешняя транспортная компания). Информацию о готовности заказа к отправке логист получает от кладовщика, который является его внутренним поставщиком. Возможно, у этого шага есть также другие входы и поставщики.

Рисунок 33. Стыковка смежных шагов процесса по входам-выходам в схеме SIPOC (фрагмент процесса)

И вот тут технарям-идеалистам часто приходит в голову «светлая» идея – создать полное описание всего бизнеса, включить в него описания всех процессов компании, состыковать их по входам и выходам. Ну и, конечно, наложить на оргструктуру и т. д.

Не дай бог! Как я писал в пункте 8.2 «О вреде идеализма» – такая затея обречена на провал с огромными потерями ресурсов (времени, сил, денег) и последующим разочарованием участников[189]189
  См. также п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».


[Закрыть].

Практическое задание 30

Просмотрите схему процесса, которую вы создали в прошлой главе. Убедитесь, что точно знаете, откуда берется каждый его вход и где используется каждый выход. Возможно – в других процессах.

Для многих целей достаточно тех уровней, которые мы рассмотрели:

1. Выделили процесс.

2. Назвали его шаги.

3. Описали процесс схемой верхнего уровня.

4. Раскрыли крупные «матрешки».

5. Если нужно, использовали SIPOC для детальной проработки взаимодействия.

Они позволяют прояснить логику процесса, согласовать его между участниками, улучшить, утвердить у высшего руководства компании и внедрить.

Однако есть задачи, для которых нужно более глубокое описание.

Например, процесс должен выполняться в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что их сотрудники будут понимать лишь общую схему процесса, или хотите задать им более четкие стандарты?

Или вы разрабатываете качественную франшизу, которую будете продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не филькину грамоту.

Или процесс выполняется очень массово, а значит, на него постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут требуется очень тщательное обучение на выполнение стандартов. Которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.

Итак, вам нужно описать процесс более детально. То есть раскрыть все многочисленные тонкости и нюансы выполнения тех или иных шагов.

Как это сделать? Например, вы можете:

• Составить чек-лист[190]190
  От англ. check-list – список для проверки.


[Закрыть] – перечень действий, которые нужно выполнить. Напротив выполненных пунктов часто ставят галочки (рис. 34). При всей своей простоте инструмент очень удобный.

• Описать действия текстом.

• Разработать технологические карты для производственных операций.

• Включить фотографии и / или схемы выполнения важных этапов.

• Снять видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение процесса, например проведение переговоров или размещение товаров в торговом зале.

• Записать скринкаст[191]191
  От англ. screencast – цифровая видео– и аудиозапись, производимая непосредственно с экрана компьютера. Для этого используют, например, программу Camtasia Studio.


[Закрыть] – видеоинструкцию, где опытный специалист выполняет некую задачу на компьютере (заполняет поля, переходит между экранами и т. д.) и при этом голосом объясняет свои действия.

• Написать скрипт проведения переговоров с клиентом или кандидатом на работу.

• Использовать обычную блок-схему – в наше время ее изучают в школе.

• Создать схему, которая не укладывается в какой-либо стандарт и включает символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас есть иностранные рабочие. Минус в том, что если в компании применяется много подобных разношерстных нотаций, это усиливает бардак.

• Сослаться на другие документы, действующие в компании. Однако лучше не плодить много разных типов бумаг.

Рисунок 34. Пример детализации шага процесса: чек-лист

Если вы раскрыли какой-то шаг более детально, то удобно отметить его на общей схеме процесса, например звездочкой.

Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне используют текстовые описания. Или схема с текстовыми пояснениями, так как многие нюансы приходится разъяснять словами. Следите, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.

Замечу, что все это документы более низкого логического уровня, чем бизнес-процессы.

Процесс задает логику работы на верхнем и среднем уровне. В первую очередь применяется для отладки взаимодействий между людьми и подразделениями.

А документы, описанные в этой подглаве, – это самый нижний, детальный уровень. Зачастую они описывают работу одного сотрудника по выполнению шага процесса или подпроцесса.

Конечно, можно использовать, к примеру, чек-листы или текстовое описание и для бизнес-процессов. Но лишь на начальном, очень примитивном уровне зрелости компании. Если ваш бизнес чуть больше, чем микростартап, рекомендую применять технологии работы с процессами, описанные в этой книге.

Практическое задание 31

Разработайте детальные описания для отдельных шагов процесса, который вы описали раньше.

Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. В любом случае не советую вам чересчур усложнять. Как говорится, будьте проще, и люди к вам потянутся.

Краткость – сестра таланта.

А. П. Чехов

Часто мы сталкиваемся с тем, что руководители, решившие перейти к системному бизнесу, хотят регламентировать в нем все действия сотрудников. Чтобы снизить тот самый «человеческий фактор», зависимость от «звезд» и пр.

Идея хорошая и правильная, но не нужно перегибов.

Описывать каждый чих – невозможно и не нужно[192]192
  См. п. 8.2 «О вреде идеализма».


[Закрыть]. Потому что:

• Требуется ОЧЕНЬ много времени и сил. Настолько много, что работать будет просто некогда.

• Количество вариаций в жизни бесконечно. И даже если вы потратите долгие годы, то все не опишете. Основные принципы и алгоритмы работы расписать нужно. При этом какое-то разумное количество свободы оставить людям.

• Жизнь меняется. И пока вы делаете очень подробное описание процессов и т. д., оно успевает устареть.

• По опыту, чем более подробна инструкция, тем хуже она выполняется на практике. Потому что она громоздкая, не укладывается в головах людей. За деревьями леса уже не видно.

• Если алгоритмы слишком сложные, падает скорость их выполнения. Возрастает количество ошибок.

• Снижается мотивация и ответственность работников, для их инициативы не остается места. Они не видят смысла в своей работе – винтику в системе результаты безразличны. Становится важнее выполнить формальные требования и не получить по шапке от руководства за отступление от инструкции, чем действительно добиться полезных результатов. Вспомните многие крупные организации…

• И т. д.

Вообще определение разумной глубины формализации – это не только наука, но и искусство. Нужен практический опыт. На что ориентироваться?

• Текущее состояние бизнеса. Например, стартап жестко прописывать нет смысла – новый бизнес вам еще не очень понятен[193]193
  См. п. 8.6 «Где применять».


[Закрыть].

• Привычки людей, явные и неявные традиции компании, а также уровень зрелости управленческой команды. Если люди привыкли работать и управлять интуитивно, без четких процессов, регламентов и правил – им будет очень сложно, а точнее, невозможно принять то, что теперь нужно работать не как привыкли, не как чуйка подсказывает или какое сегодня настроение. А по единым процессам и стандартам.

Если передавить, люди найдут способ сбросить узду и порвать плеть. Кстати, лидеры компании станут основными сопротивленцами, как бы они ни стремились к порядку на уровне сознания[194]194
  См. гл. 12 «2 подхода: революция и эволюция».


[Закрыть].

• Отрасль бизнеса. Есть сферы относительно стабильные, где процессы почти не меняются годами. А есть такие, где за год рынок сильно развивается и компания вынуждена меняться вслед за ним[195]195
  Хотя лучше – формировать свой рынок. Это интереснее, да и конкурентам будет сложнее вас догнать.


[Закрыть].

• Конкретная часть организации. Например, в различных интернет-бизнесах внешняя среда меняется очень быстро и нужно к ней адаптироваться. В то же время обслуживающие процессы (логистика и пр.) меняются не так часто.

• Насколько часто и регулярно выполняется конкретный процесс. Если редко (например, раз в год) – стоит ли тратить силы на его детальное описание[196]196
  См. п. 12.3 «Основные ошибки при внедрении».


[Закрыть]? Зачастую каждый случай исполнения такого процесса – уникален, имеет много особенностей. Пройдет год – и схема, на проработку которой потрачены долгие месяцы, устаревает.

Впрочем, сделать укрупненную схему такого процесса, проработать его общую логику, взаимодействия подразделений и ключевых людей бывает очень даже полезно.

• Существует ли данный процесс или это пока ваша мечта? Новые процессы не нужно проектировать подробно – как и стартапы. Сделайте общую схему – пока этого достаточно. Не надо тратить время и силы команды напрасно.

Возможно, в будущем процессы, которые пока лишь в мечтах или выполняются редко и каждый раз уникальны, станут регулярными. Вот тогда продумаете и опишете их более детально. Тогда это будет иметь для вас управленческую ценность.

Кстати, может быть, ваш бизнес – проектный по своей сути? В этом случае вам есть смысл посмотреть в сторону проектного управления. Только не торопитесь с его внедрением. Подробнее об этом в следующей главе 10 «Проекты и процессы».

В завершение этой темы – образ, который поможет вам понять, насколько глубоко стоит формализовать работу.

Представьте себе весы. На одной чаше – ваш выигрыш от того, что процесс будет четко работать по эффективному, отлаженному алгоритму, расписанному до некоторой глубины. На другой – усилия, которые нужно для этого затратить. Какая чаша перевешивает? В каждом конкретном случае весы будут показывать разные результаты[197]197
  Подобные «весы» вы можете использовать при принятии решений в разных областях управления и вообще в жизни.


[Закрыть].

* * *

Итак, формализуйте бизнес – постепенно. И не разводите лишнюю «бюрократию».

Александр Яковлев. При работе над схемами процессов есть соблазн детализировать их как можно тщательнее. Но практика показывает, что цель как раз обратная! Описать БП на принципиальном уровне. Возможно, даже несколько упрощенно. Обсуждение шагов верхнего уровня может дать потрясающий результат!

Вдруг оказывается, что если клиенту дать доступ к остаткам до заказа, то упрощается целый шаг «Согласование заявки». Или, если условия оплаты включить в стандартную процедуру при заключении договора, нет необходимости согласовывать условия по каждой заявке.

Как итог, ваши процессы становятся легче, более удобными для клиента и позволяют деньгам от клиентов течь мощным потоком, а не пробираться в лабиринте неразумных правил и далеких от оптимальности процедур.

А ведь мы хотим именно этого, не так ли?

Практическое задание 32

Насколько разумна нынешняя глубина формализации вашего бизнеса?

Какие его области работают непонятно как?

А есть такие, которые, наоборот, загнаны в слишком жесткие рамки: избыток документации (в том числе устаревшей и противоречивой), у работников не осталось места для инициативы и т. п.?

Как водится, истина – где-то между полюсами, крайностями. Всегда ищем золотую середину…

Процессы есть в любой организации. Нужно научиться их видеть, смотреть на бизнес через их призму. Это суть процессного подхода к управлению.

Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные (поддерживающие), управленческие, процессы совершенствования (саморазвития бизнеса).

Над процессами работаем в порядке, описанном выше. В этой книге рассмотрена работа над основными процессами. Остальные описывают и внедряют так же, только позже.

Выделение процессов – важный этап, вы задаете «картину мира». Процессы в одной компании можно определить по-разному. Главное – сделать модель простой и удобной для управления. И договориться в команде.

Обычно основных процессов немного: до 5–7. Критерии выделения (ни один из них не является достаточным): разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».

Шаги процесса, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента. Но бывают и исключения, например в мелкой рознице.

Процессы, как правило – сквозные. То есть проходят через разные подразделения и должности.

Если вы где-то слышите или читаете «процессы такого-то отдела», знайте, что эта мысль – крайне вредная, ошибочная. Она сводит на нет ценность процессного подхода!

Большинство проблем в работе компаний находятся на стыках подразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия, чтобы люди работали слаженно.

Процессы не равны подразделениям и должностям: часто бывает, что какой-то процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.

Не нужно усложнять себе жизнь – применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет один работник (например, продавец в аптеке). Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.

Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.

Поначалу составляют предварительный перечень процессов, потом постепенно, по мере лучшего их понимания, уточняют.

Часто люди спорят, какие процессы считать основными. Как будто вспомогательные – значит не важные. Это не так. Для разделения процессов на категории пользуйтесь их определениями.

Важные модели – «воронка» маркетинга и продаж, «труба» основного процесса. «Воронка» нужна для привлечения клиентов, «труба» – для выполнения их заказов. В микробизнесе иногда можно объединить «воронку» и «трубу» на схеме процесса. В компании часто бывает несколько «воронок» и «труб». Нужно правильно отладить их стыки.

* * *

После того как выделили процесс, нужно определить его шаги и назвать их: 1, 2, 3… Необходимо понять и согласовать общую логику процесса. Основные правила:

• 7–12 шагов.

• Единый уровень детализации.

• Каждый шаг – «черный ящик».

• Описываем полный, нормальный, линейный ход процесса.

• Смотрим на процесс с точки зрения того, кто управляет его выполнением.

• Шаги называем отглагольными существительными.

• Описываем процесс «как есть» + ЗБР.

Часто встает вопрос: один перед нами процесс или несколько? Сделайте разные варианты, повесьте на стену рядом, сравните – примите решение.

После выделения шагов процесса его описывают на верхнем уровне. Такая принципиальная схема нужна, чтобы ключевые люди, имеющие к нему отношение, согласовали между собой его логику.

Мы используем простую методику, которую легко понимают все: от собственника до рабочего. Существует много более сложных методов, но на практике они неудобны. Способ описания процессов – это новый способ мышления, язык, на котором удобно думать и общаться в команде.

В описании процесса две основные части: шапка и тело.

В шапке обычно указывают:

• Название процесса с указанием первого и последнего шагов.

• Цель процесса одной фразой.

• Архитектора процесса – лидера рабочей группы, которая занимается его отладкой.

• Руководителя процесса – он управляет выполнением конкретного экземпляра процесса.

• Показатели результативности и эффективности процесса.

АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная».

Архитектор и руководитель процесса – это роли. В шапке процесса указывают должности сотрудников, которые будут их выполнять, – не ФИО конкретных сотрудников!

В рабочую группу под руководством АП входят все руководители подразделений и ключевые специалисты, причастные к процессу (до 5–7 человек).

РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей. В литературе можно встретить много терминов: менеджер процесса, владелец процесса и т. д., что вносит большую путаницу. Предлагаю ограничиться термином «руководитель процесса».

Показатели обычно определяют после того, как разобрались с логикой процесса и внедрили его на базовом уровне.

Шаги процесса (его тело) мы описываем в таблице с колонками:

• Порядковый номер.

• Название шага.

• Результаты шага. Они бывают информационные и материальные. Информационные для управления важнее: каждый шаг должен оставлять след. Информационные результаты могут быть в компьютере или в виде бумажного документа.

Результаты должны быть проверяемыми. Часто у шага несколько результатов. Если какой-то документ нужен, но его в вашей компании пока нет, заведите его.

• Ответственный за шаг. Он всегда один, желательно из числа исполнителей шага.

• Исполнители шага.

• Примечание. Не нужно злоупотреблять этим полем.

В качестве ответственного за шаг указываем не конкретного человека, а его должность. То же самое с исполнителями.

Большие шаги удобно раскрывать как подпроцессы («матрешки»). Используйте такую же схему, как и на верхнем уровне. Название шага оттуда переходит в название подпроцесса, а ответственный за шаг на верхнем уровне становится руководителем подпроцесса. Алгоритм выполнения раскройте таблицей с описанием шагов. «Матрешки» используют для детализации процесса на 1–2 уровня вглубь – только для крупных шагов, где это действительно нужно.

Полезно вести в компании глоссарий. В него заносят определения всех ключевых понятий, которые вы в своей команде используете при описании архитектуры компании. Глоссарий добавляет взаимопонимания, снижает затраты времени на пустые споры. Записывайте свои мысли кратко и четко.

* * *

Концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода. Она позволяет понять и отделить стыки между людьми и подразделениями.

Удобно использовать методику SIPOC – это углубление описания процесса в табличной форме. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).

Клиент бизнес-процесса (или шага) – тот, кто получает от него информацию или нечто материальное. Поставщик процесса (или шага) подает что-то на вход шага процесса. Клиенты и поставщики могут быть внутренними и внешними по отношению к вашему бизнесу.

В компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков. Взаимодействие клиента и поставщика: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют («гармонизируют») требования. Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.

Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов: чтобы каждый вход откуда-то появлялся и каждый выход где-то использовался (в этом или другом процессе).

При необходимости шаг процесса можно детализировать. Например, сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.

Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил. Описывать каждый чих – невозможно и не нужно. Глубина зависит от зрелости вашего бизнеса, изменчивости внешней среды и пр.

Описываем процессы. Практическое задание 33

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.