Текст книги "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум"

Здесь мы описываем шаги. Основываемся на том списке шагов, который сделали на прошлом этапе[163]163
  См. п. 9.2 «Определяем шаги процесса».


[Закрыть]. Хотя сейчас мы можем его уточнить.

Рекомендую использовать следующую таблицу (рис. 21):

Рисунок 21. Описание шагов бизнес-процесса

С номером шага и его названием – все понятно. Называем шаги по тем правилам, которые мы с вами уже обсудили.

Результаты шага – ради них он выполняется. Они могут быть:

• Информационными, то есть показывать, какая информация должна появиться или измениться по итогам данного шага. Например, утверждено техническое задание, документ такой-то создан или проведен в 1С.

• Материальными. Что изменилось в материальном мире. Например, товар перемещен со склада в торговый зал. Или дверь смонтирована у клиента.

С точки зрения управления процессом информационные результаты важнее. Однако про них часто забывают.

Информационные результаты могут быть в электронной или бумажной форме.

Главное – не только в устной. Есть такое золотое правило: «Каждый шаг должен оставлять след». Чтобы не было потом отмазок: «Так ведь я же ему говорил! Это он забыл сделать». Ну прям детский сад.

Результаты шага должны быть проверяемыми: товарно-транспортная накладная заполнена, акт подписан и т. п.

Хорошо, конечно, когда по итогам выполнения шага клиент доволен. Но для четкого бизнес-процесса такой результат слишком эфемерный, его сложно потрогать. Если хотите указать удовлетворенность клиентов как один из результатов шага, то оценивайте ее по понятной, четкой методике[164]164
  См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».


[Закрыть] и заносите результаты в бланк или в компьютер.

Для чего сохранять информацию? Ведь это дополнительные затраты времени и сил, бюрократия. Чтобы позже вы могли проследить ход выполнения работы на основе записей. У вас будут достоверные фактические данные. Вы сможете накапливать статистику, анализировать ее, принимать обоснованные управленческие решения.

При этом чем меньше времени будет занимать сохранение информации, тем лучше. Система должна быть простой и удобной!

У одного шага, как правило, бывает несколько результатов (часто об этом забывают). В этом случае перечислите их все – каждый с новой строки.

Если же результатов шага слишком много (например, больше пяти) и шаг становится перегруженным, сложным для восприятия – укрупните результаты, подберите обобщающие формулировки (например, пакет закрывающих договор документов, подписанный нами и клиентом). А детально распишете, если будете раскрывать этот шаг глубже.

Главный принцип описания процесса на верхнем уровне: учесть все принципиально важное. Но при этом не закопаться слишком глубоко.

Часто бывает так, что какого-то информационного результата, нужного по логике, у вас в компании пока нет. Например, секретарь принимает входящий звонок, но нигде его не фиксирует – устно передает информацию другим работникам. Это бардак – информация часто теряется, невозможно провести анализ входящих обращений клиентов, рассчитать эффективность маркетинговых мероприятий (в которые вы вкладываете серьезные ресурсы) и т. д.

Что делать? Заведите новый документ: бумажный или электронный, для начала лучше бумажный[165]165
  См. разд. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».


[Закрыть]. В данном случае – Журнал регистрации входящих звонков. Пусть секретарь заносит туда каждый звонок: кто звонил, когда, суть вопроса, контактные данные, откуда звонивший узнал про вашу компанию. Это будет один из ЗБР для данного процесса.

Когда в следующий раз будете в McDonald’s или на заправке, входящей в крупную сеть, зайдите в туалет, в районе двери осмотритесь. Обратите внимание, какой информационный результат есть у одного из шагов их бизнес-процесса «Уборка помещений».

Ответственный за шаг – это тот, с кого РП может спросить за результаты шага, качество, сроки и т. п. Ответственный всегда должен быть один и только один. Иначе это бардак.

Хорошо, если ответственный – из числа исполнителей шага. И дюже плохо, если это большой босс[166]166
  См. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах»; гл. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».


[Закрыть].

Исполнители шага – это те, кто участвует в его выполнении. Если их несколько, перечислите. Если получается много – обобщите до категорий. Например, рабочие цеха покраски (даже если они имеют разные должности).

В колонках «Ответственный за шаг» и «Исполнители шага» указывайте конкретные должности. Но не отделы – с них не спросишь! Уходим от невнятного «мы»: «мы забыли», «мы потеряли», «мы профукали». К четкому и однозначному «я» – сделал, получил результат, передал смежнику.

Также не стоит писать ФИО конкретных работников.

Если среди исполнителей – внешний подрядчик, обязательно должен быть кто-то с вашей стороны, кто отвечает за взаимодействие с ним.

Одним из исполнителей бывает даже внешний клиент – к примеру, он утверждает техническое задание.

Но вот быть ответственным за шаг подрядчик и внешний клиент быть не могут.

Бывает, что среди исполнителей – большой руководитель. Например, генеральный директор, который подписывает договор. Записывайте всё так, как есть в жизни. Потом, если захотите, сможете улучшить процесс: директор делегирует право подписи на договорах кому-то из своих подчиненных.

Кстати, бывает, что руководит процессом или отвечает за конкретный его шаг рядовой по должности сотрудник. А руководитель подразделения или компании в целом – среди исполнителей этого шага. Допустим, продавец ведет сделку с клиентом от начала и до конца, он – руководитель процесса привлечения клиента. А директор компании или коммерческий директор – в числе исполнителей на шаге «Заключение договора», как в вышеописанном примере с подписанием договора. Это нормально – значит, в компании действуют элементы матричной структуры[167]167
  См. п. 19.5 «Матричная структура управления».


[Закрыть]. Хотя, возможно, пока и неосознанно.

Как вы понимаете, Ответственный за шаг и его Исполнители – это роли, а не должности.

Комментарии – это ваши заметки по поводу того или иного шага. Сюда можно заносить, например, его ЗБРы – идеи по улучшению.

Но не злоупотребляйте этим полем, не используйте его как помойку для слива всего того, чему не смогли найти места в других колонках. Мыслите четче, договаривайтесь – и вам воздастся.

При правильном подходе поле «Комментарии» зачастую остается пустым.

Практическое задание 26

Сделайте описание верхнего уровня для процесса, над которым вы работали в пункте 9.2 «Определяем шаги процесса». Создайте его шапку и тело.

Может показаться, что тут дела на полчаса. Действительно, технически – задача простая. Однако по опыту в компаниях на то, чтобы выработать и согласовать укрупненные схемы основных процессов. уходит по нескольку месяцев активной работы[168]168
  По первому образованию я системный аналитик, программист и экономист. Я долго не мог понять: ну почему же обсуждения тянутся столько времени? Ведь всё просто: раз-два, и схема готова! Только изучив индивидуальную и групповую психологию, я нашёл ответ на этот вопрос. К счастью или к сожалению – люди не компьютеры. Подробнее – в разд. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».


[Закрыть].

Напомню, что можно уточнить набор и порядок шагов – сейчас вы вникаете в процесс глубже.

Показатели процесса пока определять не нужно. Это отдельная задача. Прежде вам надо глубоко понять суть процесса, согласовать логику его выполнения. Мы вернемся к показателям позже[169]169
  См. гл. 11 «Определяем показатели процессов».


[Закрыть].

Пример я намеренно не даю, чтобы не вызывать у вас соблазн пойти по легкому пути – копировать образцы. Вам они все равно не помогут.

Такой шутливый термин сложился у нас для обозначения крупных шагов процесса («черных ящиков»), которые полезно бывает детализировать – описать как подпроцесс. «Матрешки» – потому что на следующем логическом уровне их удобно раскрывать в такой же нотации, которую мы использовали для описания процесса на верхнем уровне (рис. 22).

Рисунок 22. Подпроцессы («Матрешки»)

То есть берем крупный шаг, например, производство. Его название переходит в название подпроцесса. У подпроцесса также есть свои: цель, архитектор, руководитель и показатели. Хотя, конечно, его цель подчинена цели того процесса, в который он входит.

Кстати, кто становится руководителем такого подпроцесса? Тот, кто является ответственным за него, когда он описан как шаг в схеме верхнего уровня.

Практическое задание 27

Возьмите какой-то крупный шаг процесса, который вы описали в прошлом задании. Раскройте его как «матрешку».

Иногда есть смысл использовать «матрешки» и на следующем – третьем уровне детализации. Хотя часто это или вообще не нужно, или тут используются другие инструменты[170]170
  См. п. 9.6 «Детализируем процессы».


[Закрыть].

Хочу вас обрадовать: во многих случаях описания процессов при помощи схемы верхнего уровня с раскрытием наиболее важных «матрешек» достаточно. Иногда нужно копать глубже. Разумную и достаточную глубину детализации мы обсудим дальше.

– Сивка-бурка, вещая каурка, встань передо мной, как лист перед травой!

– Иван, не могли бы Вы поконкретнее выражаться, как вставать? А то у нас, у лошадей, ассоциативный ряд-то послабее.

Анекдот

В нем дают четкие определения терминов и понятий, которые использует ваша команда.

Глоссарий – очень полезный инструмент. Он относится не только к процессам.

Вы заносите в него термины, принятые в вашей компании, сокращения, названия должностей и ролей, бумажных и электронных документов и т. д.

Глоссарий сильно добавляет команде взаимопонимания. Иначе можно спорить месяцами и не замечать, что основная причина непонимания – в том, что люди по-разному толкуют какое-то важное понятие.

Учитесь оттачивать свои мысли: формулировать коротко, ясно, без воды и двусмысленностей. Четкость мыслей порождает четкость действий. А они приводят к хорошим результатам.

Поначалу это трудно. Но потом входит в привычку и доставляет большое удовольствие.

Александр Яковлев. Глоссарий сильно упрощает жизнь!

При работе над ним мы обнаружили, что под понятием «План продаж» в компании понимают более десятка различных сущностей. Более того, даже один и тот же менеджер продаж, говоря «План продаж», мог иметь в виду план по отгрузкам в рублях, а мог – план по получению денег. Хотя оба этих плана ничего не значили для логистики, которые под «Планом продаж» понимали понедельный план отгрузок со склада в штуках с указанием модели, цвета и размера…

Практическое задание 28

Создайте глоссарий своей компании. Опишите там первые определения, сокращения и пр.

Регулярно обращайтесь к нему, дополняйте и обновляйте.

Как я уже говорил, основные проблемы в компаниях возникают на стыках подразделений и должностей. Здесь хорошо помогает концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода.

По нашему опыту, взаимодействия удобно прорабатывать в схеме SIPOC. При своей простоте она[171]171
  Я вот все думаю: SIPOC – это он или она? Вроде бы схема – она. Но почему-то у нас так повелось, что SIPOC – мужского рода ☺.


[Закрыть] позволяет копнуть очень глубоко.

Не нужно описывать в SIPOC все процессы. Если делать качественно (а иначе зачем?), это весьма трудоемко. Моментов, в которых нужно разобраться и согласовать их между участниками команды – гораздо больше, чем при описании процесса на верхнем уровне.

SIPOC нужен именно для проработки взаимодействий, для понимания: кто, что, кому и когда передает (документы, материалы и пр.). Причем не только физически, но и через информационные системы. Если видите, что тут у вас есть непонятки, SIPOC вам в помощь.

Только не бросайтесь в него сразу, как в омут с головой. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, раскройте крупные «матрешки». Протестируйте, внедрите, получите результаты. Пусть компания привыкнет мыслить бизнес-процессами и жить по ним[172]172
  См. разд. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».


[Закрыть]. При активной работе команды на это уйдет от нескольких месяцев до года. Возможно, такого уровня детализации вам будет достаточно.

Если нет – можете нырять глубже. Но если углубитесь в SIPOC сразу – увязнете, примеров немало. Бывало, что люди по моей прошлой книге – толком не разобравшись, без живого обучения и стратегической сессии – начинали на коленках описывать процессы, причем сразу в SIPOC. Тратили кучу сил и застревали. Реанимировать такие проекты изменений весьма непросто – команда разочарована. Нам приходится совершать много «плясок с бубнами», чтобы помочь перезапустить кустарный проект по наведению порядка. Лучше сразу делать все по уму – окупится сэкономленными деньгами, временем и нервами.

Для простых процессов, где мало передач результатов между людьми, SIPOC вообще не нужен. Также не надо мучить им своих людей, если команда по уровню управленческой зрелости пока к нему не готова. Всему свое время.

* * *

Методика называется SIPOC[173]173
  Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что благодарен ему. В дальнейшем методика была доработана мной и партнерами по команде.


[Закрыть] по первым буквам английских слов (см. далее).

Возьмем чистый лист бумаги, лучше большой, для флипчарта[174]174
  См. п. 15.5 «Еще рекомендации».


[Закрыть]. Удобно расположить его горизонтально: схема широкая.

• Сверху напишем шапку процесса (название, цель и пр.), аналогично тому, как делали это в пункте 9.3 «Описываем процессы на верхнем уровне».

• Ниже идет тело процесса – описание его шагов. Еще более детальное, чем мы разбирали прежде. Углубляясь в процесс, мы как будто изучаем его при более сильном увеличении микроскопа или фотоаппарата: нажимаем на воображаемый рычажок Zoom.

Я объясню вам SIPOC на примере первых шагов процесса «Обслуживание гостя в ресторане от встречи до проводов», изображенного в пункте 9.1.1.1 «Основные процессы». Напоминаю, что пример условный – в вашем ресторане все может быть организовано иначе.

Под шапкой равномерно распределите по горизонтали слова:

5. Поставщик (Supplier).

4. Вход (Input).

1. Шаг процесса (Process).

2. Выход (Output).

3. Клиент (Client).

Получится вот что (рис. 23):

Рисунок 23. Шапка схемы SIPOC

Анализируем и заполняем столбцы в таком «странном» порядке: Шаг процесса, Выход, Клиент, Вход, Поставщик. Технология дает осмысленные результаты только так – проверено многими скептиками.

За что я люблю SIPOC: если применять его правильно и вдумчиво, он сам ведет вас, подталкивая к созданию правильного процесса.

Названия шагов берем из схемы верхнего уровня. Хотя вы можете уточнить их состав и порядок следования – такое нередко случается по мере более детального изучения.

Не стоит сразу выписывать всю цепочку. Работайте над шагами последовательно. Сначала проанализируйте первый шаг: со всеми его входами, выходами и пр. Потом второй и так далее.

Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Это «Встреча и размещение гостя».

Запишем название шага по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольником. Удобно указать номер шага (рис. 24):

Рисунок 24. Шаг процесса в схеме SIPOC

Рисуйте достаточно компактно: справа и слева вам понадобится много места.

Кто отвечает за встречу и размещение гостя? Скорее всего – официант.

Давайте запишем ответственного за шаг, а также исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Напомню, что хорошо, если он сам является одним из исполнителей.

Ответственный должен быть всегда, причем только один[175]175
  См. п. 9.3.2 «Тело процесса».


[Закрыть] (рис. 25).

Тот, кто не является сотрудником вашей компании (например, гость ресторана), может быть одним из исполнителей шага, его клиентом или поставщиком. Но ответственным быть не может.

Рисунок 25. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей

Теперь нам надо определить выходы данного шага. Это то же самое, что результаты шага в схеме верхнего уровня.

Напомню: выходом может быть как информация, так и нечто материальное. Если идет материальный поток, он обязательно должен сопровождаться информацией в форме каких-либо документов: бумажных или электронных.

Каждый шаг выполняется ради своих выходов. А если выходов нет, шаг не имеет смысла (в таком случае нужно удалить его из процесса или вспомнить забытые выходы). Поэтому выходы надо определить максимально точно.

Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении гостя. То есть сведения о том, какой столик он занял.

Часто у шага бывает несколько выходов.

Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 26):

Рисунок 26. Шаг процесса и его выход(ы)

А сейчас давайте подумаем: кому в ресторане нужна такая информация?

Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для получения заказа. Если встречает гостя один человек, а заказ принимает другой.

Администратору зала, который отвечает в том числе и за загрузку ресторана (рис. 27).

Рисунок 27. Шаг процесса, его выход(ы) и их клиенты

В данном случае старший официант и администратор зала являются клиентами (потребителями) данного шага[176]176
  Пишем их под словом «Клиент».


[Закрыть]. То есть теми, кому нужны его выходы.

Ответственный за шаг и его исполнители – поставщики для своих клиентов.

Термины «клиент» и «поставщик» в процессном подходе имеют особое значение, отличное от того, к которому привыкли в деловой среде.

• Клиент бизнес-процесса (или отдельного его шага) – тот, кто получает от него информацию или нечто материальное. То есть ваша компания не обязательно что-то ему продает.

• Поставщик процесса (или шага) – аналогично. Только он не получает, а передает что-то на вход шага процесса.

Клиенты, как и поставщики, бывают двух видов:

• Внешний клиент. Он – снаружи вашего бизнеса. В этой роли могут выступать: клиенты компании, подрядчики, государство и пр.

• Внутренний клиент – сотрудник вашей компании, который является потребителем результатов процесса или конкретного шага.

Именно сотрудник, а не подразделение: результаты использует в своей работе человек – не отдел. Например, бухгалтер по расчету заработной платы, а не бухгалтерия в общем. Если же вы укажете бухгалтерию, то это означает, что по факту клиент – главный бухгалтер[177]177
  Вероятно, это «вертикальный колодец» – см. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».


[Закрыть]. Если именно он, то так и пишите!

В качестве внутреннего клиента задаем должность, а не ФИО конкретного человека.

Григорий Алтухов, коммерческий директор ФСК «Лидер», Москва. Очень многие бизнес-процессы рушатся, так как нет понимания, что большинство клиентов – внутренние. Например, ключевая проблема во взаимодействии продаж и строителей – непонимание, как внутренний потребитель влияет на конечного покупателя. Если произошел сбой в удовлетворении потребности клиента внутреннего, то для удовлетворения внешнего клиента приходится работать в нестандартном аврале и поту.

Если у вас холдинг или группа компаний, встает вопрос: являются ли сотрудники разных ваших компаний друг для друга внутренними поставщиками и клиентами или внешними. А вы как думаете[178]178
  Вспомните, что процессы – сквозные. Они пронизывают границы не только отделов, но и более крупных бизнес-единиц.


[Закрыть]?

Порой в качестве клиента указывают информационную систему, куда заносят ту или иную информацию. Это ошибка! Компьютеру ваши данные не нужны, он не может предъявлять осмысленных требований. Программа лишь «тупо» хранит и перерабатывает информацию по заданным алгоритмам. Информацию применяют люди, они же и задают свои требования к выходам. Поэтому даже если некий сотрудник сохраняет итоги своей работы в файле или базе данных, подумайте, кто настоящий клиент – кому нужен этот выход для дальнейшей работы. Его и укажите в качестве клиента по данному выходу.

Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.

Дать то, что им нужно – в той форме и в те сроки, в которые это им нужно. В данном случае ответственный за шаг и его исполнители должны удовлетворить требования клиентов шага.

То, что надо удовлетворять потребности клиентов внешних, сомнений у большинства деловых людей не вызывает.

С внутренними – пока сложнее. Для многих эта мысль ещё новая и странная: «Чего это я должен Васю из соседнего отдела удовлетворять? Жирно ему не будет?» А уж если внутренним клиентом является подчиненный…

Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость.

Что будет, если официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет устаревшей, ошибочной? Куда он пойдет принимать заказ?

А если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой.

Конечно, чем меньше времени будет занимать у сотрудников фиксирование и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, при помощи которого официанты будут заносить в компьютер, когда гость занимает и освобождает столик. Если ИТ-система для вас пока роскошь, администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе. И используется по единым, простым и понятным правилам.

Дело не в технических наворотах, а в том, чтобы система была полезной, удобной и действительно работала. Порой сложная компьютерная программа не нужна, она лишь усложняет жизнь.

Я специально выбрал этот пример с рестораном – для наглядности. Во многих бизнесах процессы гораздо сложнее.

Представьте, например, что ресторан – большой, популярный, ежедневно в часы пик в нем яблоку негде упасть. Или что у вас крупная сеть ресторанов. Тогда каждая мелочь, каждая пустяковая ошибка сотрудника, впустую потраченная минута – играют большую роль. Помножьте минуту на многие тысячи повторений. В этом случае даже незначительные проблемы напрямую влияют на удовольствие клиентов, репутацию заведения, прибыльность бизнеса и даже его стоимость.