Текст книги "Игрофикация в бизнесе и в жизни: преврати рутину в игру!"

Рейтинги в каком-то особом представлении не нуждаются, так как всем очень хорошо известны. Они показывают статус и положение относительно других игроков. По сути, рейтинги – это сортировка игроков по количеству набранных очков.

Такие демонстрируемые публично показатели могут стать очень мощным и мотивирующим инструментом для тех, кто находится или имеет шансы оказаться на вершине, и очень демотивирующим – для всех остальных.

Нередко можно встретить такую ситуацию, когда игрок при первом же посещении какой-либо системы видит, что он занимает в ней 12 837-е место. Это очень мало кого может мотивировать к тому, чтобы двигаться вперёд.

На рис. 25 не сразу можно заметить, где находится наш игрок. Разница между ним и Михаилом, занимающим первое место, настолько большая, что совершенно непонятно, как её преодолевать. Психологическое влияние рейтингов настолько велико, что как-то раз на семинаре, где мы показывали эту же картинку, один из участников по имени Сергей спросил, почему его имя находится так низко. Что такого сделал Михаил, чтобы находиться на лучшей позиции, чем он? Скорее всего, этот Сергей склонен был бы побороться за первое место, но основную массу людей огромная разница между их местом в рейтинге и позицией лидера будет только демотивировать, и не более.

Рис. 25. Кто здесь круче всех?

Можно ли как-то исправить ситуацию, чтобы игрок не чувствовал сразу же после входа, что дальше ему играть не имеет смысла?

Да, можно. На рисунке 26 справа – тот же самый рейтинг, что и в левой части. Вы видите здесь тех же Марию и Василия, просто мы взяли небольшой срез из игроков, которые находятся друг с другом приблизительно на одном уровне. Теперь, чтобы возглавить этот рейтинг, нашему игроку надо пройти примерно такую же дистанцию, какую он уже преодолел.

Это намного проще, чем соревноваться с Михаилом из предыдущего варианта рейтинга. Если вы будете устраивать соревнования между игроками приблизительно одинакового уровня, вы существенно улучшите ситуацию.

Рис. 26. Делаем небольшой срез

Ещё один хороший вариант, если соревнования так уж необходимы, – провести их по нескольким категориям, чтобы игрок мог выбрать, по какому критерию он будет соревноваться и с кем.

 Обычно люди без большого энтузиазма занимаются уборкой мусора. Чистые игры смогли превратить это в увлекательный квест, где мусор стал ценным ресурсом, а собиравшие его люди объединялись в команды и соревновались за призы. Каждый из игроков мог выбрать то, что ему больше нравится – объединиться с командой или действовать в одиночку; заниматься поиском новых «месторождений», разрабатывать самые большие из них или зачищать территорию до совершенства. Для каждой из категорий был свой отдельный рейтинг, так что обидно не было никому.

Можно ли сделать рейтинг ещё менее обидным для игроков?

Да, и для этого нужно убрать из соревнования соревнование, а из рейтинга – рейтинг. Посмотрите на эту картинку.

Рис. 27. Рейтинг без рейтинга

В западном обществе принято читать слева направо и сверху вниз. В данном случае такое движение ещё и подчёркивается цифрами, хотя это и не обязательно. В этом рейтинге игроки находятся на своих местах не просто так. Набравший больше всего очков, находится в верхнем левом углу. Набравший меньше всех баллов – в нижнем правом (в данном конкретном случае в нижнем правом углу находится тот, кто этот рейтинг создал, так что наименьшее число баллов у того, кто находится на 24-м месте).

Хотя это тот же самый рейтинг, на что это больше похоже? Мы считаем, что на собрание фотографий людей, объединённых какой-то общей деятельностью или целью (в данном случае – общением с игроком № 25). При этом те, кто занимает первые позиции, отлично будут понимать, почему они находятся именно там. Те же, кто окажется в середине или в конце этого лидерборда, скорее всего, вообще не будут об этом задумываться. Для многих важно просто оказаться «на одном поле» с другими игроками, и «рейтинг без рейтинга» даёт для этого отличную возможность.

Ещё одним интересным решением может быть применение рейтингов в соревнованиях между командами. В этом случае, кроме соперничества, можно наблюдать и кооперацию внутри команды. С другой стороны, если игроки поймут, что шансов выиграть у них мало, с высокой вероятностью они перестанут играть. Не самой лучшей идеей будет и устраивать командную игру на выбывание. Если люди болеют за любимую команду на Олимпийских играх или на чемпионате мира, после того, как эта команда выбывает из турнира, смотреть становится намного менее интересно. А уж если человек сам принимает участие в игре…

В нашей практике хорошо сработало, когда мы устраивали командную игру так, чтобы выиграть команды могли, вступив в игру в любой момент. Например, за первый тур можно заработать до трёх командных очков, за второй – до пяти (в дополнение к предыдущим трём), в третьем – до десяти и так далее. Естественно, вместе с ростом количества баллов должна расти и сложность заданий. Если вы ещё и введёте баллы, которые можно заработать за какую-то дополнительную активность, скорее всего, соревнование не будет терять интенсивности вплоть до самого финала. Ведь у каждой команды будут шансы проявить себя, даже если они вступили в игру позже остальных.

 Мы проводили командную игру и делали командные рейтинги во многих наших проектах. К схеме увеличения количества возможных баллов в каждом туре и возможности заработать дополнительные очки за особую активность мы пришли далеко не сразу. Когда мы проводили Learning Hub к курсу Кевина Вербаха «Gamification» в Институте «Стрелка», настроенная таким образом командная игра привела к тому, что все команды принимали активное участие в разработке игрофицированных решений для приглашённых проектов вплоть до последнего занятия. В курсе «Игрофикация» на платформе Stepik благодаря командной игре мы добивались того, что активность в курсе не снижалась вплоть до самого конца, а некоторые из вариантов решений нам присылали на 40 страницах или в виде отлично сделанной презентации. Большинство решений при этом было такого качества, что можно их после небольшой доработки внедрять, что некоторые из команд, кстати, и сделали.

Хорошо срабатывает ещё один вид рейтингов, когда он состоит всего из двух полюсов – чёрное и белое, зло и добро, женщины против мужчин, кеды против кроссовок, одна страна против другой и так далее. Если вы знаете, что ваша аудитория по какому-то признаку довольно точно делится на две части, возможно, такой рейтинг – ваш выбор.

 Одна из наших учениц – Светлана Ратнер – придумала ещё один интересный вариант «рейтинга без рейтинга», добавив в него элемент случайности. Две её дочки не хотели доедать кашу по утрам, и молодая мама придумала игру. На дне каждой тарелки было изображение утёнка или медвежонка. На специальной доске Светлана сделала рейтинг, где каждый день размещался бейдж для той тарелки, которая «выиграла». Чтобы тарелка выиграла, нужно было, чтобы изображение показалось и было очищено первым. Интересная особенность этой игры была в том, что девочки каждый раз не знали, какое у них будет изображение: кроме картинки на донышке, тарелки были идентичными. В данном случае было важно, чтобы девочки не соревновались друг с другом (по словам Светланы, это бы заканчивалось дракой), а болели за команды медвежат и утят. Особенно они старались есть быстрее, если одна из команд отставала. Игра прекратилась сама собой, когда девочки стали съедать кашу одновременно и команды стали двигаться ровно.

Рис. 28. Лотерея, командная игра и рейтинги на службе молодой мамы

Вообще, рейтинги и любые формы соревнований – это самый простой способ превратить что-то в игру. Видимо, из-за этого рейтинг так часто и используется. Здесь очень важно не потерять смысл этой деятельности. Соревнование эффективно только в том случае, если человек или команда стремится показать наилучший результат. Наличие других игроков, стремящихся к тому же, может дать очень хороший импульс. Если же акцент смещается на что-то внешнее – желание получить приз, стать «царём горы», эффект от соревнования очень сильно снижается. Очень важно, чтобы во время любых соревнований победа была, в первую очередь, над самим собой.

 Во многих компаниях клиенту предлагают оценить обслуживание. При этом обычно непонятно, имеется ли в виду оценка подразделения компании, оперативность решения вопроса клиента, качество работы конкретного сотрудника или что-то ещё. Мало кто знает, что сотрудники зачастую участвуют во время такой «оценки» в рейтинге, где целевыми показателями являются 9 или 10 по десятибалльной шкале. То есть оценка «8» означает не «очень хорошо», а «клиент не удовлетворён», и может привести, например, к лишению сотрудника премии.

 Как-то раз я покупал сим-карту. Сотрудник магазина трижды за время разговора попросил меня поставить 10 из 10, когда придёт SMS оценки качества обслуживания. Приближался конец месяца, и для достижения целевого показателя ему не хватало ещё трёх таких отзывов от клиентов.

В случае подобной системы в силу вступает закон Гудхарта: когда результат измерения становится целью, измерение становится бесполезным. Как только обратная связь превращается в рейтинг с целевыми показателями, о получении какой-либо полезной информации можно забыть.

Награды

Кто бы мог подумать, что увлекательную игру так легко превратить в работу, если начать поощрять людей за то, что они делают?

Розмари Андерсон, консультант по трансперсональной психологии (цит. по [15])

Различные типы вознаграждений в играх и в игрофикации – один из самых частых и заметных элементов. Иногда даже можно встретить утверждения, что игрофикация не может существовать без наград. Конечно, точно так же, как существуют игры без какого-либо намёка на награды (игра в куклы, например), так и в игрофикации есть множество примеров, когда система обходится без этого элемента (есть ли какие-нибудь награды за написание статей в Википедии[29]29
  Википедия, кстати, довольно сильно игрофицирована, просто мало кто об этом знает. Чуть позже в книге вы ещё встретите примеры оттуда.


[Закрыть]?).

С одной стороны, тот очевидный факт, что можно добиться целевого действия, если пообещать награду, должен говорить о том, что этот инструмент эффективен. С другой – необходимость постоянно применять один и тот же инструмент говорит о его неэффективности в долгосрочной перспективе.

При этом у наград есть очень сильная негативная сторона. Она состоит в том, что этот инструмент переносит акцент с деятельности самой по себе на последствия деятельности. Ожидание награды всегда снижает интерес к занятию [35]. Обычно, чем ценнее награда, тем больше та деятельность, за которую эта награда предлагается, будет восприниматься как помеха или досадное препятствие, не несущее в себе самостоятельной ценности. Назначая награду за какое-либо действие, мы показываем, что его стоит делать только в расчёте на вознаграждение.

Это закладывается в нас с детства. В любой последовательности «Если… То» «Если» воспринимается как условие или помеха, а «То» – как награда или наказание (ведь по этой схеме действуют и угрозы типа «пока не приберёшься в комнате – никакого компьютера!»). Отличное подтверждение этому – эксперимент, проведенный Марком Леппером [68]. Детям рассказали про ребёнка, которому мама разрешала есть сначала «хуп», а потом – «хул»[30]30
  Хуп (hupe) и хул (hule) – это вымышленные продукты.


[Закрыть] (или наоборот). Когда детей спросили, что они хотели бы съесть из этих двух продуктов, они выбирали второй – ведь он, должно быть, слаще и вкуснее. Попробуйте сделать то же самое со знакомыми дошкольниками – результат, скорее всего, будет тот же.

Во время ещё одного эксперимента Марк Леппер разделил на две группы детей, которые с одинаковым удовольствием рисовали мелками и фломастерами. Первым он разрешил рисовать сначала мелками, а потом фломастерами, а второй половине – наоборот. Наверное, вы уже догадались, к чему это привело. В обеих группах интерес к тому, что было условием, через две недели заметно снизился, хотя изначально и мелки, и фломастеры имели в глазах детей одинаковую ценность [68].

 Иногда встречаются интересные примеры применения наград, когда механизм «сделай это и тогда получишь то» действует в меньшей степени. За счёт добавления механики случайности и везения такие схемы стимулируют исследования и поиск. Например, в одном антикафе, где можно было бесплатно есть печеньки, одному из посетителей однажды подарили бесплатную неделю за самое большое количество съеденных печенек. Об этом никого не предупреждали, и сначала все подумали, что это разовое событие. Подарки за странные действия начали выдавать каждую неделю, и каждый раз они были за что-нибудь новое: кто больше всех играет на гитаре, здоровается или побеждает в играх. Это закономерно привело к росту общей активности – все старались сделать что-нибудь «на всякий случай».

Ещё один похожий пример. В ресторане на каждый день недели установлен свой подарок. Вторая пицца в подарок сегодня, круассан к кофе – завтра. Узнать заранее, какой сегодня полагается подарок, можно только «выпытав» у официанта или других посетителей. Это тоже мотивирует людей делать больше заказов разных блюд – вдруг сегодня повезёт?

У этого механизма награды за неизвестные действия есть один серьёзный недостаток. Из-за того, что игроки не могут в точности знать, каким образом учитываются их действия, они могут пытаться угадывать, обмениваться друг с другом информацией, но точно узнать алгоритм не смогут, если только не произойдёт утечка. Этот инструмент позволяет очень сильно увеличить количество производимых игроками действий, но нет никакой гарантии, что это будут нужные для системы действия. К тому же этот механизм ведёт к суевериям – примерно как с суеверными голубями, с которыми вы встретитесь позже.

 Ивент, евент, эвент (англ. event – событие) – необычное в данной системе событие. Это может быть специальный конкурс, ярмарка особых товаров или, например, награда за то, за что раньше никогда не награждали. Обычно ивенты устраиваются разработчиками по праздникам и другим значимым датам. Иногда ивенты могут проводить и сами игроки.

 В курсе «Игрофикация» на платформе Stepik были ивенты по случаю Нового года и некоторых других событий. Виртуальные персонажи, сопровождавшие курс, надевали новогодние шапки, раздавали подсказки и совершали другие непривычные для себя действия.

Как правило, чтобы поощрение было эффективным, его предлагают заранее, до совершения целевого действия, в награду за него. Информирование о том, что можно получить или чего можно лишиться, если не выполнить требования, является необходимым условием для контроля поведения с помощью этого инструмента в парадигме бихевиоризма.

Важный момент здесь в том, что всегда, когда возможность вознаграждения была, но в итоге награда не была получена, это воспринимается как наказание. Вспомните свои ощущения, когда вас лишили премии, не взяли в зоопарк или не подарили новую игрушку из-за неправильного, с точки зрения лица, облеченного властью, поведения. Пряник – это всегда одновременно ещё и кнут.

Введение наград даёт ещё один очень важный эффект. При обозначении награды люди начинают выполнять то, что гарантирует результат, то, что можно максимально просто выполнить… и не больше. Это закономерно приводит к снижению желания рисковать и исследовать новые возможности. В частности, награды снижают вероятность попутного получения знаний во время обучения.

 Тому, что вознаграждения (в данном случае – в виде оценок) снижают заинтересованность учеников в изучении дополнительных материалов, есть множество подтверждений. Например, в школе часто можно услышать при разборе новой темы «А это будет на контрольной?». Любопытства ради можете поинтересоваться, какой процент учеников читает дополнительную литературу, не входящую в основной курс.

Вместо желания добиться успеха, награды формируют желание избежать ошибки. В случае введения поощрений главное для ученика или работника – хорошо понимать и угадывать, какой ответ хочет услышать начальник или учитель. Боязнь разумно рисковать и совершать ошибки очень обедняет опыт и возможности для развития.

Награды так или иначе уменьшают вероятность появления любого типа внутренней мотивации[31]31
  Подробнее о внутренней мотивации можно прочитать в следующей главе.


[Закрыть]. Они уменьшают желание исследовать новое, снижают желание делать что-либо, не приносящее гарантированный результат. Это не позволяет использовать одно из ключевых преимуществ игры (Play) – возможность совершить ошибку в безопасных условиях.

Когда поощрение напрямую зависит от выполнения определённых действий, подчинённые начинают скрывать проблемы вместо того, чтобы советоваться или просить посодействовать их решению. В такой ситуации люди стараются скрывать ошибки и показывать, что в целом всё идет нормально [72]. Кроме очевидного факта, что стремление скрыть проблемы и прямое враньё начальству плохо сказывается на эффективности бизнес-процессов, это ещё и крайне негативно влияет на атмосферу в коллективе.

Эксперименты показывают, что, если поощрять ребёнка за альтруистические поступки, он с меньшей вероятностью будет их совершать, когда рядом не будет тех, кто может оценить и наградить его [50].

Довольно часто можно встретить рекомендации назначать награды за результаты, которых можно достичь быстро. В долгосрочной перспективе награды работают намного хуже, так как человек не видит прямой связи между текущей деятельностью и потенциальной наградой. Это один из основных постулатов бихевиоризма: научить животное можно только если оно видит прямую связь между поведением и наградой. При этом награда за краткосрочные действия часто приводит к ухудшению долгосрочных результатов.

Эдвард Деминг[32]32
  Уильям Эдвардс Деминг – американский учёный и консультант по менеджменту. Наиболее известен тем, что доработал цикл Шухарта, который теперь носит название цикла Шухарта—Деминга (PDCA, «Plan-o-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка).


[Закрыть] называет награды «самым мощным инструментом снижения качества и производительности труда в Западной цивилизации» (цит. по [15]). И хотя градация здесь, может быть, и неуместна, но поощрения оказывают наиболее разрушительное влияние на креативные процессы и качество работы.

Поощрения стимулируют повторение действий, которые обеспечили успех в прошлом, и отчасти это объясняется тем, что смыслом деятельности становится не достижение какой-то цели, а повторное получение поощрения.

Барри Шварц, американский психолог, автор нескольких книг о мотивации (цит. по [15])

Когда детям показывали рисунки и просили найти отличия, те, кому обещали награду, делали больше ошибок. Причём это происходило даже в тех случаях, когда дело касалось отличников с высокой мотивацией [73].

О другом известном эксперименте, придуманном Карлом Дункером и доработанном Сэмом Глаксбергом (о проблеме свечи – candle problem) хорошо рассказывает Дэниел Пинк[33]33
  Дэниел Пинк – американский писатель и журналист. Наиболее известна в России его книга «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», переведённая в 2013 г. на русский язык.


[Закрыть] в TEDtalk «Пазл мотивации». Посмотрите этот ролик[34]34
  https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation


[Закрыть], если ещё не видели, – очень поучительно.

Такие же результаты были, когда участники пытались запомнить по одному слову из пары [84], научиться писать заголовки [42], решать творческие задачи [71], помогать младшим товарищам [48], выполнять тесты на умственные способности [45], разбираться с правилами игры [83], играть в игру, где надо раскрыть убийство [66], собирать электрическую цепь [49] и так далее.

Все эти эксперименты объединяло одно – в случае задач, требующих механического подхода, награждения почти никак не влияли на их решение. Если же задача требовала хоть сколько-нибудь творческого подхода и креативности, во всех экспериментах наблюдалось сильное снижение показателей у тех, кому были обещаны награды. Максимально плохие последствия внедрения поощрений можно ожидать, если для реализации задачи нужно пробовать новые варианты, рисковать и искать неочевидные решения. Если человек находит надёжный способ получать награду, он перестает экспериментировать, и вся его деятельность сводится к необходимому минимуму.

Даже голубей нельзя с помощью наград научить экспериментировать – например, стучать клювом в необычном или непривычном для них ритме. Это противоречит самой сути подхода бихевиоризма. Научить в его рамках можно только тем действиям, которые чётко и явно подкреплены. Другими словами, внешнее стимулирование может закрепить или даже временно повысить количество выполняемых простых и механических действий, творческий же подход при этом всегда страдает. Учитывая, что при нынешних темпах роботизации необходимость выполнения механической работы будет возникать всё реже, перспектив у внешнего стимулирования остаётся всё меньше.

Если не вдаваться в детали, то после введения наград можно наблюдать даже рост количества высказываемых идей или, например, рисунков. При этом их качество при вознаграждении снижается [89], [69]. Другими словами, ожидание награды за труд приводит к тому, что активность деятельности растет, а качество падает.

Как сказал Джон Кондри[35]35
  Американский психолог, автор многих статей о мотивации.


[Закрыть], «люди, которым предлагают поощрение, склонны выбирать более лёгкие задания, менее эффективно использовать доступную информацию для решения незнакомых задач и в целом действуют менее логично и стремятся дать хоть какой-нибудь ответ. Может создаваться впечатление, что люди работают более упорно и совершают больше действий, но качество этой деятельности низкое, ошибок больше, исполнители чаще опираются на стереотипы и менее творчески подходят к работе – в сравнении с теми, кто решает такие же задачи, но не получает поощрения» (цит. по [15]).

Тот факт, что ожидание награды (особенно – физической) снижает внутреннюю мотивацию и качество выполняемой работы, вызвал активное неприятие со стороны бихевиористов. В ответ на споры с ними коллективу авторов пришлось собрать все доступные на тот момент (в общей сложности – 128) исследования, доказывающие этот факт [43]. Бихевиористы пока не смогли, насколько нам известно, провести ни одного эксперимента, где введение наград не сказывалось бы негативно на долгосрочной эффективности и качестве выполняемой работы.