Текст книги "Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии"

3. Captain Video и Video Droid

Самма камманта (правильное действие)

Наши действия должны быть осмысленными, созидательными и основываться на высшем стремлении проявлять заботу и думать о нуждах мира, человечества и наших близких.

Вернувшись из Европы, я был готов остепениться и придумать наконец, что полезного я мог бы делать дома. Я научился смотреть на вещи с разных сторон, находить новые идеи, проявлять любопытство, а теперь был почти готов к новой жизни, которая не предполагала бы бесконечных переездов и серьезных рисков.

Из Монако я отправил десяток коробок с вещами на адрес матери, жившей тогда с ее четвертым мужем по соседству с заповедником «Леса Мьюра». К их дому вела длинная земляная дорога. Роджер, ее муж, был архитектором и строил дома, а еще обожал играть на саксофоне. За пятнадцать лет до этого он вместе с двумя приятелями купил в долине недалеко от заповедника участок площадью около четырех гектаров за десять тысяч долларов. Это было настоящее хипповское местечко: три дома по краям просторного луга и огромная столярная мастерская. Роджер нередко приглашал сюда музыкантов, с которыми где-то знакомился, и вскоре по выходным здесь стали собираться чуть ли не сотни гостей, чтобы побарабанить, поиграть вместе и покурить траву.

Моя бывшая подруга Джули вышла замуж за англичанина по имени Мик, и мы решили все вместе снять дом в Милл-Вэлли. Мы нашли небольшую избушку с двумя спальнями и собирались переехать пятнадцатого сентября. Я решил заехать туда одиннадцатого числа и спросить предыдущих жильцов, которые вот-вот должны были освободить дом, можно ли мне оставить у них в гараже несколько коробок. И вот я приехал, в мотоциклетной куртке и очках с зеркальными стеклами, и постучал в дверь.

Мне открыла миниатюрная латиноамериканка в очень низко сидящих джинсах. Она была одна и явно страшно устала. Я объяснил, кто я такой, она предложила войти. В доме повсюду были коробки, упаковочная бумага, клейкая лента, ножницы. Она плюхнулась на диван, всем видом показывая, как ей все это осточертело. Я спросил, можно ли мне на следующий день оставить в гараже несколько коробок. «Черта с два, у меня тут своего дерьма хватает!»

Разочарованный, но не готовый отступать, я сменил тему и, опершись на стол, спросил: «А может, поужинаем сегодня?» Как ни странно, она согласилась. Я вернулся вечером, мы поужинали, я остался у нее на ночь. В общем, она так никуда и не уехала. Позже я узнал, что ее соседка действительно нашла новый дом, а ей самой ехать было некуда. Это была Замора. Я женился на ней, и мы провели вместе сорок два года.

В следующие шесть лет мы продолжали бизнес по прежнему маршруту: Германия – Венгрия – Румыния – Египет; открыли галерею в Сан-Франциско; подружились с такими же, как мы, любителями путешествий, возившими товары между самыми разными странами, включая Бутан, Индонезию, государства Европы и бог знает какие еще места. Мы устраивали выставки, демонстрируя то диковинки из экзотических мест, то работы художников, создававших обложки для дисков в стиле рок или нью-эйдж.

Наши дела шли вполне неплохо. Мы жили на Вашингтон-стрит в Сан-Франциско, в задней части собственной галереи. Машины у нас не было, только мопед. Я освоил азы управления финансами на уровне небольшой фирмы и понял, как важно поддерживать правильные отношения с поставщиками, особенно если не можешь вовремя им заплатить, что с нами случалось регулярно.

В восьмидесятые годы стали появляться салоны видеопроката, и этот бизнес меня просто заворожил. Когда я рос, родители были вечно заняты, и мы с братом, вернувшись из школы, включали телевизор и не отрывались от него до прихода родителей с работы около шести часов вечера, – они-то думали, что мы делаем уроки. Новая концепция, предполагавшая, что можно арендовать видео и самому решать, что и когда смотреть, была для меня откровением. В Области залива Сан-Франциско появилась небольшая сеть видеопрокатов под названием Captain Video. У нее было тогда всего четыре точки, но это была одна из самых первых подобных сетей в наших краях.

Я тут же стал ее преданным фанатом. Членский взнос составлял сто долларов, аренда кассеты стоила пять долларов за пару дней. Выбор у Captain Video тогда был невелик. Я ходил в прокат в Сан-Ансельмо, который находился в помещении площадью не более восьмидесяти квадратных метров. Я там бывал почти каждый день и обычно брал два-три фильма и еще покупал две или три чистые кассеты.

Дома у меня было два видеомагнитофона, и я делал копии всех фильмов, которые смотрел. В числе самых моих любимых были киноленты вроде «Лоуренса Аравийского», а также, разумеется, фильмы с Хамфри Богартом, в первую очередь «Касабланка» и «Мальтийский сокол». Комедии мне тоже нравились, например «Флетч». Хоть я и делал копии, но никогда ничего не пересматривал. Моя цель заключалась в другом: я хотел иметь возможность посмотреть любое кино, когда захочу, если под рукой есть телевизор и видеомагнитофон. Я соорудил специальный ящик, на котором стоял телевизор, и в нем, как в сундуке, хранил свои киносокровища.

Как-то раз один из четырех партнеров, владевших Captain Video, сказал мне: «Слушай, мы думаем расширяться, ты не одолжишь нам денег? Мы готовы взять у тебя в долг под высокий процент, а еще ты сможешь брать видео бесплатно и покупать чистые кассеты со скидкой». К тому моменты я накопил на своей международной торговле около двадцати тысяч долларов, и мне это предложение показалось разумным. Я бы получал проценты, причем при тогдашних высоких ставках мне платили бы около двадцати процентов, а еще я экономил бы, думаю, долларов сто в неделю за счет бесплатного проката. Так что я согласился и дал владельцам видеопроката в долг.

В тот момент мне стало любопытно, как вообще устроен прокатный бизнес. В те годы в небольших компаниях никаких кассовых терминалов не использовали. Компьютерные системы разрабатывались тогда в основном для крупного бизнеса. В видеопрокатах учет велся так: на каждого клиента заводилась карточка размером примерно восемь на двенадцать сантиметров, и на ней записывались личные данные и клиентский номер. Номера присваивались просто по порядку. На каждую кассету и коробку к ней наклеивали стикер с уникальным номером. Кредитных карт тогда почти не использовали, а потому, когда клиент брал кассету в аренду, сотрудник проката выписывал квитанцию в трех экземплярах, на которой указывал название фильма, имя клиента и его номер. Один экземпляр квитанции оставался в коробке с кассетой, которую забирал клиент; там же указывался и срок возврата. Другой экземпляр прикалывался к клиентской карточке. Третий складывался в стопку с чеками, и в конце дня сотрудник суммировал все чеки.

Чтобы выяснить, что кто-то не сдал вовремя кассету, нужно было вручную перелистать чуть ли не все клиентские карточки, хранившиеся в коробках из-под обуви, и найти телефон нужного клиента. Если клиент возвращал кассету, но квитанции в коробке не было, тоже приходилось перебирать все карточки вручную.

Я одолжил Captain Video деньги и понял, что вообще-то почти ничего не знал о своих должниках, кроме того, что удалось узнать из случайных разговоров, когда я сам приходил к ним в качестве клиента. Это была первая из моих многочисленных инвестиций, которые я сделал, не имея никакой информации о бизнесе, и которые, к счастью или нет, продолжаю делать.

Через несколько месяцев, когда я в очередной раз выходил из видеопроката, меня догнал один из владельцев бизнеса. «Слушай, боюсь, мы не сможем больше платить тебе проценты», – сказал он. Я спросил, в чем дело, и тут заметил у него под носом следы белого порошка. Он довольно резким тоном и гораздо более многословно, чем следовало бы, стал объяснять, как и на что они тратят деньги. Я напомнил ему, что вообще-то давал деньги исключительно на расширение сети, которого пока не произошло.

Через пару дней я вернулся – и оказался перед запертой дверью. Еще несколько дней я пытался до кого-то из них дозвониться, и наконец мне сообщили, что бизнес закрывается и что, если я хочу взять несколько кассет в обмен на мои двадцать тысяч долларов, они готовы со мной встретиться. Я оказался слишком доверчивым. Наверное, стоило тогда сделать вывод, что, прежде чем начинать с кем-то сотрудничать и уж тем более прежде чем давать деньги, нужно узнать о людях побольше.

Закон кармы сработал в мою пользу. Я хотел помочь людям, они меня обманули, однако благодаря этому опыту я заинтересовался делом, из которого сложилась потом вся моя карьера.

В общем, я сумел выторговать у должников около пятисот кассет. Все их я погрузил в свой крошечный зеленый «Фиат Спайдер». Почему же бизнес с годовой выручкой порядка полумиллиона долларов обанкротился? Воровство (кто-то воровал прямо из кассы)? Избыток партнеров? Отсутствие контроля над денежными потоками и закупками? Вот тогда до меня вдруг дошло, что если создать киоск-автомат, через который можно брать кассеты, то удалось бы предотвратить воровство со стороны как сотрудников, так и клиентов.

Салоны видеопроката тогда только появлялись, бизнес-процессы и процедуры еще формировались. Продавцы видео на кассетах в формате Betacam и VHS не вполне понимали, что им выгоднее: продавать сами кассеты, лицензии на них или сдавать их в аренду и делить прибыль с бизнесом, выдающим кассеты напрокат. К сожалению, для реализации большинства из этих вариантов был важен точный учет, а без компьютерных систем и кассовых аппаратов в точке продаж вести такой учет было почти невозможно. Так что все студии и их дистрибьюторы действовали по-разному.

На протяжении нескольких десятилетий я был вовлечен в видеобизнес и со временем заметил, что в отрасли повторяется один и тот же шаблон. В течение десятков лет в кинобизнесе и телебизнесе доминирующими оставались шесть ведущих студий: Disney, Fox, Paramount, Sony, Universal и Warner. Все они охотно экспериментировали с новыми источниками доходов, но всегда боялись новых технологий дистрибуции. Ведущие студии с маниакальной страстью стремились сохранить контроль и были готовы прекратить или хотя бы затормозить развитие новых технологий, которые угрожали лишить их этого контроля. Зрители же были готовы на все ради большего удобства и свободы выбора, а потому попытки студий препятствовать появлению новых технологий почти всегда оказывались провальными. Как вы увидите дальше, я оказывался в центре многих таких технологических сдвигов, всегда связанных прежде всего с желаниями зрителей, и сотрудничал с теми, кто был в авангарде отрасли и в вечном конфликте с ведущими студиями.

Видеокассеты оказались одним из первых рубежей этого многолетнего конфликта. В 1976 году Disney и Universal начали судебный процесс, получивший название «процесс Betamax». По мнению истцов, компания Sony, производящая видеомагнитофоны и имеющая собственную киностудию, угрожала развитию кинобизнеса, так как выпускала устройство, позволяющее зрителям записывать любой контент и не платить владельцам за возможность этот контент использовать. В 1984 году Disney и Universal потерпели окончательное поражение: Верховный суд решил, что зрители не нарушают закон, записывая видеоконтент с помощью видеомагнитофонов.

Индустрия видеопроката стремительно развивалась. В 1985 году ее совокупная выручка составила 5,1 миллиарда долларов, что вдвое превышало выручку предыдущего года. А если сложить это с доходами от продаж прав на телетрансляции, то получится, что 1985 год стал первым, когда выручка от телепоказов кинофильмов сравнялась с выручкой от кинопроката.

Зрители становились все более требовательными. В те годы любой видеопрокат, открытый практически в любой точке страны, легко становился процветающим бизнесом – если только не оказывался совсем уж посреди пустыни. Многие из нас, представителей поколения беби-бумеров, обожали кино и легко смирились с тем, что можно провести всю жизнь, лежа на диване и не напрягаясь, раз уж так все складывается. А потому возможность за относительно небольшую плату брать в аренду фильмы стала для нас самой доступной формой развлечений.

Мы неожиданно высвободились из сетей телевещания – и пропали. Не могу передать, сколь сильным было это ощущение свободы, возникшее просто потому, что не нужно было воскресным вечером ждать половины восьмого, чтобы посмотреть фильм Disney. Теперь можно было смотреть что хочешь и когда угодно. А источником этой свободы стала разношерстная группка кинолюбителей, которые закладывали дома, брали в долг у родителей или ставили на кон все свои сбережения и открывали салоны видеопроката.

Довольно скоро люди стали ходить в салоны видеопроката очень часто, примерно как в свое время ходили в ближайший универсам. Они делали это, чтобы встретиться с приятелями и пообщаться с другими любителями кино, а не только для того, чтобы взять новые кассеты. Многим из нас нравилось проводить там время. Разумеется, со временем в каждом таком салоне появлялись и свои «сумасшедшие», особенно в середине дня, когда там собирались безработные или пенсионеры, а также домохозяйки, планирующие вечерний кинопросмотр.

Вне поля зрения клиентов оставалась борьба за прибыльность. Было страшно интересно наблюдать за сложными отношениями между ведущими кинокомпаниями и стремительно растущими сетями или независимыми видеосалонами. Все игроки видели возможность отлично заработать, но между ними пока не сложился консенсус по поводу того, как лучше разделить прибыль. Противоборствующие стороны совершенно друг другу не доверяли. Каждая сторона при этом переоценивала собственный вклад в совокупную прибыль. Творческие команды, создававшие фильмы, недооценивали вклад киностудий, а сами студии недооценивали значения розничных сетей. Этот конфликт уходил корнями в прошлое, когда кинопрокат реализовывался исключительно через кинотеатры.

Сложившиеся в прежние времена практики вряд ли были применимы теперь. Исторически студии получали процент от выручки кинотеатров. Позже, когда они стали выдавать лицензии на прокат кинофильмов на кабельных каналах, им был гарантирован определенный объем выручки, который рассчитывался в соответствии с размером аудитории канала.

Бизнес видеопроката стремительно рос, и студии хотели получить от него свою долю. К примеру, студия Warner разрабатывала системы контроля для отдельных каналов дистрибуции и планировала выпускать кассеты разных форматов для видеопроката и для продаж. Помню, как впервые увидел в салоне Captain Video эти большие коробки-«ракушки» из синего пластика с фильмами Warner, выпущенными специально для этого канала. Суть идеи заключалась в том, что видеосалон должен был вести учет и платить студии комиссию в соответствии с тем, насколько востребованными были эти кассеты.

Так я впервые убедился, что руководство студий, будучи в плену собственных параноидальных страхов, пыталось внедрить слишком сложные и неработающие решения. Похоже, для этих людей самым страшным было отсутствие возможности получить свою долю от аренды своих фильмов. В течение всех последующих лет я много раз видел, как подобные взгляды создавали проблемы в первую очередь для клиентов. С другой стороны, зная, как вели бизнес мои партнеры, я не могу обвинять Warner в излишней меркантильности. В конце концов, именно так я и потерял тогда двадцать тысяч долларов. Узнав, как работают другие салоны видеопроката, я понял, что почти везде царила та же ментальность, присущая малому бизнесу, когда ради возможности снизить издержки хоть на доллар можно было действовать и не вполне честными методами.

С юридической точки зрения главной проблемой была так называемая доктрина первой продажи, появившаяся еще в 1908 году. Покупая продукт, защищенный авторскими правами, вы получали право сдавать его в аренду, продавать или демонстрировать и как угодно на этом зарабатывать (изготовление копий, разумеется, не допускалось). Именно так действовали компании вроде Hertz или Avis. Они покупали автомобиль «Форд» и сдавали его в аренду, не платя производителю процент с каждой сделки. Несмотря на существование этого принципа, попытки так или иначе контролировать распространение контента в разных форматах не прекращались. Студии попытались действовать через конгресс и вывести кинопродукцию из-под действия прежнего закона, как это уже было сделано для программных решений и музыки: их вы не можете ни взять в аренду, ни каким-то образом использовать, не заплатив владельцу авторских прав.

Впервые в жизни я понял, что, как только ты пытаешься создать новый источник прибыли с помощью продукта, который существовал и до этого, скажем кино, обязательно начинается битва между существующими игроками и нами, новаторами, которые стремятся дать пользователям возможность получить новый опыт, а также рассчитывают на этом заработать. Позже я убедился, что в таких ситуациях все зависит от личных интересов, ведь у руководителей студий бизнес-цели были завязаны на выполнение или даже перевыполнение поставленных планов по выручке и прибыльности, а от этого зависели и их бонусы.

С появлением новых бизнес-моделей стабильность прежних бизнесов и схем вознаграждения летела ко всем чертям. Проблема с такими новаторскими подходами заключалась еще и в том, что перемены казались слишком радикальными. Руководители студий считали, что если все начнут брать фильмы напрокат, то в кино станут ходить всё меньше, да и смотреть телевизор, где полно рекламы, люди будут всё менее охотно. Студии могли, конечно, зарабатывать и в сотрудничестве с салонами видеопроката, но это означало бы жесткую конкуренцию с прежними каналами дистрибуции, а в этом случае и совокупная выручка, и стоимость компаний могли бы падать. (Разумеется, как вскоре выяснилось, все эти каналы обеспечили студиям колоссальный рост выручки.)

Бизнес видеопрокатов был организован крайне неудобно, и я стал размышлять о том, что в этом деле важна простота. Может, есть какая-то более удачная операционная модель?

Я взял свои пятьсот кассет, собрал по сусекам остатки накоплений и стал искать новую точку, но не для того, чтобы открыть собственный бизнес, а чтобы разобраться, как работают уже существующие. Я думал, что можно было бы сделать автомат с монитором, где крутились бы рекламные ролики к фильмам, которые можно взять в киоске напрокат. Для оплаты нужна будет кредитная карта. С помощью сенсорного экрана вы выбираете фильм, оплачиваете и забираете кассету.

Разумеется, я ничего не знал ни о дизайне, ни о компьютерах, ни о сенсорных экранах, ни о графике, ни о тому подобных вещах. Так что я купил первый в жизни компьютер, рассчитывая во всем этом разобраться самостоятельно. В Сан-Рафаэле был магазин Computer Time. Работавший там Шон, молодой парень с веснушками, похоже, немало знал о компьютерах. Я купил компьютер, мы разговорились, и я рассказал ему о своей идее создать киоск-автомат, через который можно было бы брать в аренду и даже покупать кассеты с фильмами; киоск управлялся бы через компьютер.

Ему моя идея страшно понравилась, и он захотел сотрудничать со мной. У него были прекрасная, во всем его поддерживавшая жена и двое маленьких детей. Мы встречались примерно каждые два дня и обсуждали все эти идеи. Понятно было, что нам потребуются дизайнеры, которые смогут спроектировать сам киоск, а также сделать графику. Нам были нужны и опытные программисты.

Недалеко от моей матери, около той же грунтовой дороги, жил Ким Хикс, дизайнер, симпатичный худощавый высокий парень со стрижкой под Beatles. Ким занимался столярным делом, а позже начал работать на киностудиях. Он готовил площадки и декорации для съемок. Я попросил Кима спроектировать наш киоск и его оформление. Он предложил несколько фантастически удачных прототипов.

Потом мы нашли парня по имени Дасти Паркс, который занимался графическим дизайном. Программиста мы тоже наняли. Мы собрали целую команду и сообща рассчитывали разработать дизайн программ для киоска, графику, меню для экрана и вообще придумать, как все это будет работать.

Еще один мой творческий друг, Джерри, предложил несколько вариантов названий. Нам всем больше всего понравилось Video Droid: после «Звездных войн» все знали, что дроид – это робот, всегда готовый помочь.

Я предложил участвовать в этой затее и своему брату Марку. Марк – человек дела и всегда занят каким-нибудь проектом: то комнату к дому пристраивает, то помогает мне разобраться, чего еще не хватает нам в Video Droid. Он быстро сообразил, что нам нужен инженер-механик, и предложил поговорить с компанией Essex Engineering из Коннектикута. Тамошние ребята сообщили, что готовы собрать автомат, который будет выдавать кассеты, за десять тысяч долларов. Мы решили, что Марку правильнее всего будет туда переехать и управлять этим процессом.

Мы тогда не понимали, что в итоге получим слегка переделанный автомат по продаже конфет. Вы жмете, скажем, кнопку А6, небольшой крючок цепляет нужный товар, который падает в специальный лоток в нижней части машины, и вы его оттуда выуживаете. Вы, может быть, помните, что раньше подобные автоматы были довольно массивными и тяжелыми: около двух метров в высоту, примерно полтора метра в ширину и около метра в глубину. Под руководством Марка наш первый автомат был наконец собран, отгружен и доставлен в Сан-Франциско.

Я хорошо представлял себе объемы внутреннего воровства и сложности с контролем в обычном салоне видеопроката, а также стоимость организации такого салона, а потому наш Video Droid казался мне гениальным решением. Я был полностью уверен, что установить киоск-автомат можно было где угодно: хоть у входа в супермаркет, где есть поток покупателей, хоть в гостинице, хоть в больнице, где людям случается проводить много времени.

Автомат должен был уметь считывать информацию с кредитной карты, печатать чек, а также совершать транзакции и зачислять деньги на счет. Мы не смогли придумать, как автоматизировать возврат кассет и подготовку их к выдаче новому клиенту. Возврат осуществлялся через специальное окошко, в которое можно было бросить кассету. При этом считывалась информация с наклеенного штрихкода, и программа определяла, нужно ли списать со счета клиента дополнительную сумму в качестве штрафа за опоздание. При такой модели важно было, чтобы сотрудник компании регулярно вынимал сданные кассеты и загружал новые.

Я начал искать офис, чтобы мы как можно быстрее начали создавать киоски и дисплеи, собрали команду инженеров и продавцов. Как и у многих начинающих предпринимателей, у меня были грандиозные планы, но не было никакого опыта ведения бизнеса. Мне быстро стало ясно, что ничего и никогда не получается так, как ты предполагаешь.

Я нашел недорогой офис размером почти триста квадратных метров. Там же можно было открыть и видеопрокат, так как у входа было целых восемь парковочных мест. Начать можно было с тех пятисот кассет, которые я забрал у Captain Video. Я думал, что мы слегка расширим фасад и откроем видеопрокат, а в задней части помещения продолжим работу над киоском с сенсорным экраном.

Для помещения салона решено было использовать дизайн Кима Хикса. Я считал, что мы вовсе не обязаны выглядеть как все прочие видеопрокаты с голыми стенами и рядами стеллажей. У нас были стены с выступами, а на них висели специальные полки с изображениями планет, сделанные для нашего салона, а также синими и оранжевыми бликами.

Мы открыли видеопрокат, имея в распоряжении лишь пятьсот кассет. Для системы учета мы использовали такие же карточки, как в Captain Video, и картонные коробки. Всякий раз, когда клиент брал кассету, мы выписывали квитанцию в трех экземплярах. Так мы и собирались работать дальше, пока не будет готов наш автомат.

Работа шла успешно. Мы нанесли на автомат изображение Дэнни Дроида, нашего робота-продавца, обладавшего энциклопедическими знаниями о кино в целом и об ассортименте салона в частности. Лицо Дэнни Дроида со смешной овальной головой было и на сенсорном экране. Я говорю «сенсорный экран», но вы должны понимать, что это было совсем не то, что мы теперь видим, скажем, на айфоне. Те прежние экраны использовали невидимое инфракрасное излучение по всему периметру. Когда вы подносили руку к экрану, сенсоры понимали, какой именно кнопки коснулся ваш палец, и таким образом вы управляли выдачей кассет. Думаю, мы были одной из первых компаний в мире, которой удалось создать автомат с сенсорным экраном и все это подключить к автоматическому кассовому аппарату.

У меня был богатый и разнообразный опыт жизни и работы в Европе, и я тогда точно знал, что важно в нужный момент уметь просить о помощи и совете. Я понимал, что нам придется разобраться с тем, как устроен бизнес видеопроката, гораздо глубже, чем мне это удалось, пока я просто наблюдал за работой в отдельных точках и сам так неудачно инвестировал в Captain Video. В 1981 году появилась Ассоциация дилеров видеоматериалов и программных решений (Video Software Dealers Association, VSDA) и стала открывать первые отделения по всей стране. Я подумал, что участие в ее работе – отличная возможность познакомиться с теми, у кого есть опыт работы в новой отрасли, причем без очного соперничества. Первое собрание прошло в Аламиде, штат Калифорния, – в первую очередь потому, что Кен Дорранс, один из основателей ассоциации, владел магазином Video Station в этом городе.