Текст книги "Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии"

4. Рождение Netflix

Самма самадхи (правильная концентрация)

Мы должны сосредоточиться на решении масштабных проблем и поиске ответов на самые сложные вопросы, связанные с бизнесом, семьей и жизнью в целом.

Несмотря на неудачу с киоском-автоматом для выдачи видеокассет напрокат, я пришел к выводу, что вполне способен заниматься бизнесом, особенно если дело связано с обожаемым мной кино, и продолжал все силы отдавать работе. К концу 1996 года мой опыт управления видеосалонами насчитывал двенадцать лет. У меня было десять собственных салонов видеопроката, расположенных в городах, разбросанных вдоль калифорнийского шоссе 101, – от Милл-Вэлли до Санта-Розы. Я подружился с преданными фанатами Video Droid, коих было огромное множество. Наши салоны стали привычным местом собраний для любителей и ценителей кино. Среди них были и семейные, и одинокие люди, попадались клиенты из кинобизнеса и с телевидения. Бывали и те, кто относил себя к числу начинающих экспертов индустрии развлечений.

Как я говорил в предыдущей главе, в числе наших гостей было немало знаменитостей из сферы шоу-бизнеса. Я проводил много времени в торговом зале, общался с клиентами, местными предпринимателями, а иногда и с представителями компаний – дистрибьюторов кино. Это позволяло мне больше узнать об их взглядах и мнениях о жизни, бизнесе, развлечениях, любви и политике. Наши видеосалоны стали играть роль прежних семейных универмагов, которые были когда-то точкой притяжения для всех, кто жил по соседству, и где всем было комфортно.

Мы старались меняться, создавая необычные дисплеи для голливудского кино и предлагая новые типы товаров вроде огромных леденцов и других угощений из кинотеатров, даже пробовали продавать пиццу. Кроме того, мы оказывали услуги по перезаписи домашних видео и предлагали напрокат 3D-приставки к домашним видеомагнитофонам. Примерно раз в два месяца мы с Марком, моим братом, начинали обсуждать и исследовать какую-нибудь новую возможность расширения бизнеса или увеличения выручки. Нам это казалось логичным, ведь все мы понимали, что однажды люди перестанут приходить в салоны, чтобы взять фильм для домашнего просмотра, и важно было вовремя найти новые перспективные направления.

Теперь очевидно, что мы искали новые решения исключительно у себя под носом и не сумели подойти к задаче нестандартно. Мы пытались спасти умирающий бизнес с помощью примочек и припарок, вместо того чтобы начать все заново. Бизнес по-прежнему приносил нам сотни тысяч долларов в год, но мне было ясно, что все это ненадолго.

У меня складывалось все более многомерное видение мира и самого себя. Происходило это преимущественно благодаря новым знакомствам и новым знаниям. К примеру, я познакомился с Дэвидом Калишем, сооснователем компании Autodesk, разрабатывающей программные решения. Он помог мне разобраться в том, как технологии и программные продукты используются в бизнесе и как подходить к привлечению инвестиций. Благодаря работе в местном отделении VSDA я получил достаточную известность и авторитет и был избран президентом ассоциации. Я чувствовал себя учеником, который, наблюдая за корифеями, старается вести свой бизнес.

Дэвид Калиш познакомил меня с Эриком Лайонсом, успешным разработчиком программного обеспечения. В 1995 году мы с Дэвидом и Эриком решили, что наши магазины готовы захватить интернет. В нашем ассортименте были тысячи наименований кинокартин, к каждой прилагалось краткое описание сюжета, а также были собраны метаданные, в частности имена актеров и режиссера. Все эти сведения могли быть доступны нашим клиентам. Мы ежедневно пополняли коллекцию, а клиенты жадно искали новую информацию, чтобы решить, какое кино выбрать для семейного просмотра. Тогда интернет использовался в розничных торговых точках довольно редко. Поисковик Google только появился, а Amazon давал рекламу на радио. Однако в середине девяностых все стали говорить о том, что важно присутствовать в интернете и что не имеет значения, насколько это логично для вашего продукта или услуги.

Мы разработали приложение, на базе которого любой видеопрокат мог бы создать собственный сайт. В конце девяностых в стране было около двадцати тысяч салонов видеопроката. У каждой из трех крупных сетей было больше тысячи точек, но как минимум пятнадцать тысяч салонов оставались независимыми: у их владельцев было в лучшем случае лишь по несколько розничных пунктов. Мы предлагали независимым владельцам с помощью нашего программного решения создать сайт с собственным логотипом, адресом, ценами, а ассортимент выбрать из уже созданного нами огромного перечня. Через это приложение можно было делать рассылки и даже продавать старые кассеты с фильмами. Мы предполагали, что за двадцать пять долларов в месяц за точку предприниматели начнут подписываться на нашу услугу, которая получила название Nervous System Inc. (NSI), и станут участниками интернет-революции. Мы рассчитывали получать процент от продаж и время от времени добавлять новые возможности.

В июле 1997 года на конференции VSDA в Лас-Вегасе мы громко объявили о начале работы NSI (произносить полное название со сцены мне было слегка неловко). Конференция собрала владельцев видеосалонов, а также многих их поставщиков, включая представителей кинокомпаний, дистрибьюторов, производителей кассовых аппаратов и торгового оборудования.

Мероприятие проводилось с размахом: на территории площадью почти 2,7 гектара были представлены и кинокомпании с необычно оформленными стендами размером до тысячи квадратных метров, и небольшие участники рынка вроде нашей NSI. Выручка ассоциации составила несколько миллионов долларов: около четырех тысяч участников приобрели входные билеты по триста пятьдесят долларов с возможностью посещения любых мероприятий. За развлекательную программу и питание отвечали киностудии. Они же привозили звезд: мероприятие посетили Рэй Чарльз, Рэнди Трэвис, Лесли Нильсен, Джеймс Духан (сыгравший роль Скотти в «Звездном пути»), Стив Аллен, Майк Майерс, квотербек команды «Сан-Франциско Форти Найнерс» Стив Янг, Брукс Робинсон, отмеченный в Зале славы команды «Балтимор Ориолс», Джон Траволта и Люси Лоулесс («Зена – королева воинов»). Мы проводили специальную церемонию награждения звезд, где вручали титул «Знаменитость года» и премию за достижения всей жизни.

К началу презентации около двухсот видеосалонов купили у нас подписку на NSI, и теперь мы искали способы поднять цену и добиться прибыльности. Обслуживать новых пользователей было просто, сложнее было компенсировать расходы на зарплаты и некоторые постоянные издержки. Даже если бы мы сумели охватить двадцать процентов всех розничных точек – а это было бы колоссальным достижением, – то выручки едва хватило бы на покрытие расходов. Весь мир «переезжал в интернет», однако владельцы видеосалонов считали каждую копейку и не готовы были планировать дальше срока релиза очередного блокбастера.

Вокруг меня собралась целая команда основателей стартапов, заражающих своим энтузиазмом и уверенных, что мы просто не могли не добиться успеха, а потому мы тоже открыли на этой выставке свой небольшой стенд. Теперь у меня было сразу три роли. Я был президентом VSDA и должен был произносить речи, встречать знаменитостей, посещать мероприятия в рамках конференции. В качестве руководителя десяти видеосалонов я искал новые продукты и идеи. А еще я работал на нашем стенде и демонстрировал возможности новой платформы. Я, как герой комиксов Флэш, носился от мероприятия к мероприятию.

Мои жена и дети тоже там были. Кажется, в этот раз они впервые ко мне присоединились, да и то лишь потому, что я рассчитывал их впечатлить роскошным номером, который для меня как для президента ассоциации сняли в Hilton. Раньше я возвращался с подобных конференций с полным чемоданом футболок и кружек с логотипами фильмов, с леденцами и прочей ерундой, которыми я рассчитывал всех порадовать, но на самом деле то и дело слышал за спиной: «Бог ты мой, неужели еще одна дурацкая майка». Я убеждал себя в том, что в этот раз все будет иначе. Марк, мой брат и партнер, с которым мы вместе строили сеть видеосалонов, привез свою жену Линн, чтобы Заморе было не скучно.

За несколько месяцев до этого на рынке появились DVD, новый формат носителей видеофайлов, и теперь об этом много говорили. Студии поддержали новинку, так как диски было дешевле производить и распространять, чем большие тяжелые кассеты в коробках. При этом на дисках качество изображения и звука было вдвое выше. Однако ни у крупных киностудий, ни у видеосалонов не было пока единого мнения о стоимости, ассортименте, сроках и розничных ценах на DVD.

Уоррен Либерфарб, руководитель подразделения домашних развлечений Warner Bros., считал, что DVD – это грандиозная новация, на основе которой можно выстроить прибыльный бизнес: миллионы зрителей начнут собирать собственные коллекции игровых и документальных фильмов. C Либерфарбом не все соглашались: на основе технологии LaserDiscs создавались примерно такие же носители, как DVD. Однако и Либерфарб, и многие другие, в их числе и я, считали, что так как LaserDiscs были размером с виниловую пластинку, а цена на них была гораздо выше, то они годились для состоятельных коллекционеров, но точно не для массового покупателя. Некоторые владельцы розничных точек переживали, что в переходный период им придется держать ассортимент одних и тех же фильмов и на кассетах, и на DVD, а это будет означать рост издержек, и непонятно еще, как быстро рынок перейдет на DVD. Напомню, что в 1997 году DVD-проигрыватели стоили больше пятисот долларов.

В то время около восьмидесяти-девяноста процентов выручки от видеоматериалов приходилось на видеопрокаты. В розничной продаже было немного фильмов стоимостью ниже сорока долларов за кассету, среди них преобладала классика студии Disney и некоторые другие картины, доступные для розничной продажи через год после видеопроката. В основном же фильмы на кассетах продавались в среднем по семьдесят-девяносто долларов. По этой цене их могли закупать только видеосалоны, которые потом сдавали каждую кассету в аренду за три доллара примерно сорок-шестьдесят раз.

Некоторые из экспертов, в частности Либерфарб, считали (и совершенно справедливо, как оказалось), что если найти способ снизить стоимость розничной цены до двадцати долларов, то киностудии смогут зарабатывать миллиарды на продаже DVD. В других студиях считали, что благодаря снижению цены видеосалоны смогут сократить издержки, но компенсировать снижение цены за счет роста розничных продаж не удастся. В 1997 году совокупная выручка студий от видеопроката составляла около десяти миллиардов долларов. При таком уровне неопределенности у участников рынка не было единого взгляда на будущее. Обсуждались самые разные предположения относительно плюсов и минусов DVD, подходов к ценообразованию, сценариев вывода новых носителей на массовый рынок и прочих важных вопросов.

К тому времени в DVD-формате вышло всего тридцать-сорок наименований фильмов, причем это были даже не кинокартины, а программы о природе и путешествиях. Существовала и еще одна проблема: на первых порах развития DVD-технологий не существовало строгих стандартов, а потому у вас в руках мог оказаться диск, который работал на плеере Mitsubishi, но не работал на Pioneer.

За несколько месяцев до конференции я в качестве президента ассоциации создал комитет по разработке стандартной упаковки для DVD, в который вошли представители студий и ретейлеров. Нашей целью была разработка такой упаковки, чтобы ее можно было использовать и для продажи, и для сдачи DVD в аренду и чтобы они, отличаясь визуально от кассет и музыкальных дисков, без проблем помещались на существующие полки в магазинах и видеосалонах. Комитет пришел к выводу, что все студии должны выпускать коробки с DVD одинаковой высоты, такой же, как высота видеокассеты, а по ширине такой же, как коробка для музыкального CD. Эти коробки нужно было выпускать из прочного пластика с прозрачным кармашком, чтобы в нем студии могли размещать вкладыш с обложкой впереди и описанием фильма и прочими данными сзади.

Как это обычно и случается, студии активно сопротивлялись любым новациям и переменам, и из-за этого возникали сложности. Команда Sony Pictures решила поначалу использовать для DVD такие же коробки, как и для CD. Для видеопрокатов это обернулось катастрофой: хрупкие пластиковые шарниры ломались уже после первого клиента. В ходе конференции я столкнулся перед ужином у входа в ресторан с президентом Sony Home Video Беном Файнголдом и спросил, почему он решил отказаться от стандарта, предложенного ассоциацией. Оказалось, что он рассчитывал снизить издержки, связанные с перенастройкой линий для производства новой упаковки. Для него это было важнее, чем создать упаковку, которая отличалась бы от других форматов и была бы достаточно надежной, чтобы по многу раз использоваться в видеопрокатах. Не помню теперь, что именно он мне сказал, но уверен, что он был убежден в собственной правоте. Разумеется, через несколько месяцев в Sony осознали последствия этого неудачного решения, и компания перешла на тот же формат упаковки, какой уже использовали другие студии.

Как мы увидим ниже, мы с Беном и на другие вопросы смотрели по-разному.

С появлением DVD стали происходить любопытные изменения, из-за чего вся моя карьера стала развиваться по-другому. Как-то раз на той же конференции, когда я работал на стойке NSI, ко мне подошел немолодой симпатичный человек с небольшим рюкзаком и в кроссовках. Он начал задавать разные вопросы о DVD-формате: о том, что я лично думаю о розничной цене на диски, о жизнеспособности формата, о том, вытеснят ли DVD привычные видеокассеты, и прочих важных вещах. Будучи президентом профессиональной ассоциации и владельцем видеопрокатов, я фонтанировал идеями, имел свое мнение по любому вопросу и был готов им тут же поделиться. При этом я позволил себе не раз и не два осторожно заметить, что большинство предположений моего собеседника либо уже были опробованы, либо точно не дадут результата. Теперь-то я знаю, что, если какая-то идея не сработала в прошлом, это не значит, что и в будущем толку от нее не будет.

Потом я заметил у моего собеседника в руках каталог нашей конференции с моей фотографией на первой странице. Тут уж я точно понял, что он не владеет видеопрокатами, то есть не является потенциальным клиентом нашей интернет-платформы. Мужчина начал задавать неожиданные вопросы: «Если DVD согнуть, он сломается?» Он хотел выяснить, как именно розница использует возможности торговли по почте и доставки заказов на дом.

Я рассказал, что мой брат консультирует руководство компании Rabbit Video, которая как раз использует формат доставки. Они предлагают клиентам установить специальный ящик на двери дома и заказывать доставку кассет с фильмами по каталогу размером с телефонный справочник. К концу дня заказ доставляется в этот специальный ящик. Посмотрев кино, клиент снова звонит в видеопрокат и оставляет кассету в том же ящике на своей двери, откуда ее быстро забирают. Для оплаты используется кредитная карта, а заказывать и возвращать фильмы можно когда угодно.

Признаю, я человек очень открытый и в чем-то даже наивный, особенно когда речь идет о вещах, мне лично очень интересных. Думаю, что я тогда выглядел очень по-детски, с восторгом рассказывая обо всем этом и перескакивая с одной мысли на другую. Я совершенно точно не рассчитывал произвести особенно серьезное впечатление на моего собеседника, очевидно более образованного и мудрого, но, видимо, хотел выглядеть в его глазах лучше. Более того, я видел, что мой визави гораздо больше знает о мире и особенно о бизнесе, которым я занимался, а мне всегда хотелось работать именно с такими людьми. Я много общался с владельцами и руководителями независимых видеосалонов, а среди них не так уж много образованных и глубоких людей. Мы проговорили минут тридцать о том о сем, а потом он вдруг сказал: «Ну ладно, увидимся».

Так, подождите. Я же даже имени его не спросил. Он уже повернулся, чтобы уйти, и тут я схватил его за рюкзак чуть пониже шеи и довольно неловко и даже грубо потянул назад. «Как вас зовут?» – «Марк Рэндольф». Он протянул мне свою карточку, видимо поняв, что завершил разговор не очень-то вежливо. «Давайте продолжим разговор». Думаю, что сказал он это не вполне искренне.

Эта встреча оказалась для меня самой важной на этой конференции.

Через несколько недель, когда стало ясно, что Марк не выходит на связь, я решил позвонить ему сам. (Все это происходило до появления мобильных телефонов, так что я звонил на его рабочий номер, разумеется.) Со второй или третьей попытки мне удалось дозвониться. Я напомнил Марку, кто я такой, и мы договорились встретиться примерно на полпути между Милл-Вэлли, расположенным к северу от моста Золотые Ворота, где я тогда жил, и городком Санта-Круз в Кремниевой долине, где жил Марк.

В то время Марк был вице-президентом по корпоративному развитию в компании Pure Atria. Президентом компании и ее основным акционером был Рид Хастингс. К 1997 году компания Rational Software, более крупный разработчик программных решений, достигла соглашения с руководством Pure Atria о покупке бизнеса и последующем увольнении большинства сотрудников до конца сентября. Благодаря этому у Марка и его коллег появилось время, чтобы решить, чем заниматься дальше.

Мы договорились пообедать на следующей неделе в Buck’s Café в Вудсайде. Именно в этом кафе Джефф Янг придумал Yahoo! Да и многие другие стартапы начинались тут же с наброска стратегии на салфетке. Помню, как слушал тогда Марка и восхищался его умом. А идея его заключалась в следующем: можно создать компанию, которая будет продавать или давать напрокат DVD, взаимодействуя с клиентами исключительно в интернете. Диски будут пересылаться почтой по всей стране в легком тонком конверте с минимальным весом, чтобы посылку можно было отправлять первым классом, что в те времена стоило всего 32 цента. Бизнесу будет выгодно использовать единый каталог для всей страны, ведь тогда можно будет предлагать клиентам даже самые необычные и редкие фильмы. Клиентам же не придется ездить в видеосалон, чтобы вовремя сдать фильм, а выбирать кино можно будет через интернет, сидя дома в любимой пижаме. Цены будут сопоставимы с расценками Blockbuster, на который в то время приходилось около трети всего объема выручки видеопрокатов.

Я находился под огромным впечатлением от Марка. В университете я не учился, а потому всегда восхищался умными образованными людьми. Всю жизнь я много читал и путешествовал, так что знал немало и вполне мог поддержать разговор даже с таким человеком. И всегда был готов впитывать знания и взгляды людей более образованных, чем я сам. Марк определенно был одним из таких. Никогда не слышал, чтобы кто-то рассуждал о маркетинге и позиционировании продукта с таким пониманием клиентов, какое было у Марка.

Марк хотел узнать меня получше и расспрашивал о семье, интересах, образовании и, самое главное, о моей работе в видеопрокате. Мне казалось, что мы поладили и Марку вроде бы понравилась моя открытость и скромность. Однако делиться своими планами в подробностях он не спешил, и я начал задавать все больше вопросов. Мы договорились встретиться еще через неделю, то есть в конце августа 1997 года. Все дни до новой встречи я испытывал удивительное воодушевление, как будто прошел собеседование и вот-вот получу работу своей мечты.

В следующий раз мы вначале обсудили мои собственные новаторские решения. Я рассказал Марку о том, что люблю пробовать новые подходы, продукты и услуги в нашей сети видеосалонов, включая услугу доставки, и о том, как мы с братом сотрудничали с несколькими студиями и создавали по их заказу тематические декорации вроде того носа подводной лодки для продвижения «Охоты за “Красным Октябрем”», который торчал из стены Salzer’s Video. Марк знал, что я активно участвовал в работе ассоциации, в совет директоров которой входили, в частности, президенты Blockbuster и Hollywood Video, и мне казалось, что мое мнение ему небезразлично. Ему понравилась наша идея с предоставлением доступа по подписке к платформе для создания интернет-магазина. Однако какие бы наши новаторские задумки мы ни обсуждали: услугу по копированию любительских видео, сделанных клиентами, сдачу в аренду 3D-оборудования, подписку на доступ к платформе или ремонт видеомагнитофонов, – Марк умудрялся найти в них изъян и совершенно открыто выражал свое мнение. Поначалу меня это коробило, но со временем я понял, что у Марка просто голова так устроена. С момента нашего знакомства прошло уже столько лет, а я по-прежнему восхищаюсь его способностью быстро добраться до сути, обсудить недостатки идеи, а потом найти способ ее улучшить.

На той нашей встрече он начал описывать бизнес-концепцию во всех деталях, каковых было тогда не так уж много, ведь идея была новая. Для начала DVD нужно было достать из коробки и переложить в специальный конверт, который можно было отправлять почтой по любому адресу в США, причем первым классом. Он уже придумал, каким должен быть этот конверт, чтобы его можно было использовать и для обратного отправления. Речь пока не шла ни о сроке действия подписки, ни об очередности запросов, ни о рекомендациях, ни о собственном контенте – ни о чем, что впоследствии стало основой бизнес-модели Netflix. Идея была проста: видеопрокат с онлайн-каталогом, в котором вы выбираете фильмы, получаете их на DVD через Почтовую службу США и так же возвращаете после просмотра или покупаете DVD по цене, сопоставимой с ценами в крупных супермаркетах вроде Walmart или Best Buy.

Марк поставил передо мной два важных вопроса.

1. Как ты думаешь, будут ли клиенты заказывать онлайн, а потом ждать доставку почтой?

2. Будут ли DVD ломаться при пересылке?

Я не особенно долго размышлял и ответил так: «Разумеется, клиенты будут готовы делать заказ онлайн» и «Уверен, что DVD не сломаются». И это несмотря на то, что мы с братом уже имели не особенно позитивный опыт с отправкой заказов по почте и что я понятия не имел, что будет с DVD при пересылке. Мы с Марком не знали тогда, что на почте все отправления, оформленные первым классом, прогоняют через металлические ролики диаметром около двадцати сантиметров и что конверты гнутся, когда проходят через эти ролики.

К тому времени я уже пятнадцать лет работал в видеопрокате, и это вселяло в Марка уверенность. Через неделю я познакомился с Ридом Хастингсом, который предложил финансировать проект по организации продажи и сдачи в аренду DVD через интернет. Рид тоже оказался суперумным и знающим человеком, но он сильно отличался от Марка. Рид умел видеть собеседника насквозь и хорошо понимал, что им движет, а также – что самое главное – умел быстро выяснить, готов ли собеседник вскочить в тот поезд, которым управляет Марк и который сам он собирается финансировать.

Рид расспрашивал меня о концепции и интересах клиентов. В этот раз я подготовился лучше, но, хоть у меня и были любопытные идеи, я все равно допускал ошибки. Рид задавал вопросы о киностудиях и их реакции на происходящее. Я подробно рассказал о настоящих битвах, которые разворачивались между участниками рынка видеопроката, в результате которых стороны пришли к соглашению о том, что покупка, продажа и сдача в аренду DVD законны, если поставщиками дисков являются авторизованные дистрибьюторы. Наш обед подходил к концу, и Марк прямо там предложил мне работу. Тут уж я, конечно, решил все взвесить и обдумать, ведь на дорогу в офис мне пришлось бы тратить не меньше полутора часов, а еще у меня были собственные салоны, NSI, дела в ассоциации, трое детей и жена. Я попросил дать мне неделю на размышления.

По пути домой, собираясь обсудить Netflix и их предложение с женой и детьми, я все вспоминал фильмы, в которых отец собирается принять поворотное для всей семьи решение и обсуждает его с родными. Вначале все спорят, потом задают правильные вопросы и в конце приходят к общему решению. Я усадил своих близких рядом и все им рассказал. Но все пошло совсем не как в кино: все четверо смотрели на меня, ничего не понимая. Дети считали, что отправлять DVD клиентам по почте – так себе идея, и они почти хором сказали: «Пап, это самая идиотская идея в мире». Жена была готова меня поддержать, но при условии, что собственных денег я в эту затею не вкладываю. В общем, никакого общего решения не получилось – только общие фразы: «Ну ладно, пап, если тебе кажется, что это стоящая идея, то нам, собственно, все равно». В тот вечер я понял, что мне предстоит увлекательнейшее дело: доказать жене и детям, что они не правы. В течение следующих пяти лет именно эта мысль составляла для меня важнейший элемент мотивации, особенно когда дела шли плохо.

Тем временем у NSI дела шли все лучше, особенно после той конференции. Огромное число видеосалонов подписалось на нашу услугу, и мы ждали дальнейшего роста. Я очень хотел работать с Марком, но NSI меня увлекала не меньше. И когда пришло время дать Марку ответ, я предложил: «Может, я буду у вас консультантом на полставки?» Его это вполне устраивало, особенно с учетом того, что за десять тысяч долларов в месяц я всегда был готов помочь и контактами, и советами.

Однако через несколько месяцев стало ясно, что NSI не растет, как ожидалось, хотя Марк меня предупреждал об этом еще несколько месяцев назад. Я понял, что ошибался и что мне лучше всего полностью сосредоточиться на Netflix. Во время рождественских праздников я несколько раз встречался с Марком, и мы договорились, что в конце января 1998 года я стану вице-президентом по развитию бизнеса и получу опционы в размере полутора процентов от стоимости компании. Я должен был взять на себя и другие задачи, в частности переговоры со студиями и приобретение прав на фильмы. С этого момента я становился членом исполнительного комитета компании, куда входило человек семь. Мы открыли офис в Скотс-Вэлли, в здании бывшего банка. В бывшем банковском сейфе мы собирались хранить диски с фильмами.

Примерно тогда же мы нашли название для компании, ставшее позже известным во всем мире. У Марка в кабинете висела доска, на которой он и все, кто к нему приходил, записывали варианты вроде NowShowing или CinemaCenter. Самому Марку очень нравилось Rent.com. Насколько я помню, очень популярным был вариант Movies-by-Mail – слишком буквальное название, из-за которого компании было бы сложно менять стратегию, превращаясь в то, чем она является теперь. В итоге мы остановились на Netflix: коротко, ясно, отлично запоминается и подойдет для любых будущих идей (в отличие от вариантов с фразой «по почте»). Так что теперь у нашей компании было название.

Я переживал серьезный стресс, осваиваясь в новой для себя роли. Мне вполне удавалось делать вид, что я прекрасно знаю, что делаю, но где-то в подсознании было жутко от мысли, что я вообще не представляю, как управлять подобным бизнесом. Нередко я что-то предлагал, и мне тут же объясняли, как это наивно, почему все это уже пятьдесят раз пробовали и ничего не получилось. Было трудно. Домой я приходил измотанным, сил на семью почти не оставалось, и, чтобы справиться со всем этим, я злоупотреблял алкоголем.

В качестве первой большой задачи в Netflix мне предстояло провести переговоры с дистрибьюторами и заключить контракты. Мне удалось договориться с Ingram и Video Products Distributors, которые готовы были поставлять нам фильмы ведущих киностудий, а также с некоторыми небольшими дистрибьюторами, в их числе и с поставщиком индийского кино. Так что уже в начале 1998 года мы начали формировать библиотеку из примерно тысячи наименований фильмов по одной копии каждого. Новинки текущей недели мы старались закупать в нескольких экземплярах.

Мы стремились выстроить как можно более рациональную и экономную организацию, а потому было важно минимизировать издержки. Когда нужно было быстро подготовить к сдаче в аренду около тысячи новых DVD, я попросил помочь собственных детей, которые прекрасно понимали, как работает видеопрокат. Нужно было снять пленку с каждой коробки, вытащить диск, вставить специальную обложку и нанести на нее наш штрихкод и название. Я, в свою очередь, должен был либо заплатить им за работу, либо купить новую приставку PlayStation или Xbox. Мы с Хоакином, Паломой и Эмилиано до сих пор спорим, заплатил ли я тогда сполна за их тяжелый труд.

Наша компания начала работать с клиентами в апреле 1998 года. На той же неделе в кинотеатрах вышли «Секреты Лос-Анджелеса» и «Ночи в стиле буги». Оба фильма выпустила студия Warner. Клиентов у нас еще практически не было, но Исси Бурстин, представитель студии, убедил меня закупить двести сорок копий каждой картины. За это он обещал оплатить рекламную статью о Netflix в «Сан-Франциско Кроникл», которая обошлась бы нам примерно в двадцать пять тысяч долларов.

Разумеется, большинство читателей «Кроникл» еще понятия не имели ни о Netflix, ни о том, что вообще такое аренда DVD по почте. Широкая публика тогда была знакома лишь с покупкой DVD с почтовой доставкой. Мы брали с клиентов 4,99 доллара в неделю за аренду плюс 99 центов за пересылку. Если вы не возвращали диск в срок, то платили за каждый день просрочки дополнительную сумму. Мы также продавали некоторые фильмы по себестоимости или даже немного ниже, стараясь держать цену на уровне Walmart. Однако быстро стало ясно, что это неудачная стратегия, так как у Walmart цены всегда ниже нашей оптовой цены.

Мы пытались создать розничный магазин в интернете и в максимальной степени воспроизвести тот же опыт, который вы получаете, просто придя в видеопрокат: команда продавцов-экспертов, готовых дать совет, всегда доступная информация (описание фильма, имена режиссера и актеров), а также возможность сделать выбор с учетом сегодняшнего настроения и предпочтений, чтобы потом с удовольствием посмотреть кино с семьей или в одиночестве. Мы долго не могли решить, как повторить подход, принятый в розничных салонах, какие фильмы добавлять в нашу коллекцию, как прогнозировать спрос и сколько копий закупать.

В те дни заказывать фильмы на студиях приходилось за месяц. Стоит ли увеличивать число копий исходя из прогнозов роста числа пользователей и предположения об их предпочтениях? Поначалу никаких надежных данных у нас не было, и оценить эффективность будущих мероприятий по продвижению, в частности рекламы, личных рекомендаций и связей с общественностью, было практически невозможно, поэтому мы делали какие-то предположения, а потом еще немного увеличивали цифры на всякий случай. Когда я показывал Марку прогноз расходов, он всегда говорил: «Мы больше потеряем, если у нас не будет в наличии того, что пользуется спросом, чем если купим что-то лишнее».