Текст книги "Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии"

Кен занимался этим бизнесом с самого его появления. Это был такой большущий человек-медведь с ярко-рыжими волосами и веснушками, всегда в прекрасном настроении. Пегги, его жена, была большой умницей и уравновешивала тягу Кена к приключениям.

С самого начала организация создавалась как региональная. В то время руководители ассоциации искали добровольцев, готовых войти в совет директоров. Я подумал, что для меня это была бы идеальная возможность поближе познакомиться с самыми опытными и мудрыми людьми, а потому я вызвался и был избран в совет, а потом и назначен вице-президентом организации. Так начался примерно пятнадцатилетний период моей работы с профессиональной ассоциацией, в течение которого я много общался с коллегами и учился у самых знающих и мудрых.

По ходу работы над нашим киоском я начинал понимать, что мне нужна помощь более опытных разработчиков и инженеров, а также производственников и продавцов. Один мой приятель из Японии познакомил меня с людьми из OMRON, одной из крупнейших компаний в мире, производящих банкоматы. Эти машины выдавали клиентам банков наличные, а потому были, разумеется, оснащены экранами с меню и разнообразными инструкциями, и я подумал, что эта компания была бы для нас идеальным партнером. В Японию мы поехали вместе с Джимом Маккарти, моим партнером по Video Droid. После нескольких дней обсуждений, в которых участвовали еще и представители компании C. Itoh, коллеги из OMRON сказали: «Мы готовы на основе ваших идей создать прототип машины, более продвинутой, чем тот автомат по продаже конфет, который вы использовали». В идеале мы хотели получить киоск-автомат, который бы вел учет сданных кассет и мог немедленно выдавать их снова, не дожидаясь прихода сотрудника.

Все эти встречи и обсуждения дизайна киоска-автомата и вообще перспектив бизнеса оказались невероятно полезными и вдохновляющими. Наши новые коллеги задавали очень правильные вопросы, на которые просто обязан ответить каждый, кто собирается открыть бизнес или инвестировать: «Кто ваши клиенты? Как вы собираетесь привлекать новых клиентов? Чего эти клиенты хотят? Каков ваш подход к ценообразованию и как к этому подходят конкуренты? Каковы ваши издержки? Как вы будете выбирать точки для установки автоматов?» Я в бизнес-школу не ходил и никаким бизнесом до этого момента не управлял, а потому эти дискуссии помогли мне осознать, за какое сложное предприятие мы взялись. Да, можно быть одержимым мечтой открыть новый бизнес и даже иметь гениальную идею, но этим дело не заканчивалось. Как это часто происходило в моей карьере, я с головой погрузился в новую тему, не выяснив заранее, как все это вообще устроено.

В ходе переговоров с новыми партнерами я увидел, что многие из тех, с кем мы пытались заключить соглашение, редко говорили открыто, что у них на уме. В то же время люди вроде меня живут, увлеченные какой-то большой идеей, за счет которой рассчитывают разбогатеть. Я с головой уходил в какой-то свой воображаемый мир, где контракт с C. Itoh давал нужный результат, – однако сами представители этой компании думали вовсе не об этом: они просто хотели выудить из меня, странного парня с необычной идеей, как можно больше информации. Постепенно я понял, что реализация подобного проекта, в котором требовался и дизайн, и производство, и дистрибуция, и отладка операционных процессов, – дело крайне непростое, так как для этого нужно, чтобы множество разных людей двигалось в одном направлении, и все были готовы довести дело до конца.

А еще я узнал о синхронизации и о том, как она важна для любого бизнеса. Если одна из групп сильно обгоняет другую или вкладывает в работу гораздо больше денег или времени, а другие думают, что все будет делаться постепенно, в течение двух-трех лет, вы толку не добьетесь. Крайне важно, чтобы совпадали намерения всех вовлеченных сторон и их готовность понять коллег. В этом проекте я лично двигался слишком быстро, а C. Itoh и вся их команда совсем не спешили.

Дело шло плохо, и мне стало казаться, что эти крупные японские корпорации меня предали и теперь мной манипулируют. Но я уже знал, что сваливать вину на других глупо. Я было начал во всем обвинять своих партнеров, но понял, что веду себя по-идиотски. Это ведь я не увидел вовремя, что они действуют с совершенно иными намерениями. Это я не понимал, что они хотят мне сказать. Они меня не обманывали. Я просто должен был задавать вопросы, но не сделал этого. Всегда нужно брать ответственность на себя, быть организованным, все обдумывать, не бояться спросить: «А чего вы на самом деле хотите от проекта?»

Постепенно, примерно года через полтора, у нас вышел прекрасный прототип размером примерно с небольшой автомат по продаже кока-колы, с красивым белым пластиковым фасадом и с подсвеченным дисплеем, на котором располагались кнопки для выбора фильмов. На сенсорном экране можно было прочитать о фильмах и посмотреть трейлеры. Внутри автомат был устроен довольно сложно, но эффективно. Когда клиент сдавал кассету, машина считывала штрихкод, загружала информацию о возврате в систему и делала отметку в базе клиентских данных, а кассету отправляла в нужную ячейку. Кнопки около названий фильмов на дисплее подсвечивались, если кассету можно было взять в аренду, и оставались темными, если этой кассеты в автомате не было.

В тот момент я начал много ходить по продуктовым магазинам, гостиницам, больницам и другим подобным местам. И везде слышал один и тот же вопрос: «Зачем же я буду ставить у себя этот автомат, если чуть ли не на каждом углу у нас теперь видеопрокаты?» Дело было до появления сетей Blockbuster и Hollywood Video, но независимые салоны видеопроката и правда открывались повсеместно. К моменту, о котором идет речь, в стране было около двадцати тысяч независимых салонов видеопроката – вдвое больше, чем ресторанов McDonald’s. В целом казалось, что новых точек уже не нужно. Кроме того, клиентам не особо хотелось оставлять данные кредитных карт в автомате и уж тем более вносить депозит за кассеты. Многие из них беспокоились, что личные данные попадут не в те руки.

Я оказался в тупике и месяцев шесть пытался из него выбраться, а потом решил сдаться. Все это было совсем не весело, но на этом опыте я многому научился.

Закрыть проект по разработке киоска-автомата было не так уж сложно, так как, пока мы над ним работали, наш видеопрокат под названием Video Droid быстро рос. У нас стало так много клиентов, что пришлось сносить стены и расширять помещение. В итоге мы решили отказаться от офиса, где занимались киоском, и все помещение отдали под видеопрокат.

Я намеревался произвести революцию в видеопрокатном бизнесе и создать для этого удивительный автомат. И мы этот автомат сделали. Но построить новый бизнес я не смог, хотя наш видеопрокат стал вполне успешным.

Тогда я решил, что буду предпринимателем и стану заниматься только управлением нашим салоном, площадь которого теперь составляла почти триста квадратных метров. Мне нужно было разобраться в азах и в стратегии управления: выбор места и сотрудников, планирование ассортимента, продвижение и маркетинг, продукты и услуги, цены и прогнозирование. Оказалось, что прогнозирование – это совсем не только будущая прибыль или денежные потоки. Прогнозирование помогает понять, чего вы хотите достичь, куда должен двигаться ваш бизнес, как этого добиться и как оценивать результаты. Необходимо было разобраться, какая нужна маржа на продаже продуктов или услуг, какими должны быть фиксированные издержки, чем при этом заняты конкуренты и как меняется поведение клиентов. Я стал читать все подряд о розничной торговле и кино, говорить с руководителями других компаний, включая и тех, кто работал в нашем новом сегменте видеопроката, а также, что важнее всего, с клиентами. В течение следующих тринадцати лет я провел примерно двадцать пять тысяч часов в наших розничных точках, в том числе около тринадцати тысяч часов – именно в торговом зале, с клиентами.

Я стал членом местной торговой палаты. Я возглавил местный комитет по подготовке парада в День поминовения. В качестве добровольца я стал работать в плановом комитете округа, вступал в профессиональные ассоциации, участвовал в самых разных местных, региональных, национальных проектах.

А еще я решил больше времени уделять семье и стать в этом лучше собственного отца, что не было особенно сложно, так как он от нас ушел, когда мне было восемь лет. Я поклялся, что буду активно участвовать во всех делах моих детей, пока они не окончат школу. Мы жили тогда в практически идеальном месте, в Милл-Вэлли, в Калифорнии. Наш дом находился в окружении прекрасной природы, на другой стороне моста Золотые Ворота, напротив Сан-Франциско. Мы были здоровы, жили в достатке, вокруг нас селились образованные и успешные профессионалы. Рядом было полно отличных государственных и частных школ и масса возможностей для занятий после уроков на любой вкус. Меня все это вдохновляло и воодушевляло.

Я стал тренером команды своего старшего сына Хоакина в рамках Little League, а также был лидером его отряда юных скаутов. Я был тренером и помощником тренера софтбольной команды моей дочери Паломы, а также помощником тренера команды Little League моего младшего сына Эмилиано. В год я посещал тридцать-сорок матчей, в которых участвовал кто-то из троих моих детей, и не раз мне приходилось бежать с одного стадиона на другой, чтобы увидеть хотя бы часть игры и там, и там. Многое мне не удалось: мы почти никогда не ужинали всей семьей, не обсуждали серьезные вещи, не путешествовали вместе.

Я гордился Хоакином, Паломой и Эмилиано больше всего в жизни. Они всегда были для меня самыми важными людьми. Я у них учился даже больше, чем они у меня. Они помогали мне сохранять рассудок и мыслить рационально. Замора, моя красавица-жена, у которой, как и у меня, было непростое детство, была заботливой, любящей, удивительной матерью. Она всегда меня поддерживала в любом начинании и делала все, чтобы у детей всегда было все самое лучшее. Замора без конца придумывала для них разные полезные и развивающие занятия.

Все эти заряженные позитивом занятия создавали для меня своего рода кармический банк. Мне так невероятно везло, что иногда казалось, что я нахожусь под защитой какого-то ангела. Я стараюсь держаться за то, что считаю правильными и в чем нет места эгоизму, – и именно в тот период я стал понимать, как все это важно.

Моя способность добиться успеха в бизнесе оказалась напрямую связана с той спокойной размеренной жизнью – и я действительно стал преуспевать. Я был внимательным к деталям, вдумчивым и иногда прижимистым, когда это требовалось, но был готов инвестировать, когда замечал подходящие возможности.

Брат Марк стал моим партнером и самым ценным руководителем в нашем бизнесе. В течение следующих тридцати лет Марк руководил операционной деятельностью – сначала в нашем видеопрокате, а потом во всей сети видеосалонов в округах Марин и Сонома, расположенных к северу от Сан-Франциско. Он блестяще справлялся со своими задачами, благодаря чему я мог сосредоточиться на выработке оптимальной структуры издержек, составлении бюджетов для закупки товара, управлении сотрудниками, инвестициях в активы и рекламу.

Наша сеть видеосалонов стала известна своим ассортиментом. В обычном видеопрокате можно было найти около пятисот разных картин, особенно популярные из них закупались в больших количествах, – а у нас было двадцать-тридцать тысяч фильмов. Мы одними из первых стали предлагать полные наборы всех сезонов популярных телесериалов. У нас было много немого кино – четыре полки по полтора метра, – а секция зарубежных и документальных фильмов считалась одной из лучших в стране. А еще, как и во многих других видеопрокатах в те годы, у нас была порнография.

Эта секция была отделена занавеской, так как обложки у кассет были довольно непристойными. Такое кино брали чаще всего мужчины в возрасте, наверняка одинокие и несколько неприятные на вид, но прибыль от него была выше, чем в любом другом жанре. За VHS-кассету мы платили от пяти до двадцати долларов и сдавали ее в аренду за три доллара раз пятьдесят, а потом продавали за пять долларов. Мы сотрудничали с дистрибьютором Playboy Enterprises, и иногда модели, чьи фото помещались на развороте очередного журнала (Playmates of the Month), приезжали к нам и раздавали автографы. Почему-то в эти дни к нам стекались полицейские со всей округи.

Мы работали в одном из богатейших пригородов Сан-Франциско, а потому в числе наших клиентов бывали и знаменитости. Однажды я стоял на кассе, и нам позвонил полицейский из Саусалито, городка рядом с Милл-Вэлли. Он представился, попросил соединить его с владельцем, а потом объяснил, что я должен приехать к ним в отделение и опознать украденные предметы, в частности несколько видеокассет якобы из нашего салона.

Моя смена закончилась в пять вечера. Я приехал в полицию, меня провели в комнату, где показали большую картонную коробку, в которой находилось штук десять кассет, обсыпанных каким-то белым порошком. Я решил, что это наркотики, но это оказалось специальное вещество для снятия отпечатков пальцев. Здесь были фильмы разных жанров – от мягкого до жесткого порно, – и почти на всех кассетах с мягким порно наклеены наши стикеры. Я спросил, где все это нашли.

Офицер спросил в ответ, знаю ли я некоего Хантера Томпсона. Я, разумеется, его знал. На протяжении последних месяцев шести он каждый день по полчаса проводил в нашем салоне в секции с порнографией, о чем-то сам с собой говорил и уходил всегда с целой охапкой кассет. Полицейский объяснил, что дом мистера Томпсона в Саусалито ограбили и эти кассеты нашли у грабителей.

Это был далеко не единственный знаменитый человек среди наших клиентов. У нас регулярно бывали Grateful Dead, Питер Койот, Роберт Калп и многие писатели и режиссеры. Джордж Лукас и сотрудники его студии Skywalker Ranch тоже были нашими клиентами, причем об этом я узнал в связи с неприятным эпизодом: юристы Лукаса потребовали от нас изменить название и отказаться от слова Droid.

Это было первое в моей жизни столкновение с юристами, и выводы, которые я тогда сделал в отношении того, как вести себя с «крутыми ребятами», очень пригодились мне позже, хотя и не всегда я выходил из подобных ситуаций успешно. В то время сам Лукас владел несколькими торговыми марками, в которых использовалось слово Droid, не говоря уж о самих «Звездных войнах». У него были анимационные шоу Droid и Ewoks, а также система EditDroid – новаторское решение для кинорежиссеров. Разумеется, он считал, что мы, используя слово Droid, нарушаем его авторские права.

Ни он, ни его юристы не знали, что я оформил патент на торговую марку Video Droid на несколько лет раньше, чем он сам запатентовал это слово. Беверли Грин, моя юристка, отправила ему вежливое письмо и сообщила о наших правах на торговую марку. Вскоре мы получили не менее вежливый ответ, в котором говорилось, что наши визави готовы оспорить наши права. Конечно, я при этом вряд ли потерял бы бизнес, но к тому времени я уже немало потратил на разные материалы с названием и, что важнее, на продвижение бренда. Нас давно знали как Droid: «Слушайте, поехали в Droid, возьмем кино напрокат».

Я стал пугать себя и убеждать других, что вся эта история может на нас серьезно повлиять, и явно преувеличивал это влияние. Так как опыта ведения подобных переговоров у меня не было, я стал советоваться с Беверли. Она считала, что мы должны настаивать на праве использовать название, но только для нашей сети видеосалонов, а Лукас пусть использует свои торговые марки в любых других категориях. Его юристы согласились, и команда Skywalker Rаnch стала нашим постоянным и крупным клиентом. Недавно Беверли рассказала мне, что юрист Лукаса вставил ее письмо в рамку и повесил на стену в офисе как пример того, как нужно договариваться. Я был счастлив, что все закончилось благополучно, и сделал важный вывод: не стоит ничего драматизировать.

Шли годы, мы с братом добавляли новые услуги и открывали новые бизнесы. Первым делом мы стали создавать новые точки. Поначалу мы думали о модели франшизы, но отказались от этой мысли, и это, видимо, было ошибкой. Двое наших клиентов, Винзор и Сэм Оррик, захотели стать нашими партнерами, и мы сообща открыли вторую и третью точки: одну в Милл-Вэлли, другую в Сан-Рафаэле. Видеопрокат в Сан-Рафаэле занимал довольно большое помещение: прежде там находился автосалон. Получив в свое распоряжение такое пространство, мы решили оформить несколько тематических зон. В частности, сделали стену высотой в два этажа, по которой карабкалась фигура Индианы Джонса, чтобы добраться до сокровища почти на самом верху. В другой части салона посетители оказывались на дороге из желтого кирпича, и в оформлении комнаты использовались образы замка ведьмы и летающие обезьяны из «Волшебника страны Оз».

Подобное оформление в стиле знаменитых фильмов оказалось настолько удачным, что мы создали отдельное подразделение под названием Chameleon Productions, которое стало заниматься оформлением других розничных точек, а также производить разнообразные товары по заказу Paramount и других ведущих студий. Для продвижения фильма «Охота за “Красным Октябрем”» для Salzer’s Video в калифорнийском городе Вентура мы соорудили нос гигантской подводной лодки и приделали его с наружной стороны видеосалона, как будто эта лодка пробила стену изнутри. Когда мы все установили, причем это происходило на многолюдной улице в городке в Южной Калифорнии, оказалось, что конструкция слишком длинная и узкая и некоторым напоминает мужские гениталии. Но, как известно, любой шум бизнесу на пользу.

Я многому учился, работая с владельцами видеосалонов, более опытными, чем я сам. Некоторым из них удалось построить довольно серьезный бизнес. Мы открыли еще два салона и еще пять купили, и выручка нашей сети из десяти точек достигла трех-четырех миллионов долларов в год. Я все активнее вовлекался в работу VSDA, и стало выясняться, что розничный бизнес членов нашей ассоциации подвергался нападкам с самых разных сторон. На уровне штата и на федеральном уровне было внесено около двухсот законопроектов, в соответствии с которыми предполагалось либо ввести новые налоги для нашей отрасли, либо строже регулировать выкладку и рекламу. Я вошел в юридический совет VSDA. Общаясь с законодателями штата и членами конгресса, я понял, что они считали всех нас продавцами порно, а вовсе не честными и трудолюбивыми предпринимателями.

Примерно тогда же, в 1989 году, стало набирать популярность движение Rock the Vote, возникшее по инициативе музыкальной индустрии. Целью движения было привлечение молодежи к голосованию. NARM, сестринская организация VDSA, тоже объединявшая розничные компании, оказалась во главе этого движения. Я предложил руководству NARM и VDSA организовать регистрацию голосующих, а также проводить обучающие мероприятия в наших видеосалонах.

Мы провели пилотную программу в Калифорнии перед выборами 1990 года, и результат оказался настолько впечатляющим, что было решено развернуть кампанию федерального масштаба к выборам 1992 года. Мы записали четыре рекламных ролика с рассказом о кампании, и крупнейшие киностудии стали вставлять эти ролики на каждую кассету перед началом фильма. Тысячи салонов видеопроката выложили информационные материалы около касс, а в тех штатах, где голосующие могут регистрироваться по почте, прямо в розничных точках стали раздавать формы для регистрации. По нашим оценкам, перед выборами 1992 года мы сумели зарегистрировать более пятисот тысяч новых участников голосования. С тех пор политики стали воспринимать и нашу отрасль, и нашу ассоциацию более серьезно. Вообще я думаю, что, если ваша позиция недостаточно сильна, нужно начинать работать именно со слабыми местами, а не нападать на противника. Нам удалось найти эффективный способ сделать отрасль более заметной и весомой.

В рамках кампании Rock the Vote мы тесно сотрудничали с сетью Blockbuster, и мне было очень не по себе от мысли, что они могут выйти на нашу территорию. До той поры я конкурировал с мелкими игроками, и наша доля рынка составляла около пятидесяти процентов. Мы купили одну из местных сетей и получили розничную точку в прекрасном месте – в красивейшем городке Тибьюрон в заливе Сан-Франциско. Площадь помещения была довольно большой, витринные окна – просто мечта, и цена была более чем разумной. Я очень хотел открыть эту новую точку по всем правилам. Однако к тому моменту начал понимать, что число видеосалонов в нашей сети становится слишком большим и нам с братом и партнерами будет все труднее контролировать все лично, а без этого сложно сохранить сложившуюся у нас культуру особого внимания к каждому клиенту, как это нередко бывает в небольших компаниях.

Когда ты и владелец, и управляющий, то лично взаимодействуешь и с клиентами, и с сотрудниками. Очевидно, что, если не проявлять особой заботы о клиентах, тебя моментально сметет более крупный конкурент. Но я не понимал тогда, как сформировать и поддерживать такую корпоративную культуру, которая позволяла бы сохранить все, что присуще маленьким компаниям, где собственник сам управляет работой. Я точно знал, что в наш новый салон нужен менеджер, способный работать с клиентами так же, как я сам. Мне давно нравилось, с каким настроем и как заботливо работает с нами представитель нашего дистрибьютора, а потому я решил, что она стала бы идеальным менеджером нашей новой розничной точки.

После переговоров, уговоров и обсуждения бонусов она согласилась переехать из Лос-Анджелеса и взять новый салон в свои руки. Дела шли все лучше, выручка росла каждый месяц. Но в один прекрасный день я узнал, что салон не открылся в десять утра, как обычно. Оказалось, что совершенно неожиданно рядом появился новый Blockbuster. Мои конкуренты переманили и моего менеджера, и еще несколько моих сотрудников. Вот так я узнал, что в бизнесе нужно играть жестко и решительно.

Благодаря успеху нашей кампании по регистрации голосующих, а также еще одной проведенной мной кампании, в ходе которой удалось серьезно сократить размер страховых взносов, которые выплачивались владельцами видеопрокатов и рассчитывались исходя из размера зарплат сотрудников, меня выбрали в совет директоров VSDA. Спустя два года, в 1995 году, я стал менеджером ежегодной общенациональной конференции нашей ассоциации. Мне предстояло произнести речь на открытии перед тремя тысячами участников, а я никогда до этого речей не произносил. Никогда не забуду, как мне было страшно, и тут Хоакин, мой сын, дал мне книжку комиксов The Far Side и сказал: «Загляни в нее, прежде чем выходить на сцену».

Комикс открывается изображением избушки на холме. Человек сидит на крыльце с дробовиком на коленях, рядом сидит его жена. Внизу, под холмом, выстроились в боевом порядке танки, пулеметы, вооруженные люди с надписью «ФБР». Человек с дробовиком поворачивается к жене и говорит: «Не ожидал, что они так серьезно воспримут то предупреждение ФБР об авторских правах в начале каждой кассеты».

Это было очень смешно и помогло мне преодолеть страх. Я с тех пор всегда вспоминаю ту историю, когда мне предстоит выступать на публике.

Одно из главных преимуществ участия в работе VSDA в качестве члена совета директоров заключается в том, что я получил доступ к качественному анализу ситуации в отрасли, а также к прогнозам. Такими же данными пользовалось руководство сетей Hollywood Video и Blockbuster. Но было у меня и еще кое-что, что было недоступно конкурирующим компаниям, и я убежден, что в этом и заключается секрет успеха. Я по-прежнему проводил долгие часы, общаясь с клиентами, и это помогало мне глубже осознавать заключения аналитиков. Понимание клиентов и их потребностей в сочетании с качественным анализом отрасли в целом дали мне возможность разобраться в том, как и почему меняется поведение потребителей развлекательного контента. Те годы оказались для меня особенно важными, потому что я все время учился.

Я очень много узнал и понял. Благодаря VSDA я окружил себя образованными и успешными людьми. У меня не было настоящего образования, но я, как губка, впитывал все, о чем говорили мои новые коллеги, старался понять все, что знали и понимали они, и выяснить, откуда они все это узнали. Я освоил язык выпускников Гарварда и президентов многомиллионных корпораций и сам научился говорить так, чтобы не только понимать сказанное, но и производить впечатление человека, глубоко разобравшегося в предмете. Все это мне очень помогло на следующем этапе моей карьеры.

Я потерпел неудачу, когда задумал создать киоск-автомат, но добился успеха в рознице. При этом я не успокоился, и мое стремление находить новаторские решения не угасло. И это было прекрасно, так как возможность радикально изменить всю индустрию видеобизнеса уже стояла на пороге.

ВЫВОДЫ

Важно уметь оценивать честность и намерения тех, с кем вы собираетесь работать. Это поможет избежать болезненных разочарований и неудач, а также сэкономит немало денег. Такая вот осторожность часто противоречит нашему стремлению к неизвестному и неизведанному. Вот что оказывается трудным и в жизни, и в бизнесе: умение сочетать то и другое.