Текст книги "Без ярлыков. Женский взгляд на лидерство и успех"

Глава 2. Свежий взгляд

Затхлый воздух был словно наполнен идеями величайших мыслителей мира: ученых, изобретателей, поэтов и политиков. Я сидела за потрескавшимся деревянным столом, и уходящие ввысь ярусы книг, теорий и концепций тяжело нависали надо мной. Одинокая лампочка, мой единственный товарищ, мрачно висела на голом проводе и едва заметно подрагивала от каждого вздоха.

Чтобы не отвлекаться на социальную жизнь и серый снег середины зимы в Новой Англии, я отважилась спуститься в паровые туннели под кампусом Йельского университета (куда немногие решались ходить в одиночку), ведущие в огромный храм знаний – Мемориальную библиотеку Стерлинга. Стараясь, чтобы на меня не попала вода, которая капала из почерневших труб под низкими потолками, и отчаянно боясь столкнуться с заблудившейся крысой, я вышла из подземной системы и направилась вверх, чтобы вознести молитвы богине знаний (изображенной на огромной фреске в нефе), оберегавшей вход в знаменитое «хранилище». Может быть, ей известно, куда меня приведет диплом литературоведа.

Старинные стены хранили следы остроумия прежних учеников, каждого из которых я считала более достойным места в этом почтенном учреждении. Я окинула взглядом это святилище мирской мудрости и спросила себя: правильно ли мое пребывание здесь, получу ли я вместе с дипломом хоть что-нибудь полезное? Пригодится ли мне когда-нибудь все это, или я навсегда потеряюсь в добровольно принятой деконструкционистской литургии, бормоча непонятные термины: «логоцентризм», «дифференциация» и «теория письменности»?

Всего через два года после того, как я влюбилась во Францию, я отправилась в колледж, надеясь в какой-то момент (может быть, когда мы поедем на семестр за границу) возобновить роман с французским языком и культурой или хотя бы выяснить, что лежит за пределами консервативных оков Сент-Луиса. В школе я получала хорошие оценки, но мои результаты тестов не могли сравниться с итогами однокурсников. Большинство из них приехали из Нью-Йорка и Коннектикута. Они разговаривали совершенно по-другому, произносили слова, которых я никогда не слышала, обсуждали места, где я никогда не была: Хорас Манн, Филдстон, Далтон, Шоэт, Эндовер, Эксетер. Не помогало и то, что мои новые друзья любили интересоваться, был ли у меня дома в Миссури водопровод и много ли коров паслось у нас на заднем дворе. Приехав учиться осенью, я была уверена, что меня приняли в Йель по ошибке.

Кроме того, все они были талантливы. Не так, как многие ученики старших классов, которые после школы занимаются в разных кружках: нет, это были неправдоподобно яркие таланты вундеркиндов. Они сочиняли музыку, ставили пьесы и имели такие вокальные данные, которых я до этого никогда не встречала. Питая смутную надежду и дальше учиться актерскому мастерству, которое мне вроде неплохо давалось в драматическом классе мистера Фауста, я собралась с духом и однажды отважилась прийти на открытое прослушивание. Результат был столь катастрофическим (все время, пока я читала монолог, режиссер шептался с помощником), что я решила навсегда отказаться от активного самовыражения в искусстве и обратиться вместо этого к изучению, вбирая его в себя совершенно иным образом.

Именно так я оказалась в огромной аудитории, где читали «Знакомство с французским кинематографом новой волны». Я записалась на свой первый в колледже кинематографический курс, потому что он соединял в себе почти все, что я так любила: красивые образы, насыщенный сюжет и, конечно, язык. Кроме того, я втайне надеялась произвести впечатление на художественно одаренных друзей, чьими танцами, пением и актерской игрой могла только восхищаться. «Своего рода стыдное удовольствие», – думала я, понимая, что никогда не смогу работать с камерой, как Ренуар, Трюффо или Годар. Как мне казалось, ближе всего к любому великому художнику современности я могла оказаться только случайно, на вечеринке в «Студии 54»[15]15
  «Студия 54» – культовый ночной клуб и всемирно известная дискотека, прославившаяся легендарными вечеринками и жестким фейсконтролем.


[Закрыть]. (К слову, мне с подругами, красотками без сопровождения, редко удавалось проскользнуть мимо знаменитых бархатных канатов в самое сердце арт-сцены Нью-Йорка.)

К счастью, я придумала, как аккуратно вписать этот кинематографический курс в мой литературный профиль, выдвинув аргумент о том, что и кино, и театр, по сути, формы текста. Звук, изображение, музыка и свет создают динамическую последовательность знаков и символов, которую мы как аудитория должны интерпретировать, как и любой письменный текст. Меня увлекало динамическое взаимодействие образов и слов, вызывающее у зрителя определенные реакции и эмоции, и то, насколько по-разному каждый человек мог трактовать фильм или спектакль.

Благодаря новой, противоречивой и на тот момент радикальной литературной теории под названием «деконструкционизм», в принципе отрицавшей идею существования абсолютного смысла, я начала понимать, что эти реакции и эмоции, и, в сущности, сам смысл произведения, возникают в результате текучего и переменчивого процесса совместного творчества художника и зрителя. По мнению деконструкционистов, вы никогда не сможете точно узнать, что имел в виду автор. Читатели (или зрители), этот постоянно меняющийся набор глаз и душ, осмысливая его работу, извлекают из текста (а для меня также из кино или спектакля) свою суть. В кинематографе это означает, что режиссер, актеры, специалисты по освещению и многие другие сообща работают над тем, чтобы рассказать историю, которую мы как аудитория будем интерпретировать, пропуская через собственные фильтры. Художник и его команда могут попытаться донести до нас определенное сообщение или вызвать определенные эмоции, но в итоге не в состоянии контролировать, каким образом зритель воспримет их творение. Вспомните случаи, когда вы ходили с семьей или друзьями в кино и покидали сеанс с разными впечатлениями. Вы можете в общих чертах согласиться по поводу основной идеи фильма, но каждый улавливает множество разнообразных сигналов, и никому в точности не известно, «что хотел сказать автор». Эта предпосылка, сегодня кажущаяся очевидной, в те времена повергла в панику традиционалистов из отдела английской литературы. И она перевернула мой мир. Мысль о том, что нет простых «правильных» и «неправильных» ответов на вопросы, связанные с сюжетом, темой и персонажами, что существует поистине бесконечное множество интерпретаций и что в создании произведения искусства участвуют два встречных потока, произвела на меня неизгладимое впечатление. Оно проявилось через несколько лет в моем отношении к продукции, рекламе, бизнес-стратегии и принципам руководства. Эти новые идеи позволили смотреть на мир свежим взглядом и видеть множество предубеждений – и моих, и окружающих людей.

Но дело было не только в предубеждениях. Французские фильмы новой волны, не такие приукрашенные, как голливудские, и более документальные по стилю, с их явным акцентом на присутствии камеры, научили меня замечать себя. В фильме À bout de souffle («На последнем дыхании») Жан-Люка Годара есть моменты, когда вы как зритель ощущаете, что камера моргает, будто человек. Вездесущий объектив вводит нас в действие фильма, приглашает разделить чувства персонажей. Когда молодые любовники Патриция и Мишель едут в такси, камера подпрыгивает, и мы видим затылок таксиста; мы воспринимаем мир таким же, каким его видит пара главных героев. Годар в неожиданные моменты использует музыку и звук – иногда они даже заглушают диалоги. Гиперреалистический рев пролетающего самолета или громкие гудки автомобильных клаксонов перекрывают голоса актеров. Сначала я не понимала, почему трясущаяся камера и случайные помехи так важны. Я выросла на таких фильмах, как «Челюсти», «Крамер против Крамера» и «Звездные войны», и привыкла к четким сюжетам и чистому ретушированному изображению. Теперь я начала понимать, что французские фильмы – не такие глянцевые, более естественные – призывают открыть глаза на окружающую повседневность и банальность, хотят показать, как все это непрерывно влияет на наше восприятие жизни и взаимодействие.

Благодаря этим фильмам (и деконструкционистскому «объективу») я выработала собственный «взгляд камеры», более пристально наблюдая за вещами и людьми. Я начала понимать, что внимание важно, а предвзятость свойственна любому акту интерпретации, будь то просмотр фильма или общение. Поездка во Францию открыла мои чувства, но теперь я увидела, как можно использовать это пробуждение. Правда, я пока даже не догадывалась, что это интеллектуальное упражнение будет иметь более серьезные последствия, чем головокружительные разговоры за виски с содовой в прокуренном баре «Якорь» недалеко от университетского кампуса. Я не могла знать, что время, проведенное в темной проекторной одного из подвалов кампуса, повлияет на мою карьеру, но чувствовала: умение наблюдать, различать сигналы, вызывавшие определенную реакцию, анализировать свои чувства в отношении того или иного фильма и понимать, что для другого человека эти сигналы могут иметь иное значение, каким-то образом повлияет на мое будущее. Эти размышления фактически определили мое отношение к работе и роли руководителя и даже спрогнозировали жизненный выбор.

На первой после колледжа должности продакт-менеджера L’Oréal во Франции я обнаружила, что постоянно сталкиваюсь с необходимостью делать выбор и принимать решения по множеству вопросов, от упаковки и рекламы товара до точки продажи продукции (в высшей степени прозаической краски для волос). Образ мышления, с которым я познакомилась на курсах по кино и литературе, помогал мне делать мою работу хорошо и четко. Когда нужно было выбрать шрифт, макет изображения или даже цвет для внутренней вывески в магазине, умение подмечать каждую деталь, понимать, как они смотрятся вместе и какой смысл создают, навык увидеть это глазами клиента и почувствовать, как он все воспримет, отличало меня от других маркетологов. Они получили образование в бизнес-школах и иногда слишком крепко держались за результаты исследований и устоявшиеся модели в оценке потенциального продукта или кампании. В моем понимании важно было не анализировать каждую деталь, чтобы дать «правильный ответ» (поскольку выбор был не ограничен). И не сравнивать происходящее сейчас с тем, что было раньше. Видеть и чувствовать, как различные знаки и сигналы могут быть поняты клиентом, и учитывать, что их воздействие на каждого человека уникально, – вот что дало мне действенное средство для принятия самых убедительных решений. В своей карьере продавца и маркетолога я не раз наблюдала эту динамику в действии. Даже хорошие специалисты иногда ошибочно полагали, что клиенты видят вещи так же, как они, или, что еще хуже, бросались классифицировать потребителей и делить на аккуратные группы – как будто те всегда принимают решения рационально и не испытывают эмоций, делая выбор.

Когда я сталкивалась с подобными профессиональными затруднениями, то вспоминала о том, как изучала кинематограф, и о небрежной ручной съемке во французских фильмах новой волны. Казалось, камера натыкалась на какие-то моменты жизни почти случайно, позволяя нам украдкой поучаствовать в сцене и испытать те или иные эмоции. Мы смеялись, плакали, ежились от страха и подпрыгивали от неожиданности, потому что были глубоко вовлечены в происходящее на экране – словно сами принимали в этом участие. Создатели фильма не сглаживали недостатки, а наоборот, подчеркивали их и приглашали нас оценить их красоту. Образы этих фильмов рассказывали истории, рисовали картины, которые зрители понимали как могли, соотнося со своей жизнью в контексте собственных переживаний. Они обращались к чему-то более глубокому, чем рациональный ум. Я начала видеть в этом параллели с творческой работой в L’Oréal. Когда наши клиенты реагировали на образ, они не ставили перед собой цели найти в нем ошибки, проанализировать его и разобрать на части – нет, образ заставлял их ощутить нечто в себе, в своей жизни и устремлениях. Я начала понимать, что обращение к этим эмоциям станет для меня своего рода компасом, который, несмотря на недостаток опыта и технических знаний, будет направлять меня и одновременно удерживать на верном пути.

Несколько лет спустя, когда начала работать в The Gap, я смогла по-новому оценить взгляды деконструкционистов на синтаксис (способ сочетания слов). Великие ученые, в том числе Жак Деррида[16]16
  Жак Деррида (1930–2004) – французский философ и теоретик литературы, создатель концепции деконструкции.


[Закрыть], утверждали, что слово ничего не значит вне контекста. При этом, попав в другое окружение, слова, как оборотни, могут легко изменить значение. Это, по-видимому, относилось не только к лексике. Я увидела, как это работает, когда предложила для The Gap совершенно новый продукт, который на первый взгляд казался неуместным, особенно в компании, которая до этого продавала в основном джинсы и несколько моделей хаки. Да, я говорю о брюках палаццо, струящейся модели с широчайшими штанинами, которые были на пике моды в начале 1990-х годов (и с тех пор пережили несколько возвращений).

Я поднималась по карьерной лестнице The Gap от стажера до ассистента, проходя все необходимые проверки – от умения освободить стеллаж для образцов до навыка обращаться с программами складского учета. Я заняла место помощника мерчандайзера отдела носков и ремней (славное название!). И была готова доказать свою ценность в качестве сотрудника блистательного отдела «Женские джинсы». Тогда я, наконец, смогла бы выбирать следующие модные тенденции для магазина.

– The Gap – джинсовая компания. У нас всё из натуральных тканей, – решительно сказала моя начальница. – Мы не продаем ничего, кроме хлопка. Кроме того, эта вещь выглядит как пижама. Или как нечто из ассортимента K-mart[17]17
  K-mart – сеть розничных магазинов в США.


[Закрыть].

Я впервые заметила эти новые брюки из рейона с эластичным поясом на своей модной соседке в Сан-Франциско. В отличие от ярких моделей, которые висели в отделе пижам универмага, это были брюки со сдержанным черно-белым принтом. Кроме того, она дополнила их облегающей белой футболкой, что придало ей шикарный, но расслабленный и непринужденный вид. «Идеальная эволюция для The Gap», – подумала я.

Начальница не верила мне до тех пор, пока я не попросила соседку одолжить мне эти брюки, чтобы продемонстрировать в офисе наглядный пример. Я нашла самые стильные сникерсы Tretorn и идеально белую футболку с коротким цельнокроеным рукавом и кармашком на груди. Небрежно сунув руки в карманы, я вошла в кабинет начальницы с таким видом, будто собиралась идти на пляж или прогуляться в парке. Она мельком взглянула на меня из-за стола, опустила голову, а затем подняла ее и выпрямилась, словно увидев меня в первый раз.

– Ого! Я никогда не думала, что они могут мне понравиться, но это выглядит интересно. Если носить их со сникерсами и футболкой, это совсем другое дело. Теперь я хорошо вижу, как они могут вписаться в стиль The Gap. Давайте позвоним в нью-йоркский офис и узнаем, смогут ли наши дизайнеры создать несколько летних образцов.

Модель имела огромный успех. Мы продали сотни тысяч единиц продукции и получили невероятную прибыль (простота конструкции обеспечивала низкую стоимость, а красивый рисунок на ткани позволял поднимать цену). Главное, эта новая тенденция помогла изменить восприятие The Gap: из «унисекс» магазина джинсов он превратился в ценный модный ресурс для женщин. Увидев в этих брюках что-то кроме пижамы (возможность носить их иначе), а также изменив контекст для моего руководителя, я выбрала следующую модную тенденцию, которая оказала влияние на бизнес The Gap, и завоевала доверие как полноправный продавец.

Когда я выросла из этой должности и стала старшим руководителем, отвечая за работу множества самых разных команд, я часто вспоминала эссе Ролана Барта «Смерть автора»[18]18
  Эссе 1967 года, одно из самых известных произведений французского философа, литературного критика и теоретика Ролана Барта. В нем Барт выступает против практики традиционной литературной критики, в которой намерения и биография автора включаются в интерпретацию текста, и вместо этого утверждает, что написанное и создатель не имеют отношения друг к другу.


[Закрыть]. (Всё же вечера в хранилище библиотеки Стерлинга не прошли даром.) Барт утверждает, что читатель на самом деле «убивает» автора (конечно, в переносном смысле!), поскольку из слов на странице извлекает собственное значение. Мысль звучала довольно радикально (и пугающе), но направила меня в нужную сторону и дала храбрость пересмотреть свое понимание лидерства, когда я обнаружила, что должна контролировать действия больших команд, с которыми нет ежедневного контакта. Руководители в чем-то похожи на писателей: мы имеем какую-то мысль – назовите это видением, миссией, стратегией, – но первоначальный замысел, независимо от того, насколько доходчиво мы стараемся его изложить, «гибнет», как только текст прочитывает или пытается интерпретировать кто-то другой. И эта «смерть» неизбежна, особенно когда ваше влияние расширяется, а возможность контролировать детали пропорционально сокращается. Как руководитель вы должны иметь цель и мнение, в котором достаточно уверены, чтобы его выдвинуть, – так же, как любой великий писатель или другой человек искусства. Но вы также должны понимать, что замысел не может всецело принадлежать только вам. Когда послание доходит до команды и мира в целом, его воспринимают и интерпретируют по-разному. И происходит «перерождение»: коллеги будут домысливать и продвигать собственное понимание вашей идеи. Хороший руководитель должен иметь чувство «я» – кто мы такие и что для нас важно, – но он должен также уметь сгладить или отпустить это «я», чтобы другие могли апроприировать тот замысел, который он предлагает компании. Что ж, в теории звучит неплохо.

Жаль, что я забыла этот урок, когда, в первый раз став СЕО, попыталась запустить инициативу лидерства в Chanel. Люксовый бизнес столкнулся с беспрецедентными стремительными изменениями, обусловленными развитием интернета, глобализацией и экономическим бумом в странах БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), особенно в Китае. Вся индустрия оплакивала потенциальную смерть творческого начала в музыке, кино и журналах, и даже на телевидении, поскольку контент, который создавали сами пользователи, ставил под угрозу работу высокооплачиваемых художников и производителей люксовой продукции. Заметит ли кто-нибудь нашу красивую рекламу среди сумасшедшего мелькания разнообразной информации в интернете? Суждено ли журналам навсегда закрыть свои типографии и сменить глянцевые стилизованные фотосессии на сообщения в Instagram и Snapchat? Как насчет газет – превратятся ли новости и авторские колонки в твиты и записи в блогах? Каждый человек может иметь мнение о чем угодно, любой клиент может во всеуслышание высказать жалобу, неискушенная «модница» в одночасье может стать экспертом, а недовольный сотрудник может анонимно рассказать миру, как плохи дела у вашей компании. Как в этих условиях гарантировать неприкосновенность безупречной репутации и образа? Между тем потоки новых клиентов, язык и культура которых нам мало знакомы, хлынули в бутики, бросая вызов стандартам внимательного обслуживания. Рост спроса, вызванный интернет-шопингом, вызвал оживление рынка контрафактных предметов роскоши. Сегодня, если вы хотите носить сумку с логотипом, но не желаете за него платить, можете купить подделку, имитацию – или просто заказать, не выходя из дома. Как сохранить контроль во всем этом хаосе, не говоря уже о развитии бизнеса?

Все признавали, что нужно развиваться и менять рабочие схемы, и у меня был, как казалось, отличный план: я собиралась представить прогрессивную программу лидерства, которая интегрировала и поддерживала важные ценности, необходимые для совладания с нестабильностью. Это способность улавливать новые веяния и идти в ногу с быстро развивающимися рынками; осознанность, позволяющая не терять из виду главную цель нашего бренда; умение внимательно выслушивать мнения и вникать в желания новых клиентов; эмпатия, чтобы лучше понимать следующее поколение покупателей и сотрудников; любопытство, чтобы изучать инновационные идеи, необходимые в меняющейся обстановке; гибкость, чтобы успевать за стремительными трансформациями; и широта взглядов, чтобы учесть множество точек зрения перед тем, как принять окончательное решение.

На первый взгляд, все были с этим согласны. Но первая же попытка привела к одному из самых крупных провалов в моей карьере.

Прежде всего, я выбрала неудачное время и место – туманный день в июле (самое напряженное время года, всего за месяц до традиционной французской поры отпусков), огромный бальный зал отеля, где пыльные хрустальные люстры спускались с высоких потолков, как одинокие призраки былых вечеринок. С правильным настроем сразу пришлось попрощаться. Почти без участия команды мы с коучем наняли консультантов, разработали программу и спланировали интенсивный график ее запуска. Для разгона заставили команду заняться объединяющими играми в залитом дождем саду. (Вам когда-нибудь приходилось делать это на своих семинарах для руководителей? Тогда вы знаете, как это нелепо и неловко.) Затем я разбила команду на рабочие группы, чтобы они подумали над рядом важных вопросов и нашли ответы, которые удобно вписывались в мою программу. А затем, чтобы уж окончательно убить атмосферу, вышла на сцену изложить свои взгляды о том, как мы должны развиваться, чтобы оставаться на плаву в постоянно меняющемся, неконтролируемом мире. Моя команда всем этим совершенно не прониклась. Чем больше они сопротивлялись, тем напористее я действовала. Я так привязалась к своему видению ситуации, что забыла все, о чем узнала из «Смерти автора». Я пыталась держать все под контролем. Более того, стремилась навязать людям ценности, подразумевавшие сочувствие, умение слушать, широту взглядов и любознательность, а сама демонстрировала прямо противоположные качества. Ирония ситуации была видна невооруженным глазом.

Возможно, инстинкты, подсказывавшие мне, что трансформация необходима, не ошибались. Вероятно, аргументы были вполне обоснованными, мои данные – ценными, а намерения – похвальными. Но я не воспринимала идеи, которые подразумевала моя же программа лидерства, и не разделяла те ценности, принять которые просила команду. Когда ситуация окончательно зашла в тупик, я поняла: чтобы провести такие крупные перемены, нужно измениться самой. Придется искать новые идеи и мнения и принимать их к сведению; соглашаться, что у меня нет ответов на все вопросы и я не в состоянии контролировать неожиданные интерпретации, которые может получить мое послание.

Много дней спустя, вернувшись из Парижа, я сидела за столом и смотрела на золотой свет солнца над деревьями. Это зрелище успокаивало, и все же я ощущала, как на меня давят последствия этой огромной ошибки. Что ж, придется начать все сначала. Прежде всего я уволила консультантов и отменила свою программу. Нужно было формировать что-то вместе с командой, опираясь на мнения коллег и учитывая особый контекст, в котором работает наш бренд. По-прежнему важно было донести до них злободневность моего видения – необходимость развивать нашу культуру лидерства, – но, что более значимо, требовалось увидеть и допустить другие точки зрения и интерпретации. Я написала команде письмо, снова изложив свои убеждения, но признав ошибки. Пригласила всех поделиться взглядами и попросила каждого помочь мне создать что-то полезное. Вместе мы разработали план запуска культурных изменений в Chanel, которые воплотили общие ценности и позволили справиться с возникшими перед нами вполне реальными стратегическими задачами.

Эта ситуация помогла команде вырасти и напомнила мне, что культурные изменения требуют непосредственного участия тех, от кого зависят.

Когда руководитель пытается навязать единственно верную точку зрения или план, как это сделала я, его команда может тихо сопротивляться, громко возражать либо слепо следовать приказам. В любом случае результат способен оказаться катастрофическим. Так называемое командно-контрольное руководство не позволяет другим думать, творить и генерировать новые идеи и в итоге мешает росту организации. Какие бы приказы, указания и даже рекомендации вы ни давали, вы никогда не сможете до конца понять, какое впечатление они производят на других и как их воплотят на практике. И, конечно, результат будет зависеть не только от вас. Когда вы примете этот факт, то обнаружите, что реальный источник ваших сил – создание контекста, в котором другие смогут разворачивать свое понимание ситуации и предлагать новые идеи и методы, о которых вы даже не догадывались. Чуть-чуть игры вне правил и много открытого обмена не только улучшают бизнес, но и делают команду более энергичной, изобретательной и творческой. Именно поэтому на разных этапах карьеры я отказывалась принимать так называемые модели лидерства. Я не находила никакого подходящего способа существовать, кроме как просто быть собой, аутентично самовыражаться и разрешить другим делать то же самое.

Но этот урок касается не только руководителей. Неважно, в какой области вы специализируетесь, где работаете и какова ваша карьерная история: вы тоже можете использовать это наблюдение. Сколько раз вы попадали в ситуацию, когда объясняли свою точку зрения, излагали все факты и причины, чтобы обосновать свои доводы, и полагали, что высказались совершенно ясно, – и все же ваш коллега или партнер понимал вас абсолютно неправильно?

Подумайте об этом. Предположим, у вас есть отличная идея, но коллега просто не видит ее вашими глазами. Можете долго и яростно доказывать свою правоту и наконец махнуть рукой и сдаться. Или попросить подробнее изложить его точку зрения, чтобы увидеть, получится ли у вас обоих найти более подходящий вариант. Защита единственной позиции, какой бы правильной она ни казалась, никогда не бывает столь же продуктивной, как рассмотрение другого мнения. В конечном счете вы всегда можете вернуться к первоначальному плану, но попутно по крайней мере испытаете прочность своих аргументов.

Когда студенты или молодые руководители спрашивают, как я достигла нынешнего положения, я мысленно провожу линию (впрочем, довольно неровную) от поздних вечеров в библиотечном хранилище до того, кем я стала сейчас. Убежденные сторонники технического образования (точные науки, технология, инженерное дело и математика) считают, что гуманитарные занятия – это, конечно, мило, но в целом необязательно. А я утверждаю обратное. Каждая гуманитарная дисциплина (литература, история, история искусства, философия или религиоведение) учит ставить под сомнение наше видение и интерпретацию окружающего мира и самого человека. Эти области знания требуют, чтобы мы уделяли пристальное внимание людям и образам, обстоятельствам, так называемым фактам и разнообразным точкам зрения. Они призывают самостоятельно устанавливать связи и разрабатывать теории, наделяющие их смыслом. Мы все время делаем это практически в любом бизнесе и просто в жизни. Так поступают все выдающиеся руководители – неважно, что они изучали в колледже, статистику или Шекспира. Продавцам и маркетологам нужны эти навыки, чтобы создавать инновационные продукты и образы для своих клиентов. И любой человек, работающий с другими людьми, особенно тот, кто рассчитывает вести их за собой, в значительной степени опирается на возможность представить чужую точку зрения, образ мыслей и убеждения, даже если никогда не будет до конца в них уверен. Если вы хорошо делаете свою работу, то всегда видите ситуацию глазами клиентов, членов команды и подчиненных, партнеров или поставщиков: смотрите на картину под их углом зрения. Вы понимаете, что ваше мнение не истина в последней инстанции и что оно трансформируется вместе с меняющимся миром. И если вы действительно профессионал, как любой состоявшийся писатель, режиссер или бизнесмен, то понимаете, что находитесь в постоянном диалоге с аудиторией и миром, творите совместно с ними под влиянием множества бесконечно текущих идей и веяний.

Как «стать камерой», шире открыть глаза на окружающий мир и интерпретировать подсказки, которые иначе вы могли бы пропустить? Какие «стыдные удовольствия», на первый взгляд пустячные, могли бы повлиять на ваше будущее? Каким образом изменить контекст того или иного аспекта работы или жизни, чтобы придать им новый смысл? Как увидеть себя в другом свете?

Годы учебы в Йельском университете усилили во мне потребность постоянно соприкасаться с художественным творчеством и извлекать красоту из всего, что я делала. Но они также научили меня новому, субверсивному способу восприятия и понимания мира. Субверсия – это целенаправленное переворачивание чего-либо с ног на голову в попытке увидеть, что же произойдет. Рассматривать вещи только в том контексте, в котором они существовали до сих пор, – значит ограничивать возможности будущего. Хотя я от природы обладала желанием сопротивляться обыденному, ничто не поддерживало меня в изучении этого стремления, и, конечно, не было никакой философской основы для сомнения во всем общепринятом. Но когда я изучила субверсивную природу деконструкционизма и начала прикладывать эти принципы смыслообразования к кино и театру, то стала понимать субверсивную природу искусства вообще, в любой его форме, – пронзительное осознание любым художником того, что было создано до него, соединенное со стремлением дополнять, реагировать, реформировать или превзойти уже существующее.

Пожалуй, тогда я еще не знала, что именно получится субвертировать или превзойти, но была на пути к переосмыслению одного крайне интригующего предмета: что значит быть женщиной в мире, правила которого так часто устанавливают мужчины.