Текст книги "Первый после бога. Не будьте просто начальником"

Квадрант продавца

Скажи мне, что ты не умеешь делать, и я подумаю, кем тебя назначить.

МИХАИЛ ГЕНИН,

писатель, юморист

В продажах и бизнесе в целом есть множество аналитических инструментов – матрица Ансоффа, цикл PDCA и др., – авторами которых, как правило, являются наши западные коллеги. В 2013 г. ваш покорный слуга разработал свой «квадрант продавца» и опубликовал его в книге «Партизанские продажи. Как увести клиента у конкурентов». После выхода книги я получил массу положительных откликов, а также ряд вопросов от руководителей о том, как и где можно его применить. Другие руководители – маркетологи, финансисты, HR-специалисты – твердили, что этот инструмент подходит буквально для всех отделов. Поэтому я решил доработать квадрант продавца, чтобы руководитель мог самостоятельно определить статуса сотрудника. Ведь, несмотря на то что в названии инструмента упоминается только продавец, он действительно является универсальным.

Предлагаю вам разделить сотрудников на четыре категории: Мечтатель, Практик, Стратег и Мастер.

Ознакомившись с их описанием, вы сможете определить, к какому типу относится ваш сотрудник или соискатель. И, конечно, сделать соответствующие выводы о том, насколько такой сотрудник вам необходим и как наиболее эффективно его можно использовать.

МЕЧТАТЕЛЬ

Продавцы-мечтатели еще не имеют опыта. Они теоретически знают, что все возможно, и могли бы что-то делать лучше других, но не понимают, какие конкретные шаги нужно для этого предпринять. Как правило, их намерения так и остаются планами. Часто опаздывают на работу, долго настраиваются, прежде чем заняться «холодными» звонками. Остаток рабочего времени уходит на принятие решения отложить все дела на завтра. А уж завтра, на свежую голову, с новыми силами… Незаметно наступает конец недели, и мечтатель торжественно обещает себе, что с понедельника ринется в бой, посвящая продажам 100 % времени. Незаметно наступают новогодние каникулы, а там и до Восьмого марта рукой подать… Зато после праздников!..

У таких сотрудников напрочь отсутствуют жизненные цели и внутренняя мотивация. Нет, они тоже мечтают об отдыхе, о красивой жизни и дорогих машинах. Но весьма велик страх – часто неосознаваемый – перед клиентами, перед руководством. Такой человек в продажах надолго не задерживается, это для него временная работа. И даже в вашей компании недолго будет работать – просто в один прекрасный день поставит вас перед фактом, что нашел более интересную работу. «Мечтателям» куда больше подходит занятие, связанное с творчеством, PR или рекламой, что-то креативное – поэтому их резюме всегда висят на работных сайтах. А иногда, наоборот, их привлекает несложный труд формата «подай-принеси». Самое главное для таких – свободное время, позволяющее посидеть в социальных сетях, на популярных порталах или просто пообщаться с друзьями.

Мечтателей легко узнать уже на этапе подбора персонала. В резюме, в разделе желаемой должности, они могут указать сразу несколько вариантов: менеджер, офис-менеджер, помощник руководителя, юрист. Мечтатели часто меняют место работы, редко задерживаются на одном месте дольше полугода. Часто их резюме размещены еще и на сайтах по подбору актеров. Им нужна временная работа по двум причинам: заработок, пусть небольшой, и хоть какой-то опыт. Но пока еще отсутствует понимание того, в какой сфере они хотели бы делать карьеру.

ПРАКТИК

У этих продавцов мотивация сильная, есть желание заработать – причем много и быстро. Практики чаще встречаются среди сотрудников, которые приехали покорить большой город и которым срочно нужны деньги.

Они считают, что, «сидя на берегу, плавать не научишься». Сначала пробуют, потом анализируют. Словом, это люди действия. Но есть и здесь недостаток: «ошибается тот, кто работает» – это про них. Практики частенько совершают промахи. В современных продажах они порою проигрывают. Дело в том, что продавцы-практики забывают о бизнес-стратегии и о разведке, которую они если и делают, то исключительно боем. Им больше подходит краткосрочный цикл продаж, ведь их цель – быстрый заработок. Им не стоит доверять составление коммерческих предложений, выход на ЛПР и вообще длинные продажи.

СТРАТЕГ

Эта порода продавцов и шагу не сделает без предварительной разведки. Они изучают рейтинги и истории создания компаний, штудируют содержание корпоративных сайтов, перелопачивают горы прочей информации. Их интересует род деятельности, руководство, платежеспособность предприятия. Мельчайшая подробность, с их точки зрения, может оказаться решающей. Перед тем как сделать уникальное торговое предложение, продавец-стратег изучает прайс-листы и условия работы конкурентов, выискивая их изъяны, а также слабые места потенциальных покупателей. Только после этого он предлагает клиентам свой товар или услугу – и часто выигрывает в битве. Недостаток таких продавцов в том, что они слишком много времени тратят на анализ рынка, поиск нужной информации и лиц, принимающих решения о покупке. С другой стороны, стратегам смело можно доверять категории товаров, продажи которых занимают длительное время: сложную нанопродукцию, консалтинговые услуги, IT, продукцию космической отрасли и т. д. Стратеги обычно добиваются материального состояния. Их всегда волнует будущее – а это большие контракты, карьерный рост и стабильность.

МАСТЕР

Эти люди – продавцы от Бога. Вдобавок, они постоянно работают над собой и читают книги гораздо чаще, чем даже эксперты по продажам. Я встречал такого мастера, который не приступал к чтению следующей главы до тех пор, пока не опробует на практике уже прочитанную. Они буквально зациклены на своем деле: работа для них – еще и хобби. По выходным они охотно составляют списки потенциальных клиентов, намечая план звонков на предстоящую рабочую неделю. Продавцы-мастера могут работать по 12–14 часов в сутки, часто вообще без выходных. Что важно и удивительно: они чередуют подходы «продавца-практика» и «продавца-стратега». Все зависит от того, каков объем продажи и для кого он предназначен. Продавец прекрасно понимает, что на кону, и умеет работать как с ключевыми клиентами, так и с новыми, потребности которых еще не раскрыты.

Мастер умеет рисковать и, что еще важнее, в состоянии взять на себя ответственность. Он не из тех, кто из-за каждой мелочи отвлекает руководителя. Работа с клиентами у него просто ювелирная – все точно в срок, обо всем заранее есть договоренность. Клиенты обожают его, а руководство ценит. С планом и прогнозом продаж у такого сотрудника тоже всегда все в порядке. База клиентов расставлена по полочкам. Да и вообще – они правильно распределяют свои время и энергию.

Слава богу, такие продавцы составляют большинство, иначе компании не развивались бы столь стремительно. Многие сознательно взращивают подобных звездных сотрудников, постоянно обучая их на высокоэффективных тренингах и семинарах под руководством опытных экспертов и наставников.

«Квадрант продавца» наглядно демонстрирует различия между четырьмя категориями продавцов:

Теперь нам необходимо решить, какую цель поставить перед собой. Каковы ваши личные мотивы, стимулирующие к тому, чтобы работать эффективнее и продавать больше? Например, у вас есть мечта создать семью и, конечно, обеспечить ее всем необходимым. Это сильный мотив. А цель – заработать деньги. Вы хотите разобраться с жилищным вопросом и купить квартиру. Для этого вы готовы работать эффективнее, продавать больше, зарабатывать и копить средства. Одним словом, цель ясная и мотив очень сильный.

Вы стремитесь попасть в квадрант «Мастер», и это у вас обязательно получится. Потому что налицо ведущий мотив и стремление к достижению цели. Допустим, вы ходите на работу, лишь бы получать хоть какой-нибудь оклад. Ведь у вас нормальная жизнь, без особых проблем, и надрываться нет нужды. Но, конечно, твердо верите, что однажды все станет отлично. Вы просто мечтатель!

Придется приложить усилия для достижения желаемого, а предварительно – твердо решить, надо ли оно вам? Готовы ли вы тратить на это свои время и силы, а может быть, даже кардинально изменить свое отношение к жизни и работе? Надеюсь, я вас не слишком расстрою, если скажу, что для того, чтобы попасть в квадрант мастера, вам придется побывать во всех прочих. Ведь никто из вас не мечтал в детстве стать менеджером по продажам. Все мы когда-то попали в этот бизнес именно как мечтатели.

Умение и знания, опыт в целом, приходят к человеку со временем. Не прекращайте заниматься саморазвитием ни на один день! Согласитесь, ничто не в состоянии вам помешать, кроме вашей собственной лени.

Теперь у руководителя может возникнут вопрос, кого из перечисленных типов сотрудников лучше брать на работу: мечтателя без опыта не очень хочется, а другие просят больший оклад…

Продавца-мечтателя можно брать на работу, если вы планируете всерьез инвестировать в обучение персонала. Дело в том, что сейчас на рынке труда в основном присутствуют кандидаты, родившиеся в девяностые. А с начала девяностых до конца нулевых рождаемость сильно упала. Соискателей много, а брать некого. Не только хорошего сотрудника, иногда хоть кого-нибудь сложно найти. И молодые люди по-другому воспитаны. У них неясные цели и очень слабая мотивация. Они выросли в век информационных технологий и даже представить не могут, что люди когда-то жили без мобильных телефонов. Некоторые крупные компании создают кадровый резерв и прямо из института забирают лучших студентов к себе на стажировку. Но позволить себе такое может далеко не каждый. С мечтателями много возни. Их надо не только адаптировать, а и вообще – учить всему с нуля. И никто не может гарантировать, что после обучения и подготовки такой кандидат останется у вас. Мечтателя стоит брать, если у него высока внутренняя мотивация. Есть плюсы – мечтатели согласны на небольшую зарплату. Есть минусы – очень много времени и средств уйдет на его обучение. По сути, основная задача руководителя заключается в том, чтобы помочь мечтателю перейти в другие квадранты.

Продавца-практика можно смело брать на работу, если у вас быстрые продажи, желательно по телефону. И есть возможность быстро заработать хоть немного, но сегодня. Но для таких сотрудников нужно совсем по-другому строить систему мотиваций. Идеально – небольшой оклад, но серьезные бонусы от продаж. Тогда такой специалист будет заинтересован делать то, к чему он имеет наибольшую склонность: продавать как можно больше как можно быстрее.

Продавца-стратега стоит брать на работу, если у вас продажи длинного цикла. Стратеги рождены именно для них. Они могут провести переговоры в несколько этапов, написать длинные коммерческие предложения, снова и снова встречаться с клиентами. Им подходит большой оклад и небольшие проценты.

Чтобы заполучить продавца-мастера его нужно суметь заинтересовать. Поверьте, вы нуждаетесь в нем больше, чем он в вас. Дело даже не в размере зарплаты. Такие мастера в любом случае не останутся без работы. Это про них говорят, что могут продать песок бедуинам и снег эскимосам. Они – настоящие звезды своего дела! И они требуют не только большую зарплату, но и особого отношения к себе. Для них важно, чтобы работа была интересной, позволяла полностью раскрыть свои таланты. А предложить такую работу может далеко не каждый руководитель.

При приеме на работу стратега, практика и особенно мастера важно проверить, есть ли еще «порох в пороховницах». То есть готов ли будущий сотрудник к новым подвигам. Если это так, он должен превратить свою ладонь в кулак и дать огня.

По моим наблюдениям, довольно часто продавцы после длительной и успешной работы возвращаются в квадрант мечтателя. Причиной этому является сумасшедший ритм жизни как в бизнесе вообще, так и конкретно в продажах, большие нагрузки, частые отказы клиентов, срыв контрактов, командировки и т. д. Большая психологическая нагрузка и однообразная работа, от которой многие чисто по-человечески устают. И наступает момент, когда даже очень сильные продавцы задумываются о маленьком, но своем, деле или вообще уходят в другую сферу деятельности – как правило, связанную с творчеством. Это может быть фотография, психологическое консультирование, веб-дизайн и т. д. Таких мечтателей невозможно удержать, несмотря на весь их опыт в бизнесе и продаж. Бороться стоит лишь за звездного сотрудника, которому можно предложить творческую работу в вашей компании. Например, в отделе маркетинга или PR. Иначе действительно придется «отпустить их на волю».

Первый после бога должен уметь разбираться в людях и находить для каждого то место, где он в зависимости от навыков принесет наибольшую пользу.

Берегите звезду

Труднее управлять теми, которые жаждут известности и наслаждений, нежели теми, которым хочется хлеба.

ПЬЕР БУАСТ (1765–1824),

французский лексикограф и поэт

Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми.

БИЛЛ ГЕЙТС,

один из создателей Microsoft

В начале 2000-х гг. один молодой человек решил устроиться работать менеджером по продажам. В те годы интернет не был развит так хорошо, как сейчас, и соискатели искали работу по объявлениям в газетах и журналах. Объявления короче 20 слов размещались бесплатно, а зарплаты указывались в условных единицах или сразу в долларах. Средняя зарплата на аналогичную позицию составляла 200–300 долл. Молодой человек верил в себя, хотя опыта у него было очень мало, и указал ожидаемую зарплату в 500 долл.

По его объявлению позвонил всего один работодатель – генеральный директор небольшой фирмы. Он сказал молодому человеку: «Раз ты просишь больше других, значит, что-то умеешь», – и с этими словами принял его на работу. С первого дня молодой менеджер понял, что фирма работает по принципу «купил-продал». Бизнес-процессы не налажены, базы клиентов разбросаны и не контролируются, нет общего прайс-листа, маркетингом никто не занимается и т. д. Засучив рукава, молодой продавец приступил к работе и начал все модернизировать. Далеко не всем коллегам такой энтузиазм пришелся по душе, но на стороне молодого и амбициозного менеджера по продажам был шеф.

В итоге молодой менеджер привел много новых ключевых клиентов и почти все они хотели работать только с ним. Потому что он не продавал, а давал советы и рекомендовал, какой товар больше подходит под их потребности.

Он первым начал продвижение продукта фирмы в интернете и СМИ. Пока конкуренты давали информацию о себе одной строкой в специализированных журналах, он договорился по бартеру с рекламной фирмой, которая разместила выделенные объявления во всех изданиях, которые с ней работали. Кроме того, он придумал общие правила для клиентов, разработал систему скидок и ценовую политику.

Поскольку продажи значительно выросли, появились новые проблемы – нехватка товарного запаса и продавцов, способных работать с новыми клиентами. Тогда он сам занялся подбором сотрудников для отдела продаж, адаптировал и обучал новичков. В компании не осталось неактивных и забытых клиентов.

С поставщиками договорился о поставке качественных товаров по лучшим закупочным ценам. Даже руководству не удавалось добиться таких хороших условий. Шеф был очень доволен. Молодого человека повысили до коммерческого директора. Теперь он не только отвечал за маркетинг, закупки и персонал, но и лично работал с заказчиками. Все ключевые клиенты хотели общаться только с ним и больше ни с кем.

Он работал больше и лучше всех в компании, не жалея себя. После всех его стараний только за три месяца удалось поднять продажи в два раза. А дальше эти показатели продолжили расти. Доходы фирмы росли с каждым днем. Параллельно росли и доходы сотрудников. Самую большую зарплату получал коммерческий директор – главный кормилец. Многие завидовали ему: кто-то доходам, а кто-то – умениям. А партнеры шефа вообще считали, что скоро он станет совладельцем, поскольку фирма без него существовать не может. Шеф не уставал повторять: «Как долго я искал тебя», поддерживал все его начинания и регулярно хвалил.

Так прошло около двух лет. Скоро фирма вошла в лидеры в своем сегменте. Многие хотели работать в этой компании, и набор сотрудников продолжался. В офисе уже стало тесно, поскольку штат вырос в разы. Шеф решил, что фирма твердо стоит на ногах, и принял решение переехать в более престижное место. Поиски нового места и вся подготовка к переезду тоже легли на плечи молодого коммерческого директора. Он справился и с этой задачей. Все были довольны новыми просторными кабинетами. Все, кроме шефа, отношение которого к своему лучшему сотруднику менялось буквально на глазах: одна за другой пошли мелочные придирки, надуманные претензии – а тот все не мог понять, почему к нему так резко переменилось отношение, ведь он продолжал работать за троих, принося серьезную прибыль. Настрой руководства передался и сослуживцам. Теперь они сухо здоровались, мало общались и почти ничего не обсуждали при коммерческом директоре. В коллективе возникло невидимое напряжение между коллегами, которое неминуемо должно было разрядиться.

Все закончилось в тот день, когда фирма торжественно въехала в новый офис. Он был практически идеален: просторные кабинеты, современная оргтехника – одним словом, все, что требуется для продуктивной работы. Однако, когда эйфория от новоселья пошла на убыль, сотрудники поспешили оставить коммерческого директора наедине с шефом. Коммерческий директор понял, что предстоит серьезный разговор, но все равно оказался весьма удивлен, когда шеф улыбкой поблагодарил его за новый офис – и предложил освободить место. На вопрос «за что?» последовал максимально откровенный ответ: «На твою зарплату я могу взять троих менеджеров». Спорить было бесполезно, оставалось только собрать вещи и покинуть ставший вдруг негостеприимным офис.

Примерно год спустя шеф и его бывший коммерческий директор случайно столкнулись на выставке. Поздоровались, разговорились. На вопрос о бизнесе, шеф откровенно признался: «Не ахти». Оказывается, вслед за коммерческим директором из фирмы уволился ряд сотрудников. Набранные же на их места просто требовали зарплату, ничего не давая взамен. Многие клиенты хотели общаться только со старым коммерческим директором, а узнав, что тот больше не работает, ушли к конкурентам. Товар тоже подошел к концу. Поставщики поменяли условия и работать с ними стало невыгодно. Не стало ни продавцов, ни клиентов. В итоге, горестно развел руками шеф, несколько месяцев назад ему пришлось продать клиентскую базу и остатки товара конкурентам и закрыть фирму. Здесь, на выставке, он высматривал возможность начать новый бизнес.

Бывший шеф вздохнул и признал: «Моя главная ошибка – то, что я тебя уволил. После этого все и пошло наперекосяк». Что на эту исповедь бывшего руководителя мог ответить его бывший подчиненный? Только лишь пожелать удачи и попрощаться.

Думаю, большинство читателей уже догадались: этим коммерческим директором был не кто иной, как ваш покорный слуга.

Прежде всего, нужно отделять мух от котлет. Есть звездные сотрудники по заслугам, которые действительно делают что-то выдающееся и вносят существенный вклад в развитие компании. А есть сотрудники со «звездной болезнью», которые мнят себя незаменимыми, однако в действительности уж слишком переоценивают свои способности и свою значимость для компании. Лечить звездную болезнь всегда лучше на ранней стадии, причем лечение следует направить не на саму болезнь, а на ее причины. Гуру менеджмента Джек Траут писал: «Успех часто ведет к высокомерию, а высокомерие – к провалу». Задача руководителя – сделать так, чтобы подчиненный не потерял голову, испытав «головокружение от успехов». Причиной чаще являются ошибки в менеджменте: при постановке задачи, некорректная обратная связь, излишние премии и бонусы, неправильная оценка потенциала сотрудника, поблажки, исключения для избранных, «статус любимчика» и т. п.

Как правило, пораженные звездной болезнью сотрудники:

• считают, что лучше всех знают, как и что делать;

• ведут себя самоуверенно и смотрят на коллег свысока;

• преувеличивают свою ценность для компании;

• регулярно заявляют о своей исключительности;

• пренебрегают мнением остальных;

• отрицают любое противоположное мнение и провоцируют частые конфликты с коллегами;

• требуют к себе особенного отношения;

• создают негативную атмосферу в команде;

• подрывают авторитет руководителя.

Если вовремя не среагировать на признаки звездной болезни сотрудника, он может демотивировать окружающих и даже развалить всю команду. Сотруднику, который страдает звездной болезнью, не стоит давать власть, чтобы он не возомнил себя «серым кардиналом». Лучшим лекарством для поймавших «вирус звездной болезни» может стать назначение на должность ниже, чем он ожидал. Сотрудник еще раз проходит тот же карьерный путь, но уже крепко задумавшись над своим поведением.

Правило менеджмента – «Хвалить при всех, ругать наедине» – никто не отменял. Однако в ситуации, когда один из сотрудников оказывается поражен звездной болезнью, постоянные похвалы в отсутствие критики равнозначны публичной коронации. Для возвращения такой «звезды» с небес на землю, можно использовать публичное обсуждение ошибок. Если, конечно, не помог профилактический разговор наедине. Также важно присутствие конструктивной обратной связи, так что свяжите свою критику с фактическими показателями. Если самозваная звезда почувствует, что незаменимых нет, он станет вести себя более корректно. А излечившись, сможет подняться на качественно иной профессиональный уровень и, возможно, даже стать настоящей звездой вашей компании.

Другой способ излечить сотрудника от звездной болезни – просто игнорировать его претензии на некий особый статус. Это очень наглядно показано в фильме «Легенда № 17». Великий тренер сборной СССР по хоккею Анатолий Владимирович Тарасов не сразу пускает на тренировки «чебаркульскую звезду», Харламова. Держит его на скамье запасных и даже заставляет собирать шайбы. Только когда звездная болезнь отступает, он допускается до общих тренировок. Вся политика тренера Тарасова была направлена на то, чтобы сформировать команду. И после первой харламовской шайбы тренер охладил восторг своего подопечного: «Ну и что, что ты забил, тройка-то не работает» – и долго потом учил восходящую звезду советского хоккея вести командную игру, а не «перетягивать одеяло на себя».

Теперь поговорим об особой касте сотрудников, которые способны пожертвовать многим, чтобы сделать карьеру и развить компанию. Можно очень долго искать такого уникума, который будет работать как полноценный партнер и поднимет ваш бизнес на новые высоты. Как в лотерее: такой шанс обычно дается один раз. Если вы не смогли удержать звездного сотрудника, значит, вы отпустили курицу, которая несет золотые яйца. А если вы сами решили уволить его – как правило, так бывает на эмоциях, – то это равносильно выстрелу себе в ногу.

Настоящие звезды обладают адекватной самооценкой, способны учитывать в работе свои сильные и слабые стороны, четко знают свои профессиональные и персональные цели, осознают свою ценность. Они способны работать в команде, выстраивать отношения в коллективе, учитывая персональные особенности каждого. Обладают высоким уровнем мотивации, практически не нуждаются во внешних стимулах, чтобы делать свою работу как можно лучше. Они часто предлагают руководству новые идеи по улучшению качества работы и развитию компании. Никогда не сидят без дела, сами придумывают проекты и сами их реализуют. Зачастую работают по 12, а то и по 14 часов в сутки.

Говорят, счастье любит тишину, и чем похвалишься, без того и останешься. Берегите звезд от чужих глаз и от врагов – конкурентов и хедхантеров. Не хвалите публично и не публикуйте имена звезд на корпоративном сайте. Пусть ваши звезды не указывают в своих профилях в социальных сетях название компании, где они работают. Информация о ваших лучших работниках, об их стаже и внутренних достижениях, является коммерческой тайной! Чем меньше такой информации о ваших сотрудниках можно найти, тем сложнее «украсть» их.

Их надо любить и беречь, поскольку основную прибыль приносят именно они и основная нагрузка ложится на их плечи. Поэтому после завершения очередного удачного проекта им нужно признание от окружающих, особенно от значимых для них людей, то есть от вас. Как только вы перестанете их хвалить, они начнут искать место, где почувствуют себя нужными и ценными. И не исключено, что таким местом окажется офис вашего конкурента.

Важно не переборщить с похвалой, иначе у ваших звезд тоже начнется звездная болезнь, а вам потом придется лопатой сшибать корону. Поэтому соблюдайте баланс и не забывайте о других сотрудниках. И, что очень важно, откажитесь от признания «избранных», иначе остальные сотрудники почувствуют себя ущербными и ни на что не способными.

Можете дать статус звездному сотруднику, сохраняя прежние обязанности и систему мотивации. Именно статус, а не руководящую должность. Частая ошибка – ставить такого сотрудника руководителем. Владелец одной компании, заметив, что почти больше половины продаж делает один сотрудник, незамедлительно назначил его руководителем отдела продаж. В итоге человек, взвалив на свои плечи административные и управленческие функции, фактически прекратил заниматься личными продажами. На них просто не оставалось времени. В итоге продажи упали почти вдвое. А новоиспеченный руководитель отдела продаж разочаровался и ушел в другую компанию.

Для многих людей единственным стимулом для работы являются деньги. Это касается и простых менеджеров, и владельцев бизнеса. Для некоторых людей это временное явление: как только они начинают зарабатывать, у них включается другой критерий – их начинает привлекать успех, саморазвитие, жажда победы. Мы не говорим о тех, кто выбрал работу не по душевной склонности, а по совершенно иным критериям: близость к дому, низкие нагрузки, свободный график, хороший социальный пакет и т. д. Мы говорим о первоклассных, звездных сотрудниках, для которых деньги стоят на втором или даже на третьем месте. Для которых гораздо важнее оказывается желание постоянно соревноваться с самим собой, сделать максимум того, на что они способны. Это другая каста сотрудников. У них есть бойцовский дух. Поэтому материальная мотивация по отношению к ним практически не работает. Как правило, размеры их окладов, бонусов, премий и так гораздо выше, чем у других сотрудников того же статуса. Самое главное для них – чтобы система мотиваций была прозрачна и справедлива.

Это не означает, что звездные сотрудники – бессребреники. Разумеется, им тоже нужны деньги. Просто в отличие от других, у них развита внутренняя мотивация. Они хотят и умеют заработать столько, сколько им надо, на то они и профессионалы. Только не мешайте им. Оплачивайте заслуги своих звездных сотрудников щедро и по справедливости. Особенно важно не забывать всегда вовремя и щедро назначать им переменную часть жалования, всевозможные бонусы и премии. Для них это не самоцель, а мерило их успешности в избранном деле, признание реальных заслуг.

Кстати, не все звездные сотрудники любят командную работу, и на то есть одна простая причина: они мыслят куда масштабнее, чем рядовые сотрудники, оперативнее реагируют на изменения ситуации. Они не любят слабых и предпочитают работать с такими же звездами.

Их очень утомляет однообразие, поэтому старайтесь находить для звездного сотрудника сложные амбициозные задачи, бросайте вызов их талантам и способностям. Давайте им шанс проявить себя, реализовать свой потенциал – это лучший стимул для таких работников. Звезды хотят значимых достижений в профессии. Даже при высокой оплате и регулярном моральном поощрении звезда начнет угасать без новых интересных задач. Он почувствует себя винтиком в вашем бизнесе, ему будет казаться, что вы его используете и не доверяете ему. Время от времени ставьте звездному сотруднику новые задачи, доверяйте новые направления в вашем бизнесе – например, новый отдел. Как вариант, назначьте его креативным маркетологом. Пока он не добьется поставленной цели в этом направлении, он точно не уйдет. Самое главное – не мешайте работать звездам, а, наоборот, создайте им все условия для эффективной работы. Дайте свободу в действиях и стремлениях, без нее они быстро утратят интерес и чувство нужности делу. По духу такие сотрудники больше предприниматели, чем исполнители, так что не бойтесь и давайте им больше полномочий.

Свобода для ваших подчиненных заключается в том, чтобы брать на себя ответственность за свои ошибки. Ошибается любой, кто хоть что-то делает. Только не стоит наказывать рублем. Это то же самое, что стрелять в медведя из пневматического ружья: только разозлите. Чтобы уменьшить количество ошибок, обсудите совместно стратегические вопросы – а потом отойдите в сторону и вмешайтесь лишь в случае крайней необходимости. Полностью передайте своим подчиненным все тактические вопросы. Главное – заранее обговорить, какой «кнут» предусмотрен за возможные ошибки. В итоге подчиненный превратится в полноценного бизнес-партнера.

Для звездных сотрудников свобода также означает возможность без помех делать свою работу на все 150 % – и более того. Их раздражает, когда вокруг симулируют бурную деятельность бездельники и интриганы. По возможности, оградите звездного сотрудника от таких симулянтов. Звезды любят общаться с людьми умнее и успешнее себя. Их принцип – «лучше быть глупым среди мудрецов, чем мудрым среди глупцов». Они любят учиться, развиваться и создавать что-то новое. У таких сотрудников есть предпринимательский дух. Они думают иначе, они работают по-другому. Зачастую такие звездные сотрудники раздражают менее успешных. Появляются завистники, которые в любой момент могут подставить им ногу. Вместо единой команды появляются группировки. Этого можно избежать, если звездной будет вся команда.

Если вы уверены, что у звездного сотрудника есть деловая хватка и предпринимательский дух, почему бы, в конце концов, не дать ему долю в бизнесе? Он будет относиться к работе как партнер, а не наемный работник. А партнер уж точно не бросит вас, польстившись на заманчивое предложение конкурентов.

Лучшие сотрудники работают в лучшей компании. Даже наоборот: в лучшей компании должны работать лучшие сотрудники. Это редкость – появление звезды в фирме-посредственности. Впрочем, лучшие в профессии вообще редко тратят много времени на поиск новой работы.