Текст книги "Первый после бога. Не будьте просто начальником"

Если ваш звездный сотрудник решил уйти – он точно уйдет, его уже не остановить. Поверьте, он долго вынашивал это решение, и разрушить его планы вам не удастся. Сотрудника можно удержать, в первую очередь, человеческими отношениями, умением правильно ставить новые задачи, – и лишь в последнюю очередь – деньгами. И делать это нужно задолго до того, как он начнет задумываться о своем уходе. Еще раз: человеческое отношение, новые задачи, хорошая зарплата и, может быть, доля в бизнесе. Как только появились первые, едва уловимые признаки того, что звездный сотрудник задумывается об уходе, – а это проявляется не только в показателях, но и в поведении, – срочно нужно поговорить об этом с ним. Выяснить, не поздно ли еще сделать все возможное, чтобы сохранить такого человека в своем коллективе.

Говорят, незаменимых не бывают. Но только в этом случае замена вам обойдется неоправданно дорого. Уволить такого ценного сотрудника нелегко по политическим соображениям: много знает и умеет, в него много вложено. При этом звезда всегда востребована на рынке. Ваш конкурент не упустит шанса взять звезду к себе, предложив все то, что по каким-то причинам не смогли предложить вы, – и все равно останется в выигрыше. Как вариант, уйдя от вас, звезда может открыть собственное дело, увеличив число ваших конкурентов, – да еще и прихватив с собой «своих», а по сути ваших клиентов. Теперь посчитайте, во сколько вам обойдется уход такого сотрудника. А уж когда нагрянет кризис, вы не раз и не два пожалеете, что не смогли удержать его в своей компании. Все будут прятаться за вашей спиной в ожидании стабильности. Вы почувствуете себя одиноким, поскольку в коллективе остались одни исполнители, а бойцов нет.

Первый после бога должен уметь не только растить звездных сотрудников, но еще беречь и удерживать их.

Не давайте тиграм конфеты, собакам фрукты

– Послушай, горец, почему ты так легко ходишь по стволу дерева над пропастью, тогда как я, двигаясь по этому дереву, буквально трясусь от страха?

– Когда я иду по этому дереву на ту сторону, то спешу за водой, без нее моя семья и я погибнем от жажды, а когда я возвращаюсь, так хочу видеть мою семью, что даже не думаю о пропасти внизу…

– Так что мне делать со своим страхом? Как ходить над пропастью и не бояться?

– Только мощное желание или крайняя нужда заставят тебя забыть, что ты идешь над пропастью.

ВОСТОЧНАЯ ПРИТЧА

Когда я работал в немецкой страховой компании юнит-менеджером (по-нашему, руководителем отдела продаж), начальство решило устроить конкурс по «холодным» звонкам. Задача состояла не только в том, чтобы делать как можно больше таких звонков, но и назначить как можно больше встреч с потенциальными клиентами. Мы продавали страхование жизни, а такой продукт интересен далеко не всем. Пока назначишь одну встречу, услышишь сотню отказов.

В условленный день все подготовились, даже руководители отделов. Все должны были продавать страхование жизни. Когда дали старт, мы начали звонить по заранее подготовленным телефонным базам. Конкурс длился всего четыре часа. Затем начали подсчитывать количество звонков и назначенных встреч. Два продавца назначили по пять встреч, я – четыре, остальные еще меньше. Победитель мог быть только один. Руководство решило, что победителем будет тот, кто назначил свои встречи раньше другого. Кажется, победителю подарили деловой кейс. Если бы приз был стоящим, я бы запомнил. Зато я точно помню, что вторая победительница, девушка, тоже назначившая пять встреч, ушла в слезах. Результат был ужасным: победитель был недоволен призом (ради него можно было совсем не стараться), остальные участники – результатом.

Если вы решили организовать конкурс с целью мотивации, сначала задайте себе вопрос: для чего? Если ради забавы, праздника для всех участников, это одно дело. Нужно помнить, что конкурс является опасным инструментом для мотивации. Не всем может понравиться сам приз. А кто-то заранее считает себя неудачником – он воспринимает такие конкурсы весьма болезненно. Некоторые уверены, что вы намеренно отвлекаете их от настоящей работы. Что вы будете делать, если большинство останется недовольно результатами? Вы уверены, что все участники находятся в равных условиях и имеют одинаковые шансы на победу? И вообще – что вы планируете делать по завершении конкурса?

Для чего нужна мотивация? Для того, чтобы ваши сотрудники работали упорнее, чтобы чувствовали, что они что-то получают в обмен на свои старания. Иногда придуманная руководителем мотивация больше демотивирует, причем всех сотрудников сразу. В итоге падают и производительность труда, и репутация руководителя, и доверие к любым мероприятиям подобного рода.

Помните: если какая-та система мотивации сработала в одной компании, это не означает, что в вашей компании она приведет к тому же результату. Как-то один мой клиент, владелец небольшой компании, придумал мотивационное соревнование для отдела продаж. По его задумке, лучший продавец получал в награду отпуск в Турции. Я спросил: «А по каким параметрам ты будешь определять лучшего? Если другие сделали план продаж на 70 %, а он – на 90 %, он считается лучшим? И почему в Турцию? Может, кто-то из них мечтает о Канарских островах? А кому-то куда желательнее получить денежную премию, потому что его жена мечтает о шубе…» Клиент задумался – и отказался от своей идеи.

Первое правило мотивации: награда должна быть справедливой. Второе правило: нужен индивидуальный подход. Это не означает, что для каждого сотрудника обязательно придумывать свою систему мотивации. Достаточно, чтобы для каждой категории работников система мотивации была одинаковой. Материальную мотивацию нужно делать справедливой и прозрачной для всех.

Например, для менеджеров по продажам предусмотрен оклад и бонусы с продаж. Причем бонусы должны быть нарастающими. Поэтому бонусная часть вознаграждения называется переменной частью. Чем больше сотрудник продает, тем больше зарабатывает. Хороший руководитель понимает, что у менеджеров по холодным звонкам, по продажам и по работе с ключевыми клиентами система бонусов должна быть разной. У менеджера по работе с ключевыми клиентами (KAM – Key Account Manager) система мотивации кардинально отличается от менеджера по продажам. А мотивация менеджера по продажам должна отличаться от мотивации менеджера по работе с клиентами. Они все продавцы, но они тратят разные усилия, разное время и обладают разными навыками. Чтобы ваш автомобиль ездил, нужно заливать в бак горючее. Подъезжая к заправочной станции, вы знаете, какое топливо подходит именно для вашего автомобиля. Одни ездят на 92-м бензине, другим нужен 95-й, а некоторые заправляются сжиженным газом. Если заливать топливо не по инструкции, в скором времени мотор выйдет из строя, и вам придется долго чинить его, тратя серьезные средства. Система мотивации должна учитывать индивидуальные особенности каждой категории сотрудников.

Мы все трудимся, чтобы заработать, – но не все работают только ради денег. У каждого из нас есть свои ценности.

Представьте, что в одном отделе продаж работают десять продавцов. Двое всегда перевыполняют план продаж. Трое с трудом его выполняют. А еще пятеро менеджеров с работой вообще не справляются. Почему у них такие разные результаты? У двоих передовиков есть конкретные цели и ценности в жизни: один хочет делать карьеру, а другой получает удовольствие от собственных достижений. Трое, пусть и с трудом, но выполняющие план продаж, хотят получить бонусы в конце месяца. А вот у остальных пятерых вместо целей есть только абстрактные желания. Если прямо спросить, ответ будет примерно таким: «почаще отдыхать на море, купить шикарную машину, обедать в дорогих ресторанах», – словом «жить на широкую ногу». Они распыляются в своих желаниях, мыслят шаблонно. Для них это не цели, а мечты. Они не задумываются о том, что для исполнения желаний необходимо работать много и эффективно. Мне кажется, систему мотивации придумали именно для таких заблудившихся в своих желаниях сотрудников.

Самый известный борец против режима апартеида в ЮАР, Нельсон Мандела, писал: «Видение без действия – лишь мечта. Действие без видения – пустая трата времени. Видение, подкрепленное действием, меняет мир». Здесь задача руководителя – понять истинные ценности своих подчиненных и направить их старания в правильном направлении, выгодном и им самим, и вашей компании.

Иногда сотрудники воспринимают систему мотивации как манипуляцию. Все зависит от того, как вы преподносите информацию. Иногда мотивационная беседа звучит так: «Если выполнишь то, что я скажу, – получишь награду». В детстве я любил цирк. Каждый раз, когда в наши края приезжал передвижной цирк, я оттуда просто не выходил. Мне было интересно узнать, что дрессировщики дают своим подопечным каждый раз, когда те выполняют определенные трюки. Ведь не все животные любят сладкое. И наблюдал: тиграм дают кусочек мяса, дельфины получают рыбу, собаки – сыр, обезьяны – фрукты и т. д. А еще мне было интересно, показывают ли животные трюки, когда их кормят за кулисами, или спокойно принимают пищу как нечто само собой разумеющееся? А что будет, если на сцене не давать «пряник» за трюки? Животные откажутся выполнять указания дрессировщика? Какие у них настоящие ценности: еда или свобода? Уверен, все животные выбрали бы свободу, если бы у них спросили. Детские воспоминания часто помогают мне как руководителю отвечать на многие вопросы, начинающиеся с «почему». Почему все время нужно мотивировать подчиненных? Почему руководители думают, что стандартная система мотивации подходит всем сотрудникам? Почему своим клиентам мы предлагаем «индивидуальный подход» и разную систему скидок, а сотрудникам – один вариант на всех? Если совсем не мотивировать сотрудников, есть ли шанс получать то, что от них ожидаем?

В зависимости от того, какие ценности важнее для сотрудника, нужно применять либо индивидуальную, либо точечную мотивацию. Точечная мотивация лучше работает с нематериальными ценностями. У меня было трое продавцов разного возраста. Для каждого надо было придумать конкретную мотивацию. Первой – женщине средних лет с устоявшейся жизнью – семья, дети, дача – я пообещал, что, если она сделает план встреч на 120 %, сможет в пятницу уйти в 12:00. Второй, молодой парень, попросил разрешения прийти в понедельник к 12 часам после бурных выходных (тоже при условии, если до конца недели сделает свой план на 120 %). А у третьего продавца, молодой девушки, был выбор: либо уйти в пятницу пораньше, либо в понедельник прийти позже. Она сама могла выбирать, что ей важнее. При этом компания ни копейки не тратила на мотивацию. Наоборот, они всегда перевыполняли свой план продаж.

Есть старая история о брокере, который перед смертью позвал к себе трех сыновей.

– Ты, – обратился к старшему, – унаследуешь мой дом и будешь жить там со своей семьей.

– Тебе, – продолжил он среднему, – я оставляю все свои деньги.

– А ты, – сказал брокер младшему, – единственный из братьев, кто унаследовал мою профессию. Тебе я оставляю двух своих клиентов, которые будут кормить тебя всю жизнь.

База клиентов – это часть материальной мотивации. Часто руководитель не умеет делить базу клиентов между сотрудниками. Если сотрудник увольняется, его базу надо делить между другими продавцами по справедливости. Если вы собираетесь брать нового сотрудника, вы заранее должны предупредить его, что отдаете базу на время. Если ваш сотрудник долго охотился за одним ключевым клиентом, привел его, работает, а потом вы попросите отдать этого клиента новичку, это будет очень несправедливо. Мотивируя одного сотрудника, легко демотивировать остальных.

Мотивация у человека либо есть, либо ее нет. Если у сотрудника совсем нет внутренней мотивации, вам вряд ли найти его мотивационную «точку G». Все люди мотивированы в разной степени. Важно понять, чем и почему. К примеру, ваш сотрудник хочет заработать и даже знает, какая ежемесячная сумма ему нужна. Если спросить у него, чем он мотивирован, он упомянет семью, детей и желание их обеспечить. Для него семейные ценности важнее всего, а заработок – только ресурс. В этом случае сотрудника можно мотивировать стабильным доходом и карьерными возможностями, чтобы он был спокоен за будущее своих близких. И не забудьте про новогодние подарки для его детей! Поэтому, прежде чем мотивировать сотрудников, неплохо было бы прямо спросить, чего они хотят, – если, конечно у вас не развиты телепатические способности. У каждого сотрудника свои потребности и желания.

Не давайте тиграм конфеты, собакам фрукты, а верблюдам рыбу. Дрессировщики своим подопечным не только дают нужный продукт для мотивации, но и хвалят каждый раз, когда те выполняют трюк. Дайте сотрудникам то, что они хотят, а не то, что вам хочется, или то, что можете дать. И не забывайте о похвале. Хвалите не только за сделанную работу, но и за то, что они получили за эту работу достойное вознаграждение. Когда кто-то из моих подчиненных говорит, что хочет съездить на отдых, купить автомобиль или планирует взять ипотечный кредит, я радуюсь.

После Великой Отечественной войны немецкие пленные строили дома, работали на фабриках и заводах, в шахтах и т. д. Они даже получали небольшое жалование за свою работу. Руководство страны, чтобы ускорить темп работы и поскорее восстановить экономику, решило мотивировать пленных: им подняли зарплату. Но ситуация не изменилась. Тогда решили поднять паек тем, кто лучше работает. Однако результата удалось добиться только тогда, когда было дано обещание сократить «передовикам» сроки и вернуть их на родину досрочно. Мотивация была найдена: немецких пленных интересовали только две вещи – выжить и вернуться домой. Это были их истинные ценности, и они такой шанс получили. В итоге производительность увеличилась в разы. Среди военнопленных были даже ударники, которые перевыполняли норму в несколько раз.

Лучше всего грамотно сочетать нематериальную мотивацию с материальными выгодами. Конечно, похвалы не кормят, не греют и шубы из них не сошьешь. Но, как говорится, «доброе слово и кошке приятно». Если вы считаете, что сотрудника, который получает достаточно большую зарплату, нет смысла мотивировать – вы ошибаетесь. Все люди хотят внимания, которое не купишь за деньги. Иногда им не хватает обычной похвалы от своего руководителя.

Иногда нематериальная мотивация может даже демотивировать сотрудника. Большинство не стремится каждый месяц становиться «лучшим продавцом», если это не приносит никаких ощутимых дивидендов. Недаром многие государственные награды дополняются вполне конкретными материальными благами.

Я – сторонник подхода, при котором в компании все занимаются продажами. Только каждый на своем месте и выполняя свою работу. Чтобы увеличить производительность труда, можно материально мотивировать всех сотрудников, а не только занятых непосредственно в отделе продаж. Например, маркетологов – за увеличение количества входящих обращений клиентов, снабженцев – за своевременные поставки, бухгалтеров – за вовремя выставленные счета и сданные отчеты, водителей – за оперативную доставку и т. д. Главное, чтобы правила были справедливыми, прозрачными, точными, измеряемыми и привязанными ко времени. Тогда вы не получите негатива и сопротивления со стороны сотрудников.

На одном предприятии Генри Форда работала очень интересная бригада. Интересна она была тем, что получала деньги не за труд, а за отдых. Как вы думаете, почему работа этой бригады была устроена подобным образом? Все просто: это была сервисная бригада, отвечавшая за бесперебойную работу конвейера. Проще говоря – ремонтники. Они получали зарплату только за то время, пока сидели в комнате отдыха. Как только зажигался сигнал поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги. В результате они, во-первых, всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха. А во-вторых, делали ремонт максимально качественно, чтобы им не пришлось еще раз покидать комнату из-за повторной поломки.

Наивно считать, что чем сильнее мотивирован человек, тем больше шансов, что он добьется успеха. Это так же неверно, как утверждение, что автомобиль с более мощным двигателем всегда приедет к цели быстрее, чем менее мощная машина. В действительности все зависит от того, хочет ли водитель ехать быстрее, или его вполне устраивает неспешная поездка. Человек на дорогом спортивном автомобиле может ехать со средней скоростью и получать удовольствие от вождения. Кто-то тратит полтора часа на дорогу в электричке, чтобы добраться до офиса, и рад, что работает в этой компании. Такому сотруднику нравится коллектив, руководитель и то, чем он занимается. А кто-то живет в пяти минутах ходьбы от работы, и непосредственная близость расположения офиса – его единственная мотивация трудиться именно в этой компании. Мотивация часто зависит от коллектива, атмосферы и руководителя. Лучшая мотивация для многих сотрудников – интересная работа. А сколько вы готовы платить за то, что ваш подчиненный любит свою работу? Когда руководитель ставит задачу, сотрудник либо хочет, либо может. Конечно, идеальный вариант – «хочу и могу», но на деле чаще мотивирует «могу». «Могу» – значит, работа по силам сотруднику, однако особого желания ей заниматься у него нет, разве что за дополнительное вознаграждение. «Хочу» – значит, работа по душе, она «заводит» и вдохновляет исполнителя без дополнительной мотивации. Получая вознаграждение за любимую работу, сотрудник воспримет его не как манипуляцию, а как признание своих заслуг.

В одной компании по просьбе заказчика внедрили систему мотивации: некурящим сотрудникам доплачивалась весомая денежная премия. Таким образом, персонал планировалось мотивировать не тратить время на перекуры и повысить производительность труда. Все имеющие эту дурную привычку сотрудники перестали курить в рабочее время, зато, выйдя из офиса, жадно начинали дымить. Они хотели курить, но могли потерпеть, чтобы получить деньги за «могу».

Моя однокашница, с которой мы проходили курсы бизнес-тренеров, не стала работать по профессии, а устроилась PR-менеджером в косметическую компанию. Ее работа заключалась в том, чтобы сидеть в социальных сетях и изучать мнения покупателей, работать с отзывами и т. д. Девушка признавалась, что и так любила сидеть в интернете, так что была рада предаваться своему развлечению еще и за деньги. Для нее это была не работа, а мечта. Она получала за «хочу» и работала с большим энтузиазмом.

Когда сотрудник делает свою работу через «не хочу», он использует следующие фразы:

 
Я должен…
Я обязан…
Мне заплатят, если я сделаю…
Я не хочу подводить…
Руководитель будет ругать…
Я стараюсь…
Придется сделать… и т. д.
 

А сотрудник, которому работа в радость, говорит совсем иначе:

 
Я получаю удовольствие…
Мне так нравится делать…
Обожаю свою работу…
Это работа моей мечты…
Занимаясь этим, я получаю опыт…
Не чувствую, как летит время…
Я получаю удовлетворение от разрешения трудных задач… и т. д.
 

Обеспечьте своих подчиненных интересной работой, и у них появится страсть и энтузиазм, а вы будете тратить меньше усилий на мотивацию и контроль. Когда человек занимается любимым делом, он достигает гораздо большего. Самое интересное: важнее не то, что сотрудники полностью выполняют поставленные перед ними задачи, а то, почему и как они это делают.

Каждый работающий на вас сотрудник должен знать и понимать систему мотивации. Человек вряд ли станет переплывать реку, не зная, что ждет его на том брегу. Если сотрудник будет знать, сколько заработает в конце месяца, приложив определенные усилия, он превратиться в вашего бизнес-партнера. Прежде чем мотивировать, подумайте, что в итоге хотите получить. Как писал наш американский коллега Джим Рон, «одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота».

Первый после бога должен изначально подобрать для своей команды правильных сотрудников и правильно их мотивировать.

Личный пример заразителен

Пример действует сильнее угрозы.

ПЬЕР КОРНЕЛЬ (1606–1684),

французский драматург

Как-то в отделе продаж сотрудники уже второй месяц не могли выполнить установленный мною план. Пытался менять систему мотивации, контролировать весь процесс работы. С каждым разговаривал тет-а-тет, но все, будто сговорившись, отвечали: «Сейчас кризис, клиенты не хотят покупать, план продаж невозможно выполнить». Вот тогда я решил серьезно поговорить с продавцами – вплоть до показательного увольнения кого-нибудь из них. До совещания готовил максимально эффектную речь, хотя и сам не знал еще, чем оно закончится. Может, они дадут клятву, что выполнят план продаж, а может, с кем-то придется расстаться. Увольнять подчиненного для меня всегда трудно. Не потому, что я такой добрый, просто искренне жаль времени и сил, потраченных на подбор, адаптацию. В итоге каждый сотрудник, проработавший в компании какое-то время, становится слишком ценным, чтобы с легкостью с ним расставаться.

В назначенное время я собрал в кабинете всех, кроме одного сотрудника, занятого телефонными переговорами. Поскольку прибыль компании приносит клиент, а не руководитель, я всегда следовал тому правилу, что в подобной ситуации начальство может и подождать. Так что перед началом нашего совещания возникла небольшая пауза. Сотрудники либо не догадывались, насколько серьезный разговор предстоит, либо делали вид, что не знают. Так что все улыбались и были, что называется, в приподнятом настроении.

Поскольку начало беседы откладывалось, решили просто поболтать. На меня тут же посыпались вопросы:

– Мурат, давно хотели спросить, как вы попали в Москву?

– Как вам удалось выучить русский язык?

– А как начали писать книги? И т. д.

Ну, что ж, подумал я, есть время, пока ждем задержавшегося сотрудника. Почему бы и не рассказать.

В юности я мечтал стать кинорежиссером. В 1991 г. переехал в Ташкент и днем занимался в обычной школе, а по вечерам снимался в киностудии, приобщаясь к выбранной профессии. Была великая мечта – поступить во ВГИК. Знакомый режиссер честно предупредил, что на ВГИК у меня шансов нет, там всё по блату, и посоветовал: «Разбираешься в кинобизнесе – учись на экономиста, будешь продюсером». В те годы о профессии кинопродюсера мы знали только по титрам к западным фильмам. Я так и сделал – поступил в Ферганский государственный университет. С моими амбициями было недостаточно учиться на простого экономиста, так что я выбрал самый престижный факультет – Международные экономические отношения – и поступил.

Потом сокурсники часто спрашивали, как мне удалось занять третье место среди 156 абитуриентов. А я просто придумал себе программу и все 40 дней, отведенных на подготовку к экзаменам, ей следовал. Два часа на математику, два на английский и час на родной язык. Потом повторить. Итого, десять часов ежедневно. По этим трем предметам я наизусть знал все учебники с 7-го по 11-й класс. Каждую тему читал по три раза: сначала материал казался очень сложным, потом он становился понятнее, а на третий раз приходило понимание. Так и поступил – без репетиторов, только благодаря самоподготовке. Тогда я понял, что для меня нет ничего невозможного. Было бы желание и достойная цель.

В конце 1996 г., когда я учился уже на последнем курс, мне пришла телеграмма от руководителя киношколы, которую я когда-то не смог закончить. В телеграмме говорилось, что им нужны люди для развития киностудии. Я подумал, что Бог решил дать мне еще один шанс.

В тот же день я позвонил в Москву и выяснил, что у кинорежиссера есть своя частная киностудия. Я рассказал, что оканчиваю Ферганский университет по специальности «экономист-международник», хорошо владею английским языком и компьютером. Только не смейтесь, в те годы компьютеры только появились, и владение ими было серьезным навыком. Я просто очень хотел работать в сфере киноиндустрии. Мне даже не пришлось его долго уговаривать, режиссер сам предложил мне стажировку в московской киностудии. Руководство университета пошло мне на встречу, я смог сдать экзамены досрочно и уехать в Москву.

11 января 1997 г. я впервые прилетел в столицу России, чтобы покорить этот неприступный город. Москва мне очень понравилась своей насыщенной жизнью и интенсивностью. Я подумал о том, какие возможности здесь открываются. После того как решился жилищный вопрос, я, наконец, приступил к работе кинопродюсера. Основной моей функцией было зарабатывание средств, которые позволяли бы киностудии существовать. Каждый день встречи со звездами кино и театра, с известными бизнесменами и политиками. Вот только в первый же день стало ясно, что передо мной стоит очень высокий барьер – языковой. Сказать, что я плохо знал русский язык, было бы слишком мягко. Я ОЧЕНЬ ПЛОХО ЗНАЛ РУССКИЙ ЯЗЫК.

Читал-то я без труда, потому что в Советском Союзе основным алфавитом была кириллица. Кое-как понимал – в школе был отличником и любил уроки русского языка и литературы. Вот говорить и излагать свои мысли было очень сложно – сказывалось отсутствие практики. Тогда я поставил перед собой цель: в кратчайшие сроки выучить русский язык. Раз ты работаешь в России, встречаешься и ведешь переговоры с такими серьезными людьми – значит, просто обязан хорошо говорить по-русски, иначе невозможно донести свои мысли до собеседника.

Конечно, в первое время лишних денег на книги не было, так что приходилось читать бесплатные газеты и журналы – все, какие попадались. Читал подряд, от рекламных объявлений до выходных данных. Тогда я жил в районе станции метро Аэропорт и специально ходил в гостиницу «Аэростар» за бесплатной периодикой, которая регулярно обновлялась на столике в холле. Дома читал вслух, громко, отрабатывая артикуляцию. До таких благ цивилизации, как Google или Википедия, было еще далеко, так что, если в тексте встречались незнакомые слова, приходилось обращаться за разъяснениями буквально к первому встречному. И неважно, где я находился в этот момент – на улице, в парке или в общественном транспорте. К моему удивлению, незнакомые люди самых разных возрастов с уважением относились к моей просьбе и пытались помочь по мере сил.

Однажды зимним вечером я шел домой и заметил у стоящего во дворе мусорного контейнера стопку книг. Тогда я еще не знал, что у москвичей принято не выбрасывать ненужные им книги, а складывать у контейнеров – вдруг кому-то пригодятся. Когда подошел поближе, то увидел, что в контейнере роется какой-то бездомный. Я решил, что книги он отложил для себя, поэтому вежливо спросил, нельзя ли мне взять одну.

Тот удивленно посмотрел на меня, потом на книги. После недолгой паузы достал из стопки одну, протянул мне и произнес, как тост: «Дарю!» Я почувствовал себя на седьмом небе от счастья. Ведь эта была первая книга на русском языке, которая у меня появилась в Москве. Я не шел домой, а летел. Я даже в эйфории забыл сказать спасибо. Мне было ужасно интересно, какую книгу мне подарила судьба. Под ближайшим фонарем я рассмотрел свое сокровище и не поверил глазам. Это была «Грамматика русского языка»! Почти месяц я не выпускал ее из рук, прочитал вдоль и поперек. Книга очень помогла мне выучить русский язык. А позже, как только появилась такая возможность, купил словарь русского языка Ожегова и прочитал от а до я. Потом начал читать книги по бизнесу, каждый день изучая по нескольку страниц. И все это благодаря тому человеку без определенного места жительства, с которым однажды свела меня судьба.

Закончив свою историю, я заметил, что задержавшийся сотрудник давно уже сидит в кабинете и тоже внимательно слушает. А главное – все мои подопечные всерьез задумались. У них что-то изменилось в сознании – это было видно по их взглядам, по тому, как они смотрели куда-то вдаль, как дышали. Я не стал продолжать совещание и просто скомандовал: «Работаем!».

В конце месяца отдел перевыполнил план продаж. Люди поверили, что нет ничего невозможного – было бы желание. Больше того: теперь она сами начали предлагать новые идеи по работе с клиентами, по сервису и продвижению услуг. Я всегда материально поощрял такие инициативы, но раньше это было, скорее, редкостью, а тут всевозможные ноу-хау посыпались как из рога изобилия.

Я точно могу сказать, что некоторые ваши подчиненные считают организацию бизнеса чем-то простым – только некоторым, например вам, повезло. Для них вы – всего лишь человек, который платит зарплату. Расскажите им, как добились успеха, через какие огонь, воду и медные трубы пришлось для этого пройти. Ваши подчиненные должны понимать, что вы тоже были обычным наемным сотрудником. Иногда приходилось работать в нескольких местах, а по вечерам «бомбить» на стареньком автомобиле. Пусть они почувствуют, что главная разница между вами – то, что, в отличие от них, вы к чему-то стремились. Расскажите, каких высот добились в жизни. Уверен: среди руководителей хватает мастеров спорта, кандидатов наук, авторов изобретений и т. д.

Лучше быть примером, чем подавать его. Подчиненные всегда хотят видеть в руководителе не только администратора или официального работника, которому необходимо подчиняться, но и человека, которому можно верить. За которым идут не потому, что «начальство», а потому, что испытывают подлинное уважение. Ваши сотрудники прежде всего оценивают ваши человеческие качества и в этом смысле ничем не отличаются от вас.

Сотрудники – как дети, копирующие привычки родителей. Поэтому, если вы хотите, чтобы подчиненные перестали опаздывать, – начните сами приходить на службу пораньше. Если у вас есть привычка перерабатывать, допоздна засиживаясь в офисе, вашим подчиненным будет неудобно уходить ровно в 18:00.

И еще. Если у вас всегда хорошее настроение, подчиненные будут работать воодушевленными. И наоборот: почувствовав вашу слабость, то, что вы сами не верите в будущее бизнеса или нового проекта, их собственная вера в успех пропадет безвозвратно, а значит, и работать они будут спустя рукава. Помните, что ваши личные переживания передаются сотрудникам так же, как и ваш энтузиазм. Негативные эмоции лучше оставлять за порогом офиса.

Первый после бога всегда вдохновляет подчиненных личным примером, причем этот пример должен быть позитивным и эмоциональным. Поверьте, это гораздо эффективнее любых угроз и взысканий!