Текст книги "Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру"

1.2. Корпоративная культура вовлеченности

Важность организационной (корпоративной) культуры для производственной деятельности отмечают многие исследователи (Иванова, Журавлева, 2011; Кириченко, 2009; Лайкер, 2011; Макарова, 2015; Матвеева, 2015; Обознов, Бондаренко, Доценко, 2013; Онучин, Луцкина, Розин, 2012; Чуланова, Костюкова, 2016; Шейн, 2002; Штейгардт, 2017). В данной работе мы будем пользоваться понятием «корпоративная культура», не рассматривая его особенностей и отличий от понятия «организационная культура».

Можно утверждать, что данное понятие «корпоративная культура» является достаточно устойчивым и общепринятым. Раскрывая три уровня культуры: поверхностный, внутренний и глубинный, – Э. Шейн (2002) выделяет внешнее, видимое всеми проявление особенностей культуры, ценности и нормы, провозглашаемые руководством, и глубинные подсознательные убеждения персонала.

А. Н. Занковский отмечает, что при изучении корпоративной культуры важно учитывать два аспекта: культуру как характеристику предприятия, которую необходимо оптимизировать, и как описание особенностей, уникальности конкретной компании (Занковский, 2014). Автор предлагает определить корпоративную культуру как систему ценностей, норм и правил, доминирующих в организации в текущий период времени. Он выделил пять типов культуры, которые отражают этапы ее формирования. Происходит трансформация от разрозненных компонентов культуры или одновременного существования нескольких самостоятельных культур (I этап) через объединение внешних атрибутов (II этап), сближение декларируемых целей и ценностей (III этап), их принятие на когнитивном уровне (IV этап) к единым глубинным ценностям и убеждениям (V этап).

На раскрытии понятия «культура вовлеченности» построена работа Й. Хеллевига (Хеллевиг, 2012). Автор определяет корпоративную культуру как совокупность всех проявлений активности компании, поведения ее руководства и сотрудников и даже технологических процессов. Культура вовлеченности, по его мнению, создает в компании атмосферу, способствующую стремлению каждого сотрудника полностью сосредоточиться на решении не только задачи, поставленной непосредственно перед ним, но и на обеспечении успеха всей компании. При этом очевидно, что культура вовлеченности в первую очередь направлена на успешную реализацию бизнес-стратегии, на получение прибыли. Как уже отмечалось, Й. Хеллевиг подчеркивает, что политика вовлеченности способствует возникновению у человека желания прилагать максимальные усилия изнутри, а не благодаря внешнему стимулированию.

Отмечая отсутствие универсальных правил для различных компаний и отличающихся этапов их развития, А. Штейнгардт (2017) указывает на условия, способствующие формированию вовлеченных работников. Он выделяет миссию, видение, стратегическую цель компании, которые должны быть понятны и приняты всеми сотрудниками. Важно, чтобы лидер компании сам был вовлеченным. Коммуникации с ним сотрудников компании всех уровней должны быть открытыми и частыми, чтобы его решимость, уверенность в успехе, интерес к выполняемой работе передавались остальным. Руководителей всех уровней должны оценивать не только по результатам работы подчиненных, но и по тому, как они участвуют в формировании культуры вовлеченности в компании. Для этого руководители должны знать подчиненных, понимать их потребности. Каждый сотрудник должен реально ощущать, что компания занимается повышением его профессиональных компетенций, развитием его способностей, удовлетворением личных потребностей.

А. С. Егорова подготовила руководство по оценке и повышению вовлеченности персонала, в котором предлагает пошаговую процедуру построения корпоративной культуры вовлеченности, направленной на достижение запланированных бизнес-результатов (Егорова, 2014). Она описывает трудности, которые могут встретиться в процессе исследования, оценки текущего состояния уровня вовлеченности, а также при реализации конкретных мероприятий. Учитывая существование множества способов мотивации, А. С. Егорова считает возможным принимать в расчет не все возможные факторы, а только ведущие мотиваторы для той или иной категории работников конкретной компании в конкретных условиях.

Организации Hewitt Associates, Towers Watson, Gallup Inc., ЭКОПСИ Консалтинг предлагают методики для оценки вовлеченности персонала компаний (Базаров, 2015; Онучин, Луцкина, Розин, 2012). Сравнение оцениваемых ими факторов и сопоставление методик расчета индексов вовлеченности показывают, что для разных типов компаний целесообразны свои подходы. Но в любом случае эффект от использования применяемых методик возможен, если проводится не разовое исследование корпоративной культуры, а учитывается динамика полученных результатов во времени в зависимости от целенаправленно проводимых мероприятий по формированию культуры вовлеченности. Только сопоставляя полученные оценки, можно говорить о положительном или отрицательном влиянии таких мероприятий.

При планировании управления персоналом российских предприятияй необходимо учитывать размер компании и национальные особенности работников.

1.3. Особенности современных крупных российских компаний

При рассмотрении проблемы вовлеченности важно понимать, какой профессиональной деятельностью занимаются работники и в какой компании они трудятся.

Очевидно, что крупный бизнес гораздо эффективнее среднего и малого, а корпоративная культура небольших фирм и крупных наукоемких производственных предприятий существенно различается. К.А. Кравченко отмечает, что предприятия среднего и малого бизнеса обеспечивают занятость значительной части населения и его стабильный доход (Кравченко, 2007). При этом опыт развитых стран со стабильной и растущей экономикой показывает, что именно крупной бизнес (такие корпорации и компании, как General Motors, Roal Dutch, Coca-Cola, Ford Motor, Mitsubishi и другие) определяет уровень экономического развития страны.

В настоящее время существует множество разработок в области управления персоналом небольших компаний. Для крупных компаний реальных предложений, полученных по результатам эмпирических исследований существенно меньше. В лучшем случае это описания истории развития и особенностей компании, которые были подготовлены бывшими руководителями этой организации.

Какие же они – крупные российские компании? Есть ли что-то общее? Возможно ли какое-то обобщение накопленного опыта?

Многие экономисты сравнивают современные крупные российские предприятия с «трубопроводами», которые ничего не производит, но являются «транспортером» денежных потоков в государственную казну. Но в России крупный бизнес – это не только основной налогоплательщик, но и своеобразный экономический «донор» развития регионов (Андрианова,1999; Парфенова, 2013; Пущен, 2006; Хотинская, 2013).

Современные крупные российские компании сформировались в экономических условиях перехода от административно-командной системы к рынку. Начало крупному бизнесу в России было положено в 1992–1993 годах, после издания президентских указов и постановлений правительства о формировании таких компаний, как ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», «ЛУКойл», ОАО «Российские железные дороги», которые рассматриваются как национальное достояние, не имеющее аналогов в мире.

Наметившийся в последние годы переход российской экономики от этапа первоначального накопления капитала к более цивилизованным рыночным отношениям поставил перед большинством крупных компаний вопросы о дальнейшем развитии. Основу современных направлений развития международных корпораций составляют процессы концентрации капитала. Являясь одним из наиболее важных инструментов оптимизации структуры бизнеса, концентрация капитала играет огромную роль в развитии отдельных отраслей и экономики в целом, что чрезвычайно важно для современной России.

В настоящее время существуют различные подходы к определению размеров компаний. Следует отметить, что, несмотря на достаточно большое количество фундаментальных научных исследований по вопросам функционирования крупных хозяйственных комплексов и их роли в развитии национальной экономики, какого-либо устоявшего подхода к оценке особенностей крупных компаний пока не существует. Для определения масштабов и уровня развития компании используются экономические, финансовые показатели, понятия «капитализация», «фундаментальная стоимость», «рыночная стоимость» (последние критерии особенно часто используются западными экономистами), положение организации в отрасли и многие другие подходы (Парфенова, 2013; Хотинская, 2013). Но, по мнению К. А. Кравченко (2007), представляется возможным в первом приближении для идентификации крупных российских компаний использовать наиболее очевидные универсальные критерии:

– оборот (от 100 млн долл. в год);

– численность сотрудников (от 5 тыс. сотрудников).

Крупный бизнес включает следующие основные функции: учет и ведение финансов; маркетинг; материально-техническое обеспечение; производственную и кадровую функцию. Но наряду с основными возможно выполнение и дополнительных функций: научно-исследовательские работы, поддержка инноваций и обеспечение обширных связей с общественными организациями.

Главная особенность крупного бизнеса заключается в том, что для увеличения доходов масштаб деятельности такого вида бизнеса должен постоянно расширяться. Если говорить об экономии и увеличении прибыли, то это, как правило, происходит за счет увеличения размеров предприятия, что, безусловно, приводит к изменению структуры производства и управления. Но большие структуры становятся менее гибкими, не столь быстро реагируют на внешние вызовы, проявляется формализм, бюрократия во внутренней деятельности, для осуществления контроля возникают новые структуры, противоречия между интересами структурных подразделений.

Т. Дил, А. Кеннеди (1999) выделяют четыре типа предприятия на основании характеристик их корпоративных культур:

– Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Портрет типичного сотрудника: бойцовские качества и агрессивные черты характера, твердость в своих решениях, постоянная готовность к соревнованию с другими.

– Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Сотрудники ведут интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Стремление угодить клиенту является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Типичный сотрудник: склонный быстро принимать несложные решения, активный, чаще всего молодого или среднего возраста, что связано с необходимостью много и энергично работать.

– Культура высокого риска и медленной обратной связи. Эта культура распространена в компаниях, где реализуются большие долгосрочные проекты. Тип такой культуры обеспечивает инвестирование существенных технических открытий и фундаментальных научных исследований. В компании ценятся профессиональные навыки и качества сотрудников, высока значимость иерархии и внутренней коммуникации. Работа требует максимальной тщательности и высокой ответственности за результат. Для сотрудников характерны осторожность, терпеливость, основательность.

– Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи порождает неудовлетворенность сотрудников, заставляет их сосредотачиваться на процессе, а не на результате труда.

Авторы отмечают взаимосвязь корпоративной культуры с особенностями производственной деятельности и характеристиками сотрудников этих компаний.

К. А. Кравченко (2006) утверждает, что принципиально механизмы управления персоналом преобразуются не сильно, изменяется только масштаб всех действий. Автор предлагает выделить несколько особенностей, которые отличают крупные компании от средних и небольших:

– наличие цели и стратегия (долгосрочность, высокая степень самостоятельности и ориентация на лучшие технологии как основа для конкуренции на рынке);

– сложная система управления (большое количество управленческих звеньев, разнородность бизнеса, факторы корпоративного управления, особенно в публичных компаниях);

– формализация и бюрократизация всех процессов (приоритетный характер структуры перед человеком; особые требования к порядку и преемственности опыта в связи с большим количеством сотрудников);

– ресурсы и возможности (больше возможностей для инвестиций и развития);

– репутация (повышенные репутационные риски. Репутация является одним из важнейших элементов успеха организации);

– широкая география деятельности (большое количество товаров и услуг требует поиска новых рынков за границами региона производства, выстраивания логистики и поставок);

– устойчивость (меньшая зависимость от краткосрочных колебаний рынка);

– уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом (механизмы социальной ответственности; градообразующие предприятия);

– корпоративная культура как основа сплочения большого количества сотрудников и элемент конкуренции на рынке;

– повышенные требования к качеству управления процессами и людьми.

Особенности подсистемы управления персоналом:

– необходимость и возможность долгосрочного планирования человеческих ресурсов, что связано со значительной стабильностью и самостоятельностью;

– унификация и формализация методов управления персоналом;

– появление новых функций управления персоналом (например, профориентационная работа в учебных заведениях, поиск и управление талантами);

– развитая внутренняя коммуникация с использованием современных информационных сетей;

– высокая социальная ответственность (например, градообразующие предприятия влияют на занятость местного населения, размер заработной платы на крупных предприятиях является индикатором для регионального рынка труда, слабая государственная поддержка социальной инфраструктуры в городах базирования производственных предприятий компании вынуждает крупные компании дополнительно финансировать социальную инфраструктуру и улучшать условия жизни семей сотрудников);

– развитая корпоративная культура;

– возрастание роли подразделений по управлению персоналом;

– повышенная значимость использования передовых информационных технологий при управлении персоналом.

В лучших крупных компаниях провозглашаются такие принципы, как профессионализм, ответственность и нацеленность на результат, уважение опыта и личности, неукоснительное соблюдение принципов равенства по отношению к работникам и уважение их прав, умение и желание работать в команде, готовность к изменениям, открытость, справедливость, инициативность, энергичность. Работникам гарантируются творческая и интересная работа, возможность должностного роста и профессионального развития, конкурентная заработная плата, соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников; социальная ответственность руководства и работников.

Но есть у крупного бизнеса и слабые стороны, в частности при управлении персоналом:

– блокирование горизонтальных связей;

– избыточные отчетность и документооборот;

– неоправданно длительные сроки принятия решений;

– неполная, неструктурированная информация о персонале;

– высокая стоимость кадровых процедур подбора и обучения персонала;

– формирование команд не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности, оценки прежних заслуг;

– конкуренция менеджеров разного уровня между собой;

– негативный настрой в команде к возможности успешного использования новых подходов для решения старых задач;

– отсутствие технологии поиска и разработки механизмов реализации решений.

При наличии каких-то общих характеристик крупные компании в любом случае имеют свою историю, отличительные черты, неповторимую специфику управления технологическими процессами и работы с персоналом. Все это необходимо учитывать при планировании эмпирических исследований в конкретной организации.

1.4. Вовлеченность как феномен российского менталитета

Й. Хеллевиг (2012) отмечает такие особенности россиян, как гибкость и восприимчивость к культуре вовлеченности. Если созданы условия, способствующие реализации их внутренней мотивации, российские сотрудники проявляют творческую активность, энтузиазм, они способны легко «заражаться» общим порывом, чрезвычайно трудолюбивы и преданы компании. Они любознательны, проявляют творческий подход, постоянно стремятся к самосовершенствованию, образованию, обучению. Для россиян важно видеть общую картину, с которой связаны их производственные задачи, и чувствовать личную заинтересованность. Они независимы и свободолюбивы.

Автор утверждает, что ему удалось создать в России компанию «Awara» с культурой вовлеченности, обеспечивающей развитие у сотрудников самодисциплины и внутренней мотивации. По мнению Й. Хеллевига, в компании отсутствуют жесткая иерархия и бюрократия, в работе осуществляется ориентация на принципы управления проектами.

При определении подходов к формированию культуры вовлеченности представляется целесообразным учесть и другие особенности российских работников, в частности, названные М. Делягиным (2017). Автор отмечает, что справедливость – основа русской культуры, а важным проявлением справедливости является требовательность к себе и другим. Для сохранения своего статуса в коллективе необходимо честно и в полном объеме исполнять оговоренные обязанности, а пренебрегающий правами других утрачивает свой статус.

В российской культуре соединяются европейский индивидуализм и азиатская потребность в насильственном внешнем объединении. «Принудительное внешнее объединение с полностью свободных внутренне элементов – формула российского общества. Каждый коллектив раздирается внутри конкуренцией и является монолитом при конкуренции с другими коллективами» (Делягин, 2017). Но именно сочетание единства коллектива по отношению к внешнему фактору и жесткая внутренняя конкуренция создает предпосылки для успешного решения сложных нестандартных задач. Россиянин не может эффективно трудиться, не ставя перед собой сверхзадачи, придающей его труду высший смысл. Он склонен к уникальной, единичной, даже разовой работе, которую он воспринимает как более достойную по сравнению с монотонной однообразной деятельностью. При этом важно, что материальное стимулирование для русского человека является значимым только в рамках решения принятой сверхзадачи и является вторичным по сравнению с одобрением коллег.

И. А. Ильин отмечает, что для России важна духовная составляющая. «Человек, имеющий духовное бытие и характер, говорит и живет иначе: «Я думаю, решаю и поступаю так и только так; иначе я не могу и не хочу, и не должен, и не смею; я не могу хотеть иначе; и не хотел бы иначе мочь; ибо это и только это соответствует сразу – и требованию Божьего дела на земля, и голосу моей совести, в котором мой инстинкт и мой дух слились воедино» (Шмелев, Ильин, 1999, с. 73). «Русскому человеку в массе даны три основные силы: гибкий, крепкий инстинкт самосохранения, изобретательный и подвижный, темпераментный в основном заряде и талантливый в проявлениях; яркая, глубокая, отзывчивая жизнь чувства; и сила созерцающего, образно мыслящего воображения» (там же, с. 77). «Русскому человеку необходимо что-то искренно и сильно любить, что на самом деле заслуживало бы этой любви; и во что-то искренно и крепко верить, что заслуживало бы этой веры…» (там же, с. 77). «Ум и воля приводятся у русского человека в движение любовью (или, соответственно, нелюбовью) и верою» (там же, с. 78).

И. А. Ильин выделяет одну особенность, которая важна для понимания вовлеченности в производственную деятельность. В определенном состоянии не человек охватывает, внимает умом какое-то внешнее для него естество (например, истину), «истина охватывает человеческое сердце и воображение, и ум» (там же, с. 78).

По мнению автора, такое состояние характерно для русского человека. «Человек с духовным характером слышит голос совести не после греха, а до поступка; и этот голос совести не мучает его укором, а предсказывает ему самое лучшее, объективно лучшее в каждом жизненном положении» (там же, с. 86).

Нами проведен анализ корпоративной культуры одного из ведущих российских ракетно-космических предприятий – ПАО «Ракетно-космическая корпорация „Энергия“ имени С.П. Королёва». В книгах Б. Е. Чертока, который был одним из ближайших соратников С. П. Королёва, с начала образования фирмы долгие годы участвовал в создании ракетно-космической техники, приводятся высказывания, характеризующие корпоративную культуру этого предприятия (Черток, 1999).

Автор выделяет удивительную атмосферу работы. «Чувство долга. Долга перед народом, Родиной, родителями, перед будущими поколениями и даже перед всем человечеством. По себе и своим современникам я убедился, что это чувство долга очень стойкое» (там же, с. 7). «Чувство долга и дисциплины превалировало над другими» (там же, с. 13). «С энтузиазмом восприняли принципиально новые идеи, исходившие из королевского Совета. Исторически свойственный крупным военачальникам консерватизм отступил перед открывшейся перспективой совершенно новой ракетной стратегии» (там же, с. 8). «Техническое творчество являлось призванием, смыслом жизни. Чистая наука рассматривалась не как самостоятельная цель, а как средство для достижения технических результатов, а в некоторых случаях и результатов в интересах государственной политики. <…> Индивидуальное научно-техническое творчество сочеталось с организаторской деятельностью, поисками наиболее плодотворных методов работы коллективов. <…> Коллективизм в научной работе оказался совершенно необходимым средством проведения исследований и достижения конечных практических результатов. Наиболее выдающиеся успехи достигались на стыках, сопряжениях различных наук и отраслей техники. Эти успехи были следствием тесной совместной работы ученых разных областей знаний. Только те научные школы добились выдающихся достижений, руководители которых с самого начала смело привлекали к своей творческой деятельности других талантливых людей, способных работать в специфических условиях создания больших систем. <…> Каждый ученый осознавал себя членом гигантской технократической системы, теснейшим образом связанной с государством и идеологией социалистического общества. Все были истинными патриотами, не помышлявшими ни о чем другом, кроме честного служения Родине. Общая мировоззренческая позиция различалась в деталях» (там же, с. 13–14).

Б. Е. Черток отмечает особенности трудовых коллективов и руководителей. «Средний возраст динамиков-теоретиков и разработчиков аппаратуры системы управления составлял 30 лет. Они на „целых" четыре года были старше и опытнее проектантов. Этих четырех лет оказалось достаточно, чтобы сделать реальной, казалось бы, задуманную „понарошку" систему» (там же, с. 172). «Ракетный комплекс – продукт коллективного творчества. <…> Мы в те годы никогда не выпячивали при удачах свою головную роль и не прикрывались смежниками при неудачах по их вине. Правда, мы требовали взаимности. Если виноват – признавай свою вину, ищи причину отказа в своей системе, но не пытайся оправдываться, перекладывая ответственность с целью выглядеть хорошим по всем параметрам. Такой стиль работы утвердился с самого начала на Совете главных» (там же, с. 394).

«Многолетний опыт показал, что даже самые обеспеченные коллективы, перед которыми поставлены целевые задачи по созданию новых систем, каким бы современным оборудованием их ни оснащали и сколько бы средств из госбюджета им ни давали, не способны решить задачу, если у коллектива в целом нет доверия к руководству. Вера в руководство на всех уровнях гораздо важнее для успеха в работе, чем уровень зарплаты, удобное рабочее место и перспектива получить жилплощадь» (там же, с. 281).

«Когда подбираете людей, коих хотите сделать своими единомышленниками, очень важно сформулировать перед любым из них его конкретную задачу, которая входит необходимой составной частью в решение всей проблемы в целом. Эта „целая проблема“ должна быть для творческой личности достаточно привлекательной» (там же, с. 292).

«Очень трудно передать читателю внешнюю и внутреннюю обстановку, определявшую нашу духовную жизнь, коллективизм, идейную убежденность» (там же, с. 218).

Приведенные высказывания позволяют почувствовать ту атмосферу, которая царила в корпорации при ее зарождении, развитии и первых победах. Можно утверждать, что это была корпоративная культура вовлеченности. Но формировалась она людьми с другими ценностями и в других условиях. Возможно ли это возродить в настоящее время?